WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |

Компания ОГО контролирует значительную часть производства и сбыта мяса птицы в регионах производства. Так, в 2000 г. ОГО контролировала 30% рынка птицы в Тульской области, 70% в Астраханской, 40% в Калужской области. Также ей принадлежит 10% оптового рынка мяса бройлеров в Москве, где у нее есть собственные оптовые мощности и розничные магазины. ОГО контролирует 2,5% национального рынка птицы.

Рисунок 5. ОГО: Удельный вес отдельных подразделений в капитале компании, 1997 г. до интеграции

Рисунок 6. ОГО: Удельный вес отдельных подразделений в капитале компании, 2000 г.

        1. Управленческая структура компании (центры прибыли)

Ситуационный анализ в случае с компанией «ОГО» дает типичный случай вертикального интегрирования несельскохозяйственной компании в сельское хозяйство до тех пор, пока не была проанализирована управленческая структура компании. Анализ управленческой структуры компании подводит к выводу о том, что случай с «ОГО» – не является примером вертикальной интеграции, но диверсификации бизнеса.

На этапе своего возникновения всякая фирма представляет собой пирамиду с не очень широким основанием (Рисунок 7, №1). В вершине этой пирамиды находится менеджер, который может непосредственно руководить низовыми работниками фирмы. Далее, с ростом компании, основание пирамиды начинает расширяться, появляются промежуточные руководящие звенья, нарастают сложности непосредственного управления (Рисунок 7, №2). Обычно это приводит к формированию холдингов, когда выделяется управляющая компания и с разной степенью самостоятельности центры формирования прибыли (Рисунок 7, №3). В центре такой структуры находится совет директоров, каждый из которых управляет определенным направление деятельности, к которому принадлежит определенный персонал.

На этом этапе расширения фирма ОГО сформировала собственную структуру, которая существенно отличается от классической структуры холдинга. Структура основана на центрах прибыли. Каждый директор (руководитель центра прибыли) был независим друг от друга, они не составляли совета. Каждый директор руководил определенным сегментом деятельности. Однако в отличие от классического холдинга персонал не принадлежал какой-либо определенной сфере, каждый сотрудник (а это были трейдеры), могли работать с любым из директоров.

Рисунок 7. ОГО: Эволюция управленческой структуры

Такая структура снижала издержки на содержание аппарата (почти в три раза, по оценке руководства компании), создавала конкуренцию, с одной стороны, между директорами отдельных центров за персонал, что повышало оплату труда этого персонала, а с другой стороны – между самим персоналом, что стимулировало рост их квалификации.

Компания не настаивала на необходимости обязательных компаний внутри продуктовой вертикали. Каждое подразделение холдинга может заниматься самостоятельной реализацией своей продукции на открытом рынке (например, сбыт комбикормов), и с другой стороны, каждая птицефабрика может самостоятельно заниматься закупкой комбикормов для откорма птицы на свободном рынке.

Внутрифирменная управленческая структура компании была устроена по принципу так называемых «центров прибыли». Основным условием, которое ставил холдинг перед своими подразделениями, обеспечение определенных отчислений от прибыли, получаемой подразделением. От 50 до 100% прибыли подразделений забирается материнской компанией, которая затем осуществляет инвестиции в развитие подразделений. При поставках продукции и услуг между подразделениями действовали внутрифирменные цены, отличающиеся от рыночных цен.

Таким образом, анализ управленческой структуры компании, позволил сделать вывод о том, что инвестирование в сельское хозяйство: покупка птицефабрик, а также покупка земли и организация собственного производства зерновых и подсолнечника (по данным на начало 2002 г. компания «ОГО» приобрела 13 птицефабрик и занималась производством зерна и подсолнечника на площади более 200 тыс. га), представляли для компании не вертикальную интеграцию, а диверсификацию бизнеса при решении вопроса о рентабельном вложении средств. Это уже второй подобный шаг компании. Впервые, выгодное вложение в непрофильный бизнес компания совершила в середине 90-х годов, осуществив покупку элеваторов на рынке вторичной приватизации (например, покупка Шадринского комбината хлебопродуктов в 1994 г. обошлась компании всего лишь в 686 тыс. долл.).

  1. Последствия деятельности агропродовольственных холдингов в российском сельском хозяйстве

Вопрос о последствиях и перспективах деятельности крупных холдингов в российском сельском хозяйстве находится в центре внимания, как ученых, так политиков. В этой связи следует подчеркнуть, что максимально компетентный ответ на этот вопрос может быть получен, скорее всего после того. как сложится достаточно четкое понимание относительно и мотивов деятельности аграрных холдингов, и масштабов их операций, и перспектив их деятельности. Пока этот вопрос может быть освещен, только с точки зрения постановочной, и основываясь на экспертных оценках специалистов, и на нашем опыте работы в регионах, равно как нашем представлении об экономической стороне их деятельности.

