WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 23 |

Когда предел установлен, легчесопротивляться на­жимуи соблазнам момента. В случае с домом, скажем, покупатель никак не можетуплатить более 72 тыс. долл., а все, кто в курсе дела, знают, что вы купилиэтот дом в прошлом году всего за 50 тыс. долл. В та­кой ситуации, когда не покупатель,а вы занимаете сильную позицию и от вас зависит соглашение, макле­ры и все остальные участники торгамогут обратиться к вам. И только намеченный предел может предохра­нить вас от принятия решения, окотором вы после по­жалеете.

Если с вашей стороны в переговорахучаствует бо­лееодного человека, совместно найденный предел бу­дет гарантировать, что никто несможет намекнуть другой стороне, будто вы могли бы довольствоваться и меньшим.Он ограничивает полномочия адвоката, маклера или другого агента. «Получитесамую большую цену, которую можете, но я не даю вам полномо­чий на продажу дома меньше, чем за80 тысяч долла­ров»,скажете вы своему агенту. Если ваша сторона представляет собой свободнуюкоалицию газетных профсоюзов, которая ведет переговоры с ассоциацией издателей,сообща установленный предел снижает риск того, что один из союзов отколется откоалиции, соблазненный предложениями другой стороны.

Но защита, которую обеспечиваетустановленный предел, влечет за собой и высокие затраты. Этот [110] приемограничивает ваши возможности пользоваться ин­формацией, которую вы получаете вовремя перегово­ров. Поопределению, предел —это позиция, которую вы не можете изменить. Решив заранее, что никакие доводы иаргументы другой стороны не заставят вас поднять или снизить предел, вы лишаетесебя возмож­ностислушать.

Предел также подавляет воображение. Онснижа­ет стимул кизобретению решений, которые могли бы согласовать различные интересы, такимобразом, чтобы это было выгодно обеим сторонам. Почти каждые пе­реговоры предоставляют болееодного варианта реше­ния. Вместо того чтобы просто продавать свой дом за 80 тыс. долл.,можно успешнее обеспечить свои интере­сы, если договориться о 67 500долл. при условии отка­за от перепродажи, более позднего выезда из дома, предоставленияправа пользоваться сараем в течение двух лет и возможности выкупить два акрапастбища. Наш же вы будете настаивать на заранее принятой сумме, то не сможетеразработать такое гибкое реше­ние. Предел — жесткий уже по.своей природе — почти всегда бывает слишком жестким.

Более того, предел обычно оказываетсяслишком высоким. Предположим, вы с семьей сидите за ужи­ном и пытаетесь решить, какуюсамую низкую цену вы можете себе позволить за ваш дом. Одна из членов семьипредлагает 50 тыс. долл. Другой отвечает: «Мы должны получить по крайней -мере70 тысяч». Вступа­еттретий: «Семьдесят тысяч за наш дом Это воров­ство. Он стоит по крайней мере 100 тысяч долларов». И кто же изсидящих за столом возразит, если все знают, что выгоднее более высокая ценаРаз и на­всегдаустановленный предел в дальнейшем трудно из­менить, и это станет препятствиемдля продажи дома вообще. В иных обстоятельствах предел может быть слишкомнизким: продав дом за такую цену, было бы выгоднее вообще просто сдаватьдом.

Короче говоря, хотя установление пределаможет защитить вас от принятия невыгодного соглашения, этот шаг можетодновременно помешать вашему во­ображению и принятию разумного соглашения. Про­извольно выбранная цифра не можетбыть мерой вашего решения.

Есть ли какая-нибудь альтернативаустановлению предела Существует ли вообще какая-то мера в отношении[111] соглашений, которая способна защитить от принятия нежелательнойдоговоренности и одновремен­но предотвратить отказ от договоренности, на которую можнобыло пойти Такая мераесть.

Определите своюНАОС.

Когда семья выносит решение относительноминималь­ной цены засвой дом, было бы правильно поставить вопрос не о том, что «нужно» получить, ао том, что произойдет, если к определенному времени дом не бу­дет продан Можно ли будет безконца выставлять, его на рынок Сдать ли его в аренду, разобрать его превратитьэто место в стоянку для автомобилей, позволить кому-то жить в нем без аренднойплаты при условии, что тот покрасит его, или сделать что-то дру­гое Какой из этих вариантов самыйподходящий, все ли обдумано И как эти варианты выглядят по срав­нению- с наилучшим предложением опокупке дома Может случиться так, что одна из этих альтернатив окажется болеепривлекательной, нежели продажа дома за 80 тыс. долл. С другой стороны, продатьдом за 62 тыс., может быть, лучше, чем быть связанным с ним навечно. Наименеевероятно, что любой, произвольно выбранный предел отразит истинные интересысемьи.

Повод для ведения переговоров состоит втом, что­бы достичьчего-то лучшего по сравнению с теми ре­зультатами, которые можно получитьбез переговоров. Каковы эти результаты И какова альтернатива Ка­кова НАОС — наилучшая альтернативаобсуждаемому соглашению Другими словами, какова та мера, которая даствозможность измерить любое предложенное соглашение А именно единственная мера,способная защитить от принятия слишком невыгодных условий и предотвратить отказот условий, которые отвечают ва­шим интересам.

НАОС не только является наилучшей мерой, нок тому же несет в себе такое преимущество, как гиб­кость, а это крайне необходимо длятого, чтобы твор­ческиподойти к обдумыванию решения. Вместо попы­ток выработать какое-то решение,которое не отвечает требованиям установленного вами предела, можно сравнить,сделанное вам предложение со своей НАОС, чтобы понять, насколько оно отвечаетвашим интере­сам.

Опасность необдуманной НАОС. Если вы тщатель­но не продумали, что будете делать в случае провала [112] переговоров, значит, вы их ведете с закрытыми глаза­ми. Можно быть настроенным слишкомоптимистично и предполагать, что в запасе много иных вариантов для выбора:другие дома на продажу, другие покупа­тели вашей подержанной машины,другие водопровод­чики, другие места работы, другие оптовые торговцы и т. д. Дажеесли уже установлена альтернатива, со­бытия могут показать, чтопоследствия отказа заклю­чить соглашение вы представляли себе в розовом све­те. Вполне вероятно, что вы несможете в должной мере оценить все тяготы, связанные с судебной тяж­бой, спорным разводом,забастовкой, гонкой вооруже­ний или войной.

Одна из распространенных психологическихоши­бок заключается втом, что человек видит свои аль­тернативы в совокупности. Вы можете говорить себе, что, если недостигнете соглашения по поводу оплаты за эту работу, всегда можно будетпоехать в Кали­форниюили на Юг, вернуться в школу, начать писать, работать на ферме, жить в Парижеили предпринять еще что-нибудь. Мысленно вы, вероятно, оцените сово­купность этих возможностей какперспективу более приятную, нежели выполнение какой-то определенной работы заопределенную зарплату. Трудность, однако, состоит в том, что вы не можетеполучить сразу всю совокупность этих вариантов: если не удастсязаклю­чить соглашение,придется выбирать какой-то один из них.

Однако в большинстве случаев самая большаяопас­ность заключаетсяв том, что вы слишком склонны к принятию договоренности. Не подготовив никакойаль­тернативывозможному решению, вы необоснованно пессимистически оцениваете ситуацию,которая может возникнуть в случае провала переговоров.

Несмотря на то что вы знаете ценность вашейНАОС, это не исключает возможных колебаний отно­сительно применения альтернатив.Вы надеетесь, что этот или другой покупатель сделает вампривлекатель­ноепредложение. При этом совсем не обязательно да­вать на переговорах ответ навопрос, что вы будете делать, если не будет никакого соглашения. Конечно, выможете сказать себе и так: «Сначала начну пере­говоры, потом посмотрю, что будет.Если деле» не пой­дет,я придумаю, что делать». И теш не менее иметь хотя бы приблизительный ответ наэтот вопрос абсолютно [113]необходимо, если вы собираетесь умно вестипе­реговоры. Нужно илине нужно соглашаться — это пол­ностью зависит от -привлекательности для вас вашей наилучшейальтернативы.

Образуйте проверочную цепочку. Хотя ваша НАОС является верным измерением для оценки любогопред­ложенногосоглашения, может возникнуть желание провести еще одну проверку. Для того чтобыиметь возможