WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 ||

Премьер-министр Мальты использовал этутактику на переговорах с Великобританией в 1971 г. по поводу стоимости морскихи воздушных баз. Каждый раз, ког­да англичане думали, что соглашение уже достигнуто, он говорил:«Да, согласен, но есть еще одна маленькая-проблема». И маленькая проблема,оказывается, состо­ялав 10 млн ф. ст. наличными, и вперед или в гаран­тиях на занятость, для рабочихдоков и баз с пожизнен­ным контрактом.

Когда вы удостоверитесь в подобномповедении дру­гойстороны, скажите об этом прямо и, пожалуй, возь­мите перерыв, чтобы обдумать,стоит ли вам продол­жать переговоры и на какой основе. Это поможет избе­жать импульсивной реакции иодновременно обратит [150]их внимание на серьезностьподобного поведения. И опять настаивайте на принципе. Когда вы возвратитесь,все, кто заинтересован в договоренности, будут более серьезными.

Тактика затвора. Эту тактику иллюстрирует широко известный пример Томаса Шеллинга,когда два грузовика с динамитом заблокировали друг другу одноко­лейную дорогу. Вопрос в том, какойгрузовик сойдет с дороги, чтобы избежать аварии. Как только грузовикиприблизились друг к другу, один из водителей на виду у другого оторвал руль ивыбросил его в окно. Другой водитель оказался перед выбором: столкнуться и вре­зультате взлететьна воздух или съехать в кювет. Это пример экстремальной тактики, нацеленной насозда­ние такойситуации, когда уступить невозможно. Парадоксально, но факт: вы укрепляете своюпозицию в поре, просто ослабляя ваш контроль над ситуацией.

В переговорах между профсоюзами иуправлением, а также в международных переговорах такая тактика обычна.Президент профсоюза выступает с воодушев­ляющей речью перед своимиизбирателями, ручаясь, что никогда не пойдет меньше чем на 15-процентнуюнад­бавку. Посколькутеперь уже можно «потерять лицо» и доверие, если согласиться на меньшую сумму,президент будет более убедительно и настойчиво уговаривать уп­равление пойти именно на этунадбавку.

Однако тактика затвора — рискованная игра. Вы можетеобвинить представителей другой стороны в блефе и вынудить их пойти на уступки,которые они впоследствии должны будут объяснять своим сторон­никам. Подобно угрозам, тактиказатвора работает лишь при наличии очевидной причинной связи. Если бы другойводитель грузовика не видел, как руль вылетает из окна, или знал, что угрузовика есть дополнительное управляющее устройство на крайний случай, этоттрюк с рулем не возымел бы задуманного действия. Необхо­димость избежать аварии одинаководовлела бы над обоими водителями. В ответ на эту тактику вы должны суметьразрушить сложившуюся связь. Вы можете так интерпретировать обязательство илитупик, в который поставила себя другая сторона, чтобы ваш маневр ос­лабил ее. «О, я понимаю. Высообщили в газеты, что ваша цель — договориться о 200 тысячах долларах. Ну что ж, у всех у нас естьсвои устремления. Хотите знать, [151] в чемсостоят мои» Или поступить иначе — отделаться шуткой и не воспринимать эту тактикувсерьез.

Кроме того, можно противостоять тактикезатвора, опираясь опять-таки на принцип: «Хорошо, Боб, как я донимаю, высделали это заявление публично. Однако в моих правилах никогда не поддаватьсянажиму, толь­кодоводам. Давайте теперь поговорим об особенностях проблемы». Что бы вы нипредприняли, избегайте пре­вращать обязательство в центральный вопрос. Не при­давайте этому значения, и другойстороне будет легче отступить.

Неуступчивый партнер. Пожалуй, наиболее рас­пространенной тактикой, предназначенной для оправ­дания своей неуступчивости,является следующая: пе­реговорщик заявляет, что лично у него нет возражений, но егоупрямый партнер не позволит ему пойти на со­глашение. «Я согласен, что вашапросьба вполне разум­на. Но моя жена отказывается поддержать меня в этом».

Сначала удостоверьтесь в применении этойтактики. И не обсуждая ее со своим оппонентом, попробуйте до­биться от него признания принципа,из которого вы исходите — возможно, зафиксировав его письменно,— а затем, если такая возможностьпоявится, поговорите напрямую с «неуступчивым партнером».