Деятельность агрохолдингов в российском сельском хозяйстве, совершенно очевидно, явление не однозначное, которое несет и положительные и отрицательные моменты.

Отмечая положительный аспекты деятельности агропродовольственных холдингов в сельском хозяйстве, следует еще раз подчеркнуть их связь с притоком в сектор долгосрочных инвестиций (о чем подробно говорилось в работе), поскольку ни государство (через бюджеты разных уровней), ни тем более сельскохозяйственные производители обеспечить аграрный сектор инвестициями не могут.

Сокращению уровня убыточности сельскохозяйственных предприятий (с более 80% в докризисный период до менее 50% по данным за 2001 г.) также в значительной степени способствовал приход в сельское хозяйство крупных «внешних» инвесторов. Выстраиваются новые системы связей с сельхозпроизводителями, включающие, опять таки, сезонное и среднесрочное кредитование, установление более высокого уровня цен с целью привлечения сырья на переработку, переоборудование ферм, покупку скота и обновление техники на фермах за счет несельскохозяйственных компаний.

К этому следует добавить, конечно, и существенное улучшение управления производством на сельскохозяйственных предприятиях, попадающих в орбиту деятельности агрохолдингов. Недаром в качестве одного их мотивов интеграции в сельское хозяйство многие несельскохозяйственные компании отмечают низкую производственную и управленческую культуру в сельском хозяйстве, приводящую к значительным убыткам в процессе производства и неэффективному использованию техники, и, следовательно, необходимость установления прямого управленческого контроля над процессом производства.

С другой стороны, деятельность крупных агрохолдингов порождает ряд серьезных проблем, которые еще требуют своего анализа и осмысления. Возникновение агрохолдингов связывают с проблемой монополизации если не отрасли, то во всяком случае местных и региональных рынков, с соответствующим негативным воздействием на интеграционные процессы и формирование национального рынка продовольствия. В настоящее время отсутствуют данные, которые в ясной форме показывали бы, что среди агрохолдингов уже созданы явные гиганты-монополисты, тогда как данные о концентрации земельных ресурсов не дают ответа на вопрос. Скажем, 300 тыс. га, принадлежащие «Стойлинской Ниве» (Белгородская область), это много или мало (является ли это показателем монополизации) Эти земли распределены между двумя областями (Белгородская и Тамбовская), что составляет 6-10% от площади пашни в этих областях. С другой стороны, планы Интерроса о приобретении около 0,5 млн. га и более, или реально контролируемые Газпромом 0,5 млн. га в обработке - это уже достаточно высокий уровень концентрации земли, если не в регионе, то под эгидой одной компании. Мы говорим о тенденции, а динамика интеграции несельскохозяйственных компаний в сельское хозяйство остается высокой, поэтому уровень концентрации земли может быть существенно повышен в ближайшие годы. К тому же следует иметь в виду, проблема заключается не в уровне концентрации земли (просто - это наиболее доступный показатель из всех имеющихся), а в уровне концентрации производства на региональном уровне. Имея в обработке до 10% процентов земли от общего размера областной пашни агрохолдинг, используя современные методы организации производства, технику и технологии, в состоянии производить гораздо более существенную долю сельскохозяйственной продукции и продовольствия в регионе, приобретая позиции монополиста (например, свинокомплекс «Красногорский» в Челябинской области в настоящее время дает 80% общего объема производимой в области свинины, объединение «Перммолоко» контролирует более 50% рынка молока в Пермской области, есть и другие примеры) со всеми вытекающими отсюда последствия ми (реально или потенциально) в виде создания барьеров для входа в отрасль, вытеснения конкурентов с использованием не конкурентных форм борьбы, поддержания соответствующего высокого уровня цен и т д.

С проблемой монополизации и разрастания размеров агрохолдингов связывают и проблемы эффективности их управления. В настоящее время мы подчеркиваем положительный аспект этой проблемы - агрохолдинги способствуют росту эффективности управления в сельском хозяйстве. С другой стороны, неограниченное разрастание самих холдингов порождает проблему их перерождения в неуправляемые структуры, в которых стирается грань между эффективным и бесконтрольным управлением, с соответствующими негативным воздействием на ситуацию в регионе базирования.

