WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 23 |

Третья проблема общения — это недопонимание. То, чтоговорит один, другой может не так понять. Даже если участники переговоровнаходятся и одной комна­те, общение между ними может походить на подачу дымовых сигналовпри сильном ветре. Там, где сторо­ны говорят на разных языках, вероятность недопонима­ния увеличивается. Например, вперсидском языке сло­во «компромисс» не обладает тем позитивным значе­нием, которое оно имеет ванглийском («половинчатое решение, с которым могут согласиться обе стороны»),но имеет лишь отрицательный смысл, например «ее доб­родетель скомпрометирована» или«наше единство было скомпрометировано». Подобным же образом слово «посредник» вперсидском языке означает «непрошеный и назойливый человек», которыйвмешивается в торг без приглашения. В начале 1980 гг. Генеральныйсекре­тарь ООНВальдхайм прилетел в Иран для урегулиро­вания вопроса озаложниках6. Его усилия были серьез­ным образом подорваны, когдаиранское национальное радио и телевидение передали на персидском языкевысказывание, которое он якобы сделал по приезде в Тегеран: «Я приехал вкачестве посредника для выра­ботки компромисса». Примерно через час после переда­чи его машину забросали камнямиразгневанные иранцы.

Что можно предпринять относительно этихтрех проблем общения

Внимательно слушайте ипоказывайте, что вы слышали то, что было сказано.

Необходимость слушать очевидна, однакоделать это внимательно трудно, особенно в условиях напряженной дискуссии.Слушая, вы получаете возможность пони­мать их восприятие, ощущать ихэмоции и слышать то, что вам пытаются втолковать. Активное слушаниепо­вышает ценность нетолько того, что вы слышите, но и того, что они говорят. Если вы внимательны ивремя от времени прерываете их, чтобы спросить, «правильно ля я понял, выговорите, что...», другая сторона будет соз­навать, что она не просто убиваетвремя, не просто отдает дань установившейся рутинной практике, а [50] будеттакже ощущать удовлетворение, будучи услышан­ной и понятой. Говорят, что самаядешевая уступка, которую вы можете сделать другой стороне,— это дать ей понять, что ееуслышали.

Стандартная техника добросовестногослушания сос­тоит,йтом, чтобы уделять пристальное внимание тому, что говорится, просить другуюсторону прояснить то, что она имеет в виду, а также обращаться с просьбойповторить какие-то идеи, если возникает неясность или неуверенность. Когда ;выслушаете, поставьте перед собой задачу не отвечать тут же, а постараться понятьваших собеседников, как они понимают себя сами. Поймите их восприятие, их нуждыи то, что их смущает.

Многие считают хорошей тактикой не уделятьдру­гой сторонеслишком много времени и не признавать законности ее точки зрения. Опытныйпереговорщик поступает как раз наоборот. Пока вы не подадите знак, что хорошопонимаете, о чем они говорят и что демон­стрируют, вам могут нет* поверить, что вы слышали их. В противном случае, когда выпопытаетесь обосновать другой подход, онибудут предполагать, что вы не по­няли, что они имели в виду. «Мы высказали ему своюточку зрения, но он теперь говорит о чем-то другом, на­верно, он не понял нас». И такимобразом вместо того чтобы прислушаться к вашей позиции, они будут раз­мышлять над тем, как по новомусформулировать свои аргументы, чтобы на этот раз вы вникли в их значение.Поэтому чаще показывайте, что вы их понимаете: «По­смотрим, правильно ли я понимаю, что вы мне говори­те. С вашей точки зрения, ситуациясостоит в следую­щем...»

Когда вы проговариваете свое пониманиетого, что они имели в виду,высказывайтесь позитивно относи­тельно другой стороны, проясняя сильную сторону их позиции. Выможете сказать: «Ваш довод убедителен. Посмотрим, могу ли я объяснить его. Воткак я его по­нимаю...»Понять — не значитсогласиться. В одно и то же время можно великолепно понимать, о чем говоритдругая сторона, и полностью с этим не соглашаться. Но, до тех пор пока вы неубедите других, что поняли их точку зрения, вы не сможете объяснить им свойподход. Как только вы сами объяснили человеку его же доводы, возвращайтесь кпроблемам, которые вы об­наружили в его предложении. Если вы сможете сфор­мулировать предложенный им подходлучше, чем он [51]сам, и затем этот подход опровергнуть, вы получитемаксимальный шанс предложить конструктивный диа­лог, основанный на обсуждении сутидела, и сведете к минимуму шанс того, что вас будут подозревать вне­понимании.

Говорите так, чтобы васпоняли.

