WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 24 |

Институт экономики переходного периода

103918, Россия, Москва, Газетный переулок д. 5 Тел./ факс 229 6596, www.iet.ru

Глубинные интервью по проблемам функционирования госаппарата в России

Автор:

О.Кириченко

Москва

Март 2000

Оглавление

Введение

1.Механизмы и процедуры принятия решений о создании и ликвидации органов и структур государственного управления

2.Процедуры кадровых решений

3.Ответственность за принятие решений. Система материального обеспечения, поощрений и наказаний

4.Документооборот в государственных и муниципальных органах

5.Финансовые потоки

6. Приложение: тексты интервью

Введение

Проведение серии глубинных интервью с руководящими работниками государственной и муниципальной службы было направлено на решение следующих задач:

■ Получение экспертной оценки положения дел в структурах государственного управления на уровне Российской Федерации, на уровне субъектов Федерации, а также в органах местного самоуправления.

■ Оценка возможных реакций респондентов на некоторые ключевые моменты предполагаемых реформ госслужбы.

■ Получение экспертной оценки руководящими работниками государственной и муниципальной службы квалификационных и психологических качеств, системы мотивации и предпочтений рядовых работников.

Методика глубинного интервью предполагает лишь частично формализованную беседу, поэтому ниже приводится не список вопросов (они могли по-разному формулироваться для разных респондентов), а основные тематические блоки, по которым проводились интервью:

1. Функции учреждения и респондента. Уровень принятия решений. Оценка существующего порядка согласований и распределения полномочий. Система взаимодействий внутри организации, со смежными структурами, по вертикали. Создание новых структур и реорганизации. Роль неформальных моментов. Дублирование функций. Резервы экономии времени, изменение объемов работ и причины, вызывающие эти изменения. Заключение договоров со сторонними лицами и организациями.

2. Методы планирования и оценки эффективности деятельности сотрудников. Контроль за выполнением планов. Ответственность за невыполненную работу и ошибки. Методы поощрения и взыскания, их результативность. Возможные последствия усиления дифференциации в оплате сотрудников.

3. Кадры и управление кадрами. Изменение качественного состава кадров. Уровень квалификации и способы ее повышения. Отношение к конкурсному приему сотрудников. Формальные и неформальные критерии отбора при приеме на службу и продвижении. Реакции на возможное введение контрактной системы найма. Престижность государственной службы. Мотивации сотрудников. Отношение к возможному сокращению числа уровней иерархии.

4. Особенности документооборота. Процедура прохождения документов. Возможности упрощения процедуры. Отношение к переводу документооборота в электронную форму.

5. Финансовые потоки. Бюджетное планирование и формирование бюджета. Определение приоритетов при недостатке ресурсов. Контроль за расходованием бюджетных средств. Соблюдение целевой направленности средств. Анализ эффективности расходования средств. Отношение к возможностям финансирования, исходя из объема работ, из единицы себестоимости работ. Роль внебюджетных источников. Организация закупок для госнужд.

6. Открытость (прозрачность) деятельности организации. Регулирование доступа к информации для других структур (государственных и негосударственных) и для населения. Формирование активной информационной политики.

Примечание:

Специфика интервьюирования состояла в том, что руководящие работники государственных и муниципальных учреждений, даже если соглашаются на интервью, как правило, бывают из-за своей загруженности не в состоянии уделить интервьюеру необходимое время (не менее 1,5 часа) для обсуждения всего круга проблем. Кроме того, о ряде проблем - образование и реорганизация учреждений, заключение договоров со сторонними лицами и организациями, финансовые потоки и др. - представление имели не все респонденты. Поэтому интервью с каждым респондентом строилось индивидуально с учетом сфер его компетенции и того времени, которое он мог уделить. Кроме того, практически все государственные служащие достаточно осторожны в своих оценках и суждениях, некоторые вопросы вызывали затруднения психологического характера.

Механизмы и процедуры принятия решений о создании и ликвидации органов и структур

По мнению респондентов, высказывавшихся на данную тему вполне откровенно, решения о создании и ликвидации органов и структур не связаны с объективными процессами, такими, например, как возникновение новых управленческих функций. Под эти изменения практически никогда за весь период реформ не подводилось какой-то теоретической основы. Все изменения проводились “под людей”, т.е. с приходом каждого следующего премьер-министра, специально “под него” разрабатывалась новая структура госаппарата на федеральном уровне. Например, “под Степашина” было создано 5 агентств оборонных отраслей промышленности, чтобы показать его заинтересованность в развитии этих отраслей.