Деятельность агрохолдингов связывают также с решением (или возникновением) социальной проблемы в сельской местности. Есть немало примеров того, что агрохолдинги берут на себя решение социальных вопросов местах (финансирование социальной инфраструктуры, строительство дорог. переподготовка кадров и пр.). Многие социальные вопросы решаются по согласованию с местной администрацией, которая не в состоянии финансировать из бюджета решение социальных проблем на селе. В рейтинге крупных агрохолдингов журнал «Карьера №10» Октябрь 2001 г., ранжировал компании, в частности, по такому параметру, как социальная политика, проводимая предприятием. В первую десятку такие «социально» ориентированные вошли компании, как группа компаний "РУСАГРО", "Орловский агрокомбинат", "Самарская зерновая компания", "Агро-Балт", "Парнас-М", группа компаний "Агрохолдинг.

В тоже время социальная проблема остается и вряд ли ее решение возможно в среднесрочной перспективе. Социальная проблема усугубилась во многих регионах с приходом в сельское хозяйство агрохолдингов, поскольку породила ситуацию совместного существования маргинального деградирующего села и эффективно работающих анклавов.

С другой стороны, социальная напряженность в сельской местности с приходом холдингов растет, поскольку они «оттягивают» лучшую землю, кадры, технику. С проблемой холдингов связана и проблема возникновения избыточной рабочей силы на селе. Ряд компаний, организуя сельхозпроизводство, привозит с собой и новые кадры (из других регионов или использует иностранную рабочую силу), поскольку зачастую имеющаяся в сельской местности рабочая сила ни по уровню своей квалификации, ни по отношению к труду не соответствует требованиям современно организуемого производства.

В такой ситуации производство в мелких хозяйствах будет прекращаться, т.к. оно будет ненужным. Более того, в такой ситуации производство и в крупных (с точки зрения земли и активов на балансе) убыточных хозяйствах будет прекращено за ненадобностью. В отдельных областях, где принимаемые в настоящее время программы финансового оздоровления сельскохозяйственных предприятий, ориентируются на создание альтернативной (несельскохозяйственной) занятости в сельской местности, то есть ориентируются на решение проблемы развития территории (имеется богатый опыт развития депрессивных территорий на Западе), социальная напряженность, усугубляемая появлением агрохолдингов, может быть разрешена. В других, где финансовое оздоровление сельхозпредприятий увязывается с сохранением во что бы то ни стало сельхозпроизводства в хозяйствах-банкротах, социальная напряженность будет только расти.

Наконец, еще одни последствием деятельности агрохолдингов в сельском хозяйстве, в среднесрочной перспективе, может стать воздействие «их выхода их из отрасли» на состояние сельского хозяйства. В ситуации эйфории от высокой динамики в последние годы частных инвестиций в сельское хозяйство мало кто задумывается о том, что сокращение возможностей для получения сверхприбылей в сельском хозяйстве может вызвать волну оттока инвестиций из отрасли. Уже есть примеры ухода из сельхозпроизводства относительно небольших компаний агробизнеса. Речь идет о компаниях с площадью сельхозугодий менее 10 тыс. га, занимающихся в основной зерновым производством, то есть компаний, работающих в регионах зернового пояса.

  1. Выводы и рекомендации

Возникновение агропродовольственных холдингов в российском сельском хозяйстве не стало краткосрочным явлением. Получив большой импульс для развития после финансового кризиса 1998 г., сделавшего сельскохозяйственное производство рентабельным, агрохолдинги за прошедшие несколько лет расширили масштабы, географию своей деятельности, отраслевую специализацию, распространив сферу интересов не только на высокорентабельные отрасли сельского хозяйства, каковыми являются зерновое производство, подсолнечник, но активно работая в последние годы и в животноводстве, в первую очередь в отраслях с высокой краткосрочной отдачей на вложенный капитал (птицеводство и свиноводство).

Агропродовольственные холдинги демонстрируют высокую динамику деятельности, которая проявляется, в первую очередь, через инвестиционную активность. В последние годы, динамика инвестиций в основной капитал превышала аналогичный показатель в пищевой промышленности и в экономику в целом.

Мотивация инвестирования в сельское хозяйство и организации собственного сельскохозяйственного производства связана, в первую очередь, с высокой степенью несовершенства рынка в транзитных условиях. Проведение ситуационного анализа на примере крупной зерноторговой компании позволило сделать вывод о том, что мотивом для создания агрохолдингов может быть и диверсификация бизнеса с целью снижения рисков формирования инвестиционного портфеля (включая также и случай чисто спекулятивной сделки).

Pages:     | 1 |   ...   | 4 | 5 || 7 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.