Обращайтесь к другой стороне. Иногда можнопозабыть, что переговоры — это не дебаты. Как и не судебный процесс. Вы не пытаетесьпереубедить какую-то тре­тью сторону. Человек, которого вы стараетесь переубе­дить, сидит с вами за столом. Еслиискать аналогии в юридической практике, переговоры напоминают ситуа­цию, когда двое судей стремятсядостичь соглашения по вопросу о том, как решить данное дело. Попробуйте себя вэтой роли, относясь к своему оппоненту как к коллеге-судье, с которым выпытаетесь прийти к одно­му мнению. В этом контексте явно неубедительно об­винять другую сторону ввозникновении проблемы, втя­гиваться в навешивание ярлыков или повышать голос. Напротив, этопоможет вам ясно осознать, что они рассматривают данную ситуацию по-другому, и одно­временно поможет вам попытатьсявместе продвинуться вперед.

Для того чтобы снизить эффект влияния идеструк­тивныхдействий со стороны прессы, тех, кто наблюда­ет за вами дома, словом, третьейстороны, полезно ус­тановить личное и конфиденциальное общение с другой стороной. Вытакже можете улучшить общение, огра­ничивая число участников встреч. Так, на переговорах междуЮгославией, Британией и Соединенными Шта­тами по поводу Триеста в 1954 г.не было достигнуто большого прогресса, пока основные участникиперего­воров неотказались от своих больших делегаций и не начали встречаться наедине инеформально в частном доме. Хорошим примером может служить заменапри­зыва ВудроВильсона «Открытые договоренности, при­нятые открыто» на лозунг «Открытыедоговоренности, принятые частным образом». Сколько бы людей ни бы­ло вовлечено в переговоры, важныерешения, как пра­вило,принимаются тогда, когда в комнате не больше двух человек.

Говорите о себе, а не оних.

Во многих случаях каждая сторона тратит наперегово­ры многовремени, объясняя и порицая мотивы и наме­рения другой. Тем -не менее болееубедительным является [62]описание проблемы, как она видится вам, а не взависимости от того, что они сделали или почему. «Я чувствую себя обманутым»вместо «Вы нарушили свое слово». Лучше сказать так: «Мы чувствуемдискрими­нацию поотношению к себе», чем резко бросить: «Вы расист». Если вы будете утверждать оних такое, что они считают неверным, вас проигнорируютили на вас озлобятся; ваши заботы останутся без внимания. Труд­но бросать вызов, когда выговорите о своих чувствах. Вы даете ту же информацию, однако не провоцируяза­щитную реакцию,которая помешает воспринять ваше сообщение.

Говорите ради достиженияцели.

Иногда проблема возникает не из-занедостатка обще­ния, апоскольку его слишком много. Когда раздраже­ние и неправильное восприятиечрезмерно велики, луч­ше не высказывать некоторые мысли. В отдельных слу­чаях полное раскрытие собственнойгибкости может не облегчить, а затруднить достижение соглашения. Если вы мнескажете, что готовы продать дом за 40 тыс. долл. после того, как я сказал, чтомогу заплатить 45 тыс., нам будет труднее заключить сделку, нежели в томслу­чае, если бы выпромолчали. Вывод, таким образом, заключается в следующем: прежде чем сделатькакое-то серьезное заявление, выясните для себя, что именно вы хотите сообщитьили- узнать и какой цели послужит ваша информация.

Предварительные действияоблегчают работу.

Описанные выше приемы, несомненно, помогутвам справиться с возникающими на переговорах трудностя­ми восприятия, общения эмоций. Ивсе же самое ра­зумное— это заранее,предупредить возникновение этих трудностей, которые несет в себе «человеческийфактор» на переговорах. Это означает, что необходимо построить такие личные иорганизационные отношения в перего­ворах, которые смягчат возможные осложнения для обеих сторон. Этотакже означает, что надо таким об­разом сконструировать переговорную игру, чтобы от­делить существо дела отвзаимоотношений партнеров и тем самым избежать субъективных влияний нареше­ниепроблемы.

Построение работающихотношений.

Если вы знаете участников переговоровлично, это дей­ствительно может помочь решению дела. Гораздо легче приписыватьдьявольские намерения неизвестной [53] абстракции под названием «другаясторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Есть разница в том, с кем выимеете дело — содноклассником, коллегой, другом, даже с другом друга или незнакомцем. Чембыстрее незна­комыйчеловек станет вам знаком, тем вероятнее об­легчение переговоров: вы сможетесоздать основу дове­рия в сложной ситуации. У вас возникнет гладкое и дружескоеобщение. Станет легче разрядить напряжен­ность шуткой или неформальнымперерывом.

Лучше всего создать подобные отношения допере­говоров.Постарайтесь узнать ваших партнеров, их пристрастия или неприязни. Найдитеспособ встречать их неформально. Старайтесь приехать раньше для легкой беседыдо условленного начала переговоров и задержитесь после окончания. Любимый методБенд­жамина Франклиназаключался в том, что он просил своего противника одолжить ему какую-тоопределен­ную книжку,это льстило и создавало приятное ощуще­ние, что Франклин должен отплатитьлюбезностью со своей стороны.

Будьте готовыразбираться с проблемой, а не с людьми.

Если переговорщики рассматривают друг другав ка­чествепротивников в ситуации личной конфронтации, трудно отделить их отношения отсущества дела. В та­ком контексте, что бы один из них ни говорил по поводу проблемы,это будет казаться, направленным против другого и именно так восприниматься.Каждая из сто­ронбудет стремиться занимать защитную позицию и полностью игнорировать законныеинтересы другой стороны.

Более эффективный путь состоит в том, чтобысто­роны рассматривалидруг друга в качестве партнеров в практических и совместных поискахсправедливого соглашения, выгодного для всех..

Подобно двум попавшим в крушение морякам,ко­торые, находясь вспасательной шлюпке, ссорятся из-за ограниченных запасов и необходимости меньшеих пот­реблять,партнеры по переговорам могут таким же об­разом превратиться во врагов.Каждый из них будет рассматривать другого как помеху. Однако, для того чтобывыжить, наши два моряка должны будут отде­лить проблему своих отношений отсути дела. Они дол­жныопределить необходимость в укрытии, лекарствах, воде или пище для каждого. Онидолжны будут пойти и дальше и начать относиться к этим вещам как. к их[54] общей проблеме, так же как и к другим общим пробле­мам, например к ведениюнаблюдения, собиранию дож­девой воды и достижению берега. Когда они бок о бок будутпредпринимать усилия по решению общих проб­лем и осознают это, им быстрееудастся как совместить свои противоречивые интересы, так и продвинутьсявпе­ред в решениисвоих проблем. То же самое относится и к двум переговорщикам. Как бы ни былитрудны наши личные взаимоотношения, и вам и мне будет легче дос­тичь дружеского примирения нашихразных интересов, если мы станем- рассматривать задачу как общуюпроб­лему и решать еесовместно.

Для того чтобы помочь другой сторонеперейти от конфронтационной ориентации к совместной, вы можете прямо поставитьперед ними эту проблему. «Послушай­те, мы оба адвокаты (дипломаты, бизнесмены, члены семьи и т. д.).До тех пор пока мы не удовлетворим ваши интересы, мы вряд ли достигнемсоглашения, ко­тороеудовлетворило бы и мои интересы и наоборот. Давайте взглянем на проблему как навопрос удовлет­ворениянаших коллективных интересов». Альтернатива состоит в том, что вы сами сразуначнете относиться к переговорам как к совместному процессу и своими действиямивызовете у других желание включиться в него.

Дело можно облегчить, если сесть вместе содной стороны стола и положить перед собой контракт, кар­ту, чистую стопку бумаги иличто-то другое, что отно­сится к вашему вопросу. Если вы заранее создали ос­нову для взаимного доверия, темлучше. Но какими бы непрочными ни были ваши отношения, постарайтесь такимобразом построить переговоры, чтобы они стали совместной деятельностью, вкоторой вы оба — сва­шими различнымиинтересами, восприятиями и эмоцио­нальной вовлеченностью — вместе имели бы перед собойобщую задачу.

* * *

Отделение людей от проблемы не являетсячем-то, что вы можете однажды сделать и забыть об этом; вы дол­жны продолжать работать в этомнаправлении. Основ­нойподход заключается в том, чтобы относиться к лю­дям как к человеческим существам,а к проблеме в со­ответствии с сутью дела. Следующие три главы отвеча­ют на вопрос, как справиться совторой задачей. [55]

Глава 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не напозициях.

Представим себе ситуацию, когда двачеловека ссорят­ся вбиблиотеке. Один из них хочет открыть окно, дру­гой предпочитает закрытое окно.Они спорят, насколь­коего открыть: оставить щелочку, открыть наполовину или на три четверти. Ни одноиз решений не устраива­ет обоих..

Входит библиотекарь и спрашивает одного изних, почему он хочет открыть окно. Тот отвечает: «Для све­жего воздуха». Она спрашиваетвторого, почему он хо­чет, чтобы окно было закрыто. «Чтобы избежать сквоз­няка»,— отвечает он. После минутногораздумия она широко открывает окно в соседней комнате, и свежий воздухпоступает без сквозняка.

Чтобы достичь разумногорешения, необходимо прими­ритьинтересы, а не позиции.

Этот пример типичен для многих переговоров.Посколь­ку проблемасторон представляется конфликтом между позициями и поскольку цель состоит втом,, чтобы сог­ласиться по поводу какой-то позиции, люди, естествен­но, думают и говорят о позициях ив итоге часто захо­дятв тупик.

Библиотекарь не смогла бы найти выход, еслибы сосредоточилась только на двух выявленных позициях обоих мужчин о закрытомили открытом окне. Вместо этого она обратилась к их истинным интересам— по­лучить свежий воздух и избежатьсквозняка. Эта раз­ница между позициями и интересами является решающей.

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.