Другой вариант – создание структуры с неясными функциями и полномочиями для того, чтобы ее возглавил крупный государственный деятель, которого необходимо снять с занимаемой им должности и определить на почетное место. Пример – создание в 1992 г. Экспертного совета при правительстве для Г. Хижи.

Третий вариант – создание государственной структуры в результате лоббирования. Причем, подобные структуры, существующие совершенно неоправданно, достаточно трудно упразднить. В качестве примера приводился Росспецстрой (Федеральное управление специального строительства). Ликвидированнный соответствующим указом президента, он был сначала частично воссоздан как Федеральное управление специального строительства при Госстрое, а затем вновь появился как самостоятельная структура.

Все решения, касающиеся структур федеральной власти, подписываются президентом, они проходят через правительство и через администрацию президента. Если премьер-министр заинтересован в создании данной структуры, он может внести проект соответствующего указа для подписи в администрацию президента.

Решения о реорганизации структур, по мнению респондентов, часто принимаются только для того, чтобы иметь возможность заново назначить руководителей этих структур.

Процедуры кадровых решений

Исследование показало, что большинство органов государственной и муниципальной службы не испытывают проблем с кадрами, т.е. коллективы работников достаточно стабильны, а при необходимости руководитель имеет возможность выбирать из нескольких претендентов на вакантное место.

Исключения составляют:

1. подбор особо квалифицированных специалистов, особенно юристов, которые в других структурах получают более высокую заработную плату;

2. подбор кадров для многих федеральных структур, расположенных в Москве, где существует высокое предложение относительно высоко оплачиваемых рабочих мест для специалистов.

В этих случаях органы государственной службы часто вынуждены бывают принимать на работу недостаточно квалифицированные кадры, без опыта работы (с расчетом доучить их на рабочем месте), а в провинции в ряде случаев – безработных специалистов.

Формальным критерием при принятии на работу исполнителя является в первую очередь высшее образование. При замещении руководящей должности требуется, как правило, стаж работы по специальности. Однако исследование показало, что формальные требования соблюдаются далеко не всегда.

На ряд должностей (финансовые, юридические подразделения, программное обеспечение) сотрудники принимаются действительно с учетом квалификации и предполагаемой эффективности, если предложение квалифицированных специалистов в данном городе, где расположен орган государственной или муниципальной службы, превышает спрос на них. В подобных ситуациях проводятся реальные конкурсы, включающие в себя и конкурс документов, и собеседование с руководителем структуры и того подразделения, куда непосредственно принимают сотрудника.

Отбор на многие другие должности проводится с учетом не столько квалификации, сколько подходящего характера, коммуникабельности, “делового подхода” претендента. Подобные достаточно субъективные оценки во многом сводятся к тому, понравился ли претендент руководителю. Руководители же, как правило, совершенно уверены в своей способности “с первого взгляда” всесторонне оценить человека.

Достаточно часто встречается ситуация, когда руководители стараются принять сотрудника, с которым они сталкивались по работе до этого, охотно берут людей с опытом госслужбы.

В целом руководители относятся к процедуре конкурсного отбора без негатива, признают его преимущества в тех случаях, когда у них нет “готового” кандидата на вакантное место. В то же время с большой долей вероятности можно предположить, что подобное достаточно лояльное отношение поддерживается тем, что в реальности конкурсная процедура не является строго обязательной. Если руководитель не хочет реально проводить конкурс, он либо не будет его объявлять, либо проведет формально.

Почти все респонденты утверждают, что конкурс очень редко проводится в тех случаях, когда речь идет о вакансии руководителя. В такой ситуации приоритет имеют те, кто работает в данном учреждении, причем вопрос о занятии будущего вакантного места часто бывает решен задолго до его появления (“кадровый резерв”).

Формально приказы о назначении сотрудников подписывает руководитель органа государственной власти или муниципального самоуправления. В реальности существенное влияние на решение этого вопроса оказывает руководитель подразделения, где будет работать сотрудник. Во многом это зависит от размера организации. В федеральной структуре с большим штатом руководитель структуры действительно принимает решение о назначении начальников отделов или департаментов. Прием рядовых исполнителей фактически в большинстве случаев находится в ведении начальника отдела или начальника департамента.

В небольших структурах государственной власти или муниципального самоуправления, весь штат которых насчитывает несколько десятков человек, первое лицо реально решает все вопросы, связанные с принятием и продвижением сотрудников.

Управление кадров как в структурах федерального уровня, так и уровня субъекта Федерации отстаивает свое право контролировать процесс приема на работу. Однако, окончательное решение вопроса всегда зависит от руководителя структуры.

Практически всем респондентам задавался вопрос о том, как они относятся к возможному переходу на контрактную систему найма государственных и муниципальных служащих. Отрицательное или опасливое отношение к контрактной системе найма продемонстрировали почти все опрошенные. Это объясняется тем, что государственные и муниципальные служащие ориентированы на стабильность, уверенность в завтрашнем дне они предпочитают более высокой зарплате по контракту. Выявилась следующая закономерность: чем более высокую должность занимает руководитель, чем больше у него кругозор и уверенность в себе, тем охотнее он соглашается с возможностью перейти на контрактную систему.

Ответственность за принятие решений. Система материального обеспечения, поощрений и наказаний

Распределение ответственности в органах государственной власти и муниципального самоуправления построено таким образом, что исполнители, по мнению многих опрошенных, фактически не несут никакой ответственности ни за ошибки в работе, ни за срыв заданий, ни за злоупотребления.

В случае, если рядовой сотрудник допускает ошибку, с ним разбирается, как правило, непосредственный начальник. По словам руководителей, они не могут слишком строго спрашивать с подчиненных за срыв заданий, т.к. зарплата у тех невысокая, никаких льгот практически нет и положение рядового сотрудника государственной или муниципальной службы ничем не отличается от положения “бюджетника”.

Большинство опрошенных руководителей признали, что такие меры взыскания, как увольнение или понижение в должности фактически не практикуются. Только один респондент – бывший федеральный министр – заявил, что хотя “уволить невозможно”, он сумел все же уволить некоторое количество сотрудников исключительно за счет своих “личных возможностей”. Как правило же, в подобной ситуации человек подает в суд и выигрывает дело. Наиболее распространенной мерой является устное порицание начальника или частичное депремирование.

Преобладающее мнение респондентов – нет возможности ни по-настоящему поощрить сотрудника, ни наложить взыскание. В структурах государственной власти и муниципального самоуправления сильна уравниловка в оплате труда. Зарплата, по мнению руководителей, настолько мала, что они не могут пойти на то, чтобы полностью лишить сотрудника премии. С другой стороны, нет средств и на то, чтобы выделить особо отличившихся или тех, кто больше загружен работой. В некоторых организациях отдельные сотрудники получают надбавки за сложность работы, но, как правило, не разработаны четкие критерии, в соответствии с которыми можно было бы оценивать качество и количество выполненной работы.

Что касается ответственности руководителей, то теоретически всю полноту ответственности в органах государственной власти и муниципального самоуправления несет, в конечном счете, первое лицо. Однако, часто бывает, что и его ответственность весьма ограничена. Если вышестоящее руководство собирается его менять на кого-то другого – может использовать в качестве предлога, например, невыполненное поручение. Если же его не собираются выгонять – “пошумят и все”.

Массив опрошенных не достаточен для того, чтобы делать категоричные выводы, однако в том, что касается федеральных органов исполнительной власти, все 3 респондента, работавших в разных органах этого уровня, заявили, что главное для чиновника – формально прореагировать на поступившее поручение. Поручения же часто бывают “заведомо дурацкие, сроки нереальные”, и аппарат “обслуживает сам себя”, по несколько раз получая на доработку одни и те же бумаги, причем, при наличии формальной отписки никто уже не несет ответственности за фактически невыполненное поручение.

Документооборот в государственных и муниципальных органах

Большую часть документоборота государственных органов составляет внешний документоборот по вертикали и горизонтали. Все опрошенные руководители подтвердили, что объем входящей и исходящей документации очень велик. Значительная часть как внутреннего, так и внешнего документооборота связана с процедурами согласований.

Pages:     || 2 | 3 | 4 | 5 |   ...   | 24 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.