Рассчитанная задержка. Очень часто одна из сторон пытается отложить решение, пока ненаступит благо­приятный для нее момент. Переговоры между рабочими и управлениемчасто откладываются, чтобы возобно­виться буквально за несколько часов перед началом забастовки врасчете на то, что приближение крайнего срока окажет психологическоевоздействие на управле­ние и оно станет более уступчивым. К сожалению, такие расчетычасто оказываются неверными. Как только забастовка началась, управление может,в свою оче­редь,решить подождать более благоприятного момента, например когда забастовочныйфонд истощится. Ожи­дание благоприятного времени — дорогостоящая игра.

Кроме возможности поставить под вопрос этутакти­ку и обсудить еес другой стороной, подумайте о созда­нии такой ситуации, при которойвозможности другой стороны будут убывать. Если вы, скажем,представляе­текомпанию, ведущую переговоры о слиянии с другой, начните переговоры с третьейкомпанией по тому же поводу. Поищите объективные условия, с помощью которых[152] вы сможете установитькрайний срок, например дату, когда необходимо заплатить налоги, ежегодныесо­вещанияпопечителей, окончание контракта или завершение законодательнойсессии.

«Берите или не берите». Нет ничего предосудитель­ного в том, чтобы поставить другуюсторону перед твер­дымвыбором. В действительности большая часть аме­риканского бизнеса осуществляетсяименно так. Если вы приходите в супермаркет и видите, что банка бобов стоит 59центов, вы и не пытаетесь обговорить это с ме­неджером рынка. Это эффективныйметод осуществления бизнеса, но это не переговоры. Это не взаимоактивныйпроцесс принятия решений. Нет ничего плохого и в том, что после длительныхпереговоров вы намерены закон­чить их фразой: «Берите или не берите», пожалуй, толь­ко сформулировать ее надоповежливей.

В качестве альтернативы признанию тактики«берите или не берите» и ее обсуждению рассмотрите воз­можность сначала простопроигнорировать ее. Продол­жайте говорить, будто этого предложения вы и не слы­шали, или поменяйте темуразговора, предложив, может быть, другое решение. Если вы решили все жепод­нять вопрос обэтой тактике, дайте понять, что они по­теряютпри отсутствии соглашения, и помогите им найти способ «спасти лицо». Например, можно так изменитьобстоятельства, чтобы они могли достойно выбраться из сложившейся ситуации. После того какуправление объявило о своем последнем предложении, предста­витель профсоюзов может ответить:«Один доллар шестьдесят девять центов надбавки было вашим последнимпредложением перед тем, как мы условились о совместных усилиях по повышениюпроизводительности завода».

Не будьте жертвой

Иногда очень трудно решить, что значитвести перего­воры «почестному». Граница проводится в разных мес­тах. Здесь могут помочь вопросысамому себе, напри­мер: «Хотел бы я использовать эту тактику, разбираясь со своимдругом или членом моей семьи Если бы пол­ный отчет о том, что я сказал илисделал, появился в газетах, ощутил бы я замешательство Какрасценива­лось бытакое поведение в литературе — как поведение героя или злодея» Эти вопросы, однако, непредназначены [153]для того, чтобы чье-то мнение решающим образомповлияло на ваше внутреннее убеждение. Принимать или нет тактику, которую выпосчитали бы нечестной, будь она использована против вас, — это вы должны решить сами,исходя из своих собственных нравственных принципов.

Полезно в начале переговоров сказать:«Послушай­те, можетбыть, это не принято, но я хочу знать прави­ла игры, которую мы собираемсявести. Собираемся ли мы достичь разумного соглашения как можно быстрее и сминимальными усилиями или займемся „жестким торгом", в котором победит болееупрямый парень» Что бы вы ни предприняли, будьте готовы к борьбе с нечестнойтактикой. Вы можете быть столь же- тверды, как и они,даже тверже. Легче защищать принципы, чем незаконныеприемы. Не будьте жертвой.

Часть IV. В заключение.

Тризамечания.

Вы об этом все время знали. В этой книге вы, возмож­но, не найдете для себя ничеготакого, чего бы вы уже не знали из своего жизненного опыта. Что мы пыталисьсделать, так это таким образом связать логику здравого смысла и наш житейскийопыт, чтобы создать основу, полезную для размышлений и действий. Чем большевысказанные нами идеи соответствуют вашим знаниям и совпадают с вашейинтуицией, тем лучше. За годы обучения нашему методу квалифицированныхадвокатов и бизнесменов часто приходилось слышать: «Теперь я знаю, что делал ипочему это иногда срабатывало», а также: «Я знал, что то, о чем вы говорили,правильно потому, что я сам это знал».

