WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |
Я правильно понял" · "Я правильно расслышал, что вы сказали..." · "Иными словами, вы говорите что..." · "Прав ли я, считая что..." · "Итак, вы говорите что..." · "Я хотел бы знать, верно ли я понял то, о чем вы только что говорили..." · "Иначе говоря, вы имели в виду..." На всякий случай, если вы считаете что тема слушания слишком проста, позволю заметить, что часто торговые представители с большими знаниями и опытом говорят больше всего и слушают меньше. Вместо того чтобы рассказывать о своей пользе, мы должны слушать и учиться, чем мы могли бы быть полезны. Вы сможете быть полезны, если ответите хотя бы на один из вопросов на рис. 7.4. Но чтобы ответить на любой из этих вопросов, вы сначала должны иметь хорошие навыки задания вопросов и внимательного слушания. Когда вы достигнете этого, ваши дела пойдут лучше. Если у вас есть некоторые ответы ВЫ МОЖЕТЕ УСТАНОВИТЬ

КОНТАКТ С РУКОВОДИТЕЛЕМ 1. Как вы можете способствовать улучшению КФУ клиента 2. Какие преимущества клиент может получить от планируемого законопроекта 3. Вещь номер один, которую вы можете сделать, чтобы помочь в достижении целей клиента. 4. Как вы можете помочь своему клиенту удержать его крупнейшего клиента 5. Как вы можете повысить ценность или дифференцировать продукты и услуги своего клиента 6. Что вы можете сделать, чтобы помочь решить крупнейшую проблему, которой озабочен президент 7. Как можно быстро передать ценный опыт руководителю 8. Как ваш клиент может использовать самую главную слабость своего конкурента 9. Каковы ваши рекомендации по устранению главных претензий или недостатков продукта или услуги вашего клиента 10. Как вы можете помочь снизить цены или увеличить продажи Рис 7.4. Чтобы ответить на эти вопросы, надо иметь хороший опыт задания вопросов и выслушивания ответов.

Вы готовы

Самое время в первый раз позвонить Принимающему Экономические Решения. Давайте подытожим, где мы остановились и что успели сделать. Вы · Приняли решение обратиться на верхний уровень (Глава 1). · Определили лицо, принимающее экономические решения (Глава 2). · Решили проблему с блокировкой на низком уровне (Глава 4). · Добились встречи (Глава 4). · Провели полдня в ЦРУ (Глава 5). · Определили стиль поведения (Глава 6). · Подготовили список вопросов (Глава 7). Цель нашего звонка Задавать вопросы, слушать и учиться Покупка это не спорт для зрителей. Заказчик или клиент принимает участие. Если они ничего не говорят, они ничего не купят. Конкретно вы хотите: · Подтвердить Критические Факторы Успеха. (Вы должны иметь обоснованное мнение, сформированное за полдня в ЦРУ). · Подтвердить цели и задачи и уточнить их. (Вы должны знать их в целом из годового отчета). Обязательно заметьте, что задавать руководителю общественной компании вопросы типа "Каковы ваши цели" не годится. Вас могут проводить до дверей, предложив по пути захватить копию годового отчета. Это явное доказательство, что вы не выполнили свою домашнюю работу. Помните, первое что клиент ожидает от торгового представителя - это знание его бизнеса, его отрасли и его окружения. Наши вопросы должны быть направлены на специфику и детали целей и задач клиента. · Понаблюдать и подтвердить стиль поведения. (Вы должны были сделать хорошее предсказание на основе разговора по телефону или из беседы с кем-то, кто знает принимающее решения лицо). · Задать вопросы для определения проблем, потребностей и пожеланий - а затем определить количество сделать выводы. (Начните с вопросов из этой главы). · Определить приоритеты при помощи нужных вопросов. Для контраста взгляните на левую половину рис. 7.5. Это реальный процесс планирования одной из компаний в списке Fortune 500. Он дополняется руководством по планированию на 90 страницах, которое еще не включает бланки для заполнения. Этот план на 100 ориентирован на поставщика. Основным выводом является подход - подумать, что нужно клиенту, а затем пытаться продать ему это. Как ни удивительно, основные исследования показывают, что 56 процентов клиентов уверены: "Торговый представитель редко, если вообще когда-либо, знает чего я хочу или в чем нуждаюсь". Наш подход (справа на рис. 7.5) слегка отличен. Определите, что хочет клиент, и предоставьте это ему. Планирование

Понять окружение Идентифицировать Выяснить, что нужно нашему клиенту

возможности Определить стратегии Предоставить ему это

Установить цели Разработать планы

Проверить/пересмотреть планы

Реализация

Рис 7.5. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы. Наконец, есть три вещи, которые вы не должны забыть: 1. Ключ. Какой ключ Ключ, чтобы выйти обратно. Заранее запланированный вопрос в конце беседы, который откроет дверь для повторного визита. Например: "Могу ли я снова посетить вас с презентацией для руководства о той роли, которую мы смогли бы играть в достижении вашей цели ______" 2. Блокер. Как говорилось ранее, не покидайте здания не позвонив блокеру с детальным отчетом о встрече. Это создает доверие и уверенность и упрощает следующую встречу. 3. Письмо. Напишите руководителю письмо типа "Благодарю вас" еще до захода солнца. Не забудьте отметить в нем его или ее согласие на очередную встречу с вами для представления ваших рекомендаций. "Но я не могу запомнить все это", жалуетесь вы. Я тоже. Нам нужна шпаргалка. Рис. 7.6 содержит краткий конспект вашей речи и шпаргалку, которая будет руководить нами при встрече. Беседа с руководителем

(спрашиваем, слушаем и учимся)

Как начать беседу

(из главы 6) Как вести беседу

(из главы 6)

Уточните КФУ

(Полученные в ЦРУ)

ПОДТВЕРДИТЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

(конкретные детали)

(из годового отчета)

Задать вопросы

(Из Главы 7) Проблемы, потребности и

пожелания

(Измерить и расставить

приоритеты)

("Слушать" - Глава 7)

Не забыть Ключ, Блокера и Письмо Рис 7.6. Краткий конспект и шпаргалка для ведения беседы. 8

Искусство убеждения

(Логическое убеждение; эмоциональное заключение) Независимо от нашей профессии, бизнеса, занятия или положения в обществе я склонен предположить, что важнейшая часть нашей работы состоит в том, чтобы убеждать других людей действовать таким образом, как хотелось бы нам. Наиболее важные и длительные эффекты на развитие человечества в истории оказывали слова, а не войны. Решение проблемы убеждения нам предлагает не последнее увлечение или новейшая трехмерная модель коммерческой школы. Большинство великих истин было открыто очень давно. Так обстоит и с искусством убеждения. Первая и самая лучшая книга об убеждении (по личному мнению автора) была написана 2400 лет назад Аристотелем. В своей книге "Риторика" Аристотель перечисляет три вещи, которые нужны, чтобы убедить другого человека действовать так, как хотелось бы нам. Научные достижения в не столь отдаленные времена одновременно подтвердили и углубили мудрые мысли Аристотеля. Например, сегодня известно, что определенные функции ассоциируются с деятельностью левого полушария мозга, тогда как другие - с деятельностью правого полушария. Для мышления левого полушария обычно характерны логика, факты и аналитическое обоснование. Мышление правого полушария в большей мере определяется чувствами и эмоциями. Мы можем использовать мудрость Аристотеля и эти открытия, чтобы ответить на следующие вопросы: Почему люди покупают Как люди покупают Как можно выиграть Как можно проиграть

Ответ Аристотеля

Первая вещь, которую Аристотель считал необходимой для убеждения другого человека, состоит в обращении к его "логосу". Это греческое слово означает логику. Мы должны представить логические и фактические обоснования для действия. Но Аристотель полагал, что фактов недостаточно. Если бы это было так, никто в Америке не курил бы сигарет и каждый, кто водит автомобиль, всегда пристегивался. Но люди продолжают курить, и каждый день погибают из-за того, что не использовали ремень безопасности. Аристотель говорил, что мы должны апеллировать также к "пафосу" человека (другое греческое слово, которое переводится как "эмоции"). Пафос Логос Чувства Факты Рис. 8.1 Аристотель считал, что мы должны апеллировать как к "логосу" (логике), так и к "пафосу" (эмоциям). По мнению Аристотеля, все человеческое поведение является смесью рационального и иррационального - сознательного и бессознательного. Нам нравится верить, что наши действия являются рациональными и целесообразными. И они являются таковыми - частично. Но нами также двигают психологические потребности, о которых мы по большей части не имеем представления. Нам нужно чувствовать себя: Признанным

Уважаемым

Продуктивным

Безопасным и надежным И мы избегаем ситуаций, которые заставляют чувствовать себя: Беспокойным

Подвергающимся опасности

Подавленным Или ситуаций, которые заставляют нас выглядеть Некомпетентным Глупым Слабым Наш процесс принятия решения показан на рис. 8.2 ЛЕВОЕ ПОЛУШАРИЕ Факты и логика Влияние продукта или услуги на коммерческую деятельность Осязаемые Измеримые Поддающиеся количественной оценке Коммерческие соображения ПРАВОЕ ПОЛУШАРИЕ Чувства и эмоции Выполнение личного желания или мечты Неосязаемые Неизмеримые Неподдающиеся количественной оценке Личные мотивы Рис. 8.2 Как мы принимаем решения Позвольте мне рассказать историю. Мой друг купил новый автомобиль "Порше". Поскольку его продажная цена в четыре или пять раз выше, чем у других средств передвижения с четырьмя колесами и рулем управления, я спросил друга: "Джим, почему ты купил "Порше" На рис. 8.3 схематически показан его ответ. "ПОРШЕ" ЧУВСТВА ФАКТЫ

1. Меньше на 20 лет 1. Лошадиные силы

2. Эл Унсер 2. 0-60 км

3. Глядят на меня 3. Встречная продажа

Чувствую себя хорошо Хорошее вложение капитала

Рис. 8.3 Почему куплен "Порше" Сначала Джим начал мне говорить о лошадиных силах и характеристиках двигателя. Затем он рассказал мне, как в мгновение ока набирается скорость 60 км/час. Наконец, он сообщил мне о большой ценности встречной продажи. И после этого он сказал в заключение: "Я купил его, потому что это хорошее вложение капитала". Я не сказал ничего, но подумал про себя: "Если это такое ценное капиталовложение, почему ты не купил три машины" Затем Джим спросил: "Не хочешь ли прокатиться на моем Порше" Я ответил: "Конечно". После этого мы забрались в автомобиль и разместились в нем. Я подумал, что нахожусь перед приборной доской реактивного истребителя. Неожиданно я почувствовал дрожание и услышал рев, когда ожил двигатель. Джим потянулся, открыл отделение для хранения перчаток - и Вы бы видели эти забавные перчатки, которые он натянул на руки. Затем с визгом тормозов в облаке пыли мы рванулись вперед! Я посмотрел на своего друга Джима. На его лице была широкая улыбка. (Мне жаль, что я способен использовать только одну фразу для реального описания этой улыбки). Я спросил: "Джим, как ты себя чувствуешь" Он ответил: "Я чувствую себя на 20 лет моложе". (Этому малому 50 лет). "Я чувствую себя как Эл Унсер", - сказал он и затем продолжил: "Ты знаешь, Дейв, когда я еду по улице на моем "Порше", люди оборачиваются и смотрят на меня. Никто не смотрел на меня в 20 лет". Потом я услышал его тихий шепот: "Благодаря ему мне становится хорошо". Почему Джим купил "Порше" Купил ли он его из-за двигателя, скорости или встречной продажи Или он купил "Порше", потому что чувствует себя в нем хорошо Между прочим, президент компании "Порше" охарактеризовал стратегию продаж компании "Порше" следующими словами: "Порше" - не автомобиль; "Порше" - это лучшая в мире игрушка, созданная для руководителя". Позвольте мне рассказать о двух наручных часах. Я буду называть их часы Х и часы Y. Обратимся к рисунку 8.4. КАКИЕ ЧАСЫ ВЫ ВЫБЕРЕТЕ

Х Y

Точное время Сигнализатор Да Да Да Да Да Да Да Да Нет Нет Нет Нет Нет Нет

времени Регулятор темпа

бега Секундомер Таймер

Месяц Дата

Рис. 8.4 Какие часы предпочтет большинство людей Какие часы имеют больше функций и больше характеристик Если бы Вы были агентом по снабжению, какие часы, по Вашему мнению, явно лучше Часы Х японского производства в черном пластиковом корпусе. Я приобрел их в беспошлинном магазине сувениров в Лондонском аэропорту. Цена 17,95 долларов. Часы Y фирмы Омега в корпусе из золота. Я приобрел их в лучшем часовом магазине в Люцерне, Швейцария. Цена свыше 500 долларов. Какие часы Вы бы скорее хотели иметь Теперь будьте внимательны. Часы Х явно впереди. Они имеют больше функций, больше характеристик и явно впереди по цене. Однако большинство людей предпочтут часы Y. Давайте немного поразмышляем о пище, используя левое полушарие мозга. Каковы логические и рациональные причины для еды Ответ: чтобы обеспечивать питание и энергию для тела. Теперь отправимся куда-нибудь, чтобы поесть. Мы можем пойти в ресторан Х или в ресторан Y (смотри рис. 8.5). В обоих имеется свежая и полезная пища. В ресторане Х сразу сажают за столик, а в ресторане Y нужно подождать свободного столика 45 минут. У ресторана Х бесплатная стоянка, а у ресторана Y обслуживаемая гостиничная стоянка. Время ожидания обслуживания после заказа составляет 7 минут в ресторане Х и 20 минут в ресторане Y (помимо 45 минут, нужных для получения столика). Давайте закажем бифштекс по нью-йоркски. Цена в Х будет 7,25 доллара. Цена в Y будет 23,95 доллара. Ресторан Х принадлежит фирме "Денни". Ресторан Y принадлежит фирме "Коуч энд сикс" в Атланте, Джорджия. А теперь я спрошу Вас, почему люди платят за стоянку, ждут в очереди и выкладывают много денег за пищу, которая не более полезна, чем предлагаемая за треть цены При этом ресторан "Коуч энд сикс" иногда так набит, что туда нельзя попасть никакой ценой без предварительного заказа. КАКОЙ РЕСТОРАН ВЫ ВЫБЕРЕТЕ

Х Y

Хорошая пища Свежая Предварительный Да Да Нет Нет Нет 7 Да Да Да 45 минут Да

заказ Время ожидания (столика) Плата минут 7,25 доллара 20 минут 23,95

за автостоянку Время ожидания (пищи) доллара

Бифштекс по нью-йоркски

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 19 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.