Учитесь на деле. Книга может помочь вам двигать­ся в обнадеживающем направлении.Овладение нашей методикой, а также то, что вы уже делали сами, помо­гут вам в дальнейшемобучении.

И все же никто не сможет дать вам умения,если вы не сделаете этого сами. Чтение учебника упражнений для полетов наканадских авиалиниях не сделает вас физически годным для этого. Изучение книгпо теннису, плаванию, езде на велосипеде или на лошади не сдела­ет из вас эксперта. С переговорамидело обстоит точно так же.

«Победа». В 1964г. один американец и его двенад­цатилетний сын чудесным субботним днем наслажда­лись игрой в фризби12 вГайд-парке в Лондоне. В то время в Англии мало кто знал эту игру; собраласьгруппа прохожих, наблюдавшая за этой странной игрой. Наконец, один из англичанподошел к отцу и сказал: «Простите, что помешал. Наблюдаю за вами четвертьчаса. Кто же выигрывает» [155]

В большинстве случаев спрашиватьпереговорщика, кто выигрывает, так же бессмысленно, как спрашивать, ктовыигрывает в супружестве. Если вы зададите воп­рос о вашем супружестве самомусебе, вы сразу же проиграете в более важных переговорах — в выяснении того, в какую игруследует играть, как строить ваши отношения друг с другом, каковы ваши общие ираз­личные интересы ит. д.

В этой книге рассказывают о том, как«выиграть» эту важную игру — как наилучшим образом справить­ся со своими трудностями. Для тогочтобы этот процесс шел гладко, он, конечно, должен давать существенныерезультаты; выигрывать, исходя из сути дела, возмож­но, не единственная цель, но,естественно, что и проиг­рыш— этоне ответ. И теория и практика показывают, что метод принципиальных переговоровв конечном сче­те даетсущественные результаты, которые столь же хо­роши или даже лучше тех, что выможете получить, ис­пользуя любую другую переговорную стратегию. К тому же он болееэффективен и менее зависим от человече­ских отношений. Мы считаем, чтоболее целесообразно использовать этот метод, и надеемся, что вы считаете также.

Конечно, это вовсе не означает, что легкоизменить свои привычки, отделить эмоции от сути проблемы или убедить других внеобходимости разработки разумного решения вашей общей проблемы. Время отвремени вам понадобится напоминать себе, что главное, чем вы должны овладеть,— это найти лучшийпуть для пере говоров. Такой путь, который поможет вам избежать необходимостиделать выбор между удовлетворением от заслуженных результатов и стремлениемоставаться приличным человеком. Вы можете сделать и то и другое. [156]


1 По данному вопросу см.: Словарьмеждународного морского права. М., 1985. С. 181; Мировой океан: Экономика иполитика. М., 1986. С. 4£2—453,491.— Примеч. пер.

2 В буквальном перевода с английского «переговорщик» — термин, достаточно широкоиспользуемый в дипломатических кругах и среди специалистов-политологов.— Примеч. пер.

3 Подробнее см.: Абарснков В. П.США и проблемы разоружения //Современная внешняяполитика США. М., 1984. Т. 1. С. 401— 403. — Примеч. пер.

4 В настоящее время по вопросу о Западной Сахаре проводятпереговоры в рамках Магриба (Ливия, Тунис, Алжир, Марокко. и Мавритания).— Примеч. пер.

5 Об этом более подробно см.: Дипломатический словарь: В 3-х т. М,1983. Т. 1. С. 138. —Примеч. пер..

6 В ноябре 1979 г. иранские студенты захватили в качествезалож­никовсотрудников посольства СЩА в Тегеране. В январе 1981 г. заложники былиосвобождены. —Примеч. пер.

7 Данные переговоры велись между СШАи Мексикой в период 1977-1979 гг. — Примеч. пер.

8 Разновидность бейсбола. — Примеч. пер.

9 Договор о распределении водных ресурсов Инда был заключен всентябре 1960 г.—Примеч. пер.

10 В США ежегодно выходит так называемаяголубая книга, или каталог марок автомобилей. — Примеч. пер.

11 Имеется в виду «политика умиротворения», которую накануне второймировой войны вели правящие круги западных держав и которая привела кМюнхенскому соглашению 1938 г. — Примеч.

12 Игра в «летающие тарелочки». — Примеч. пер.

Pages:     | 1 |   ...   | 21 | 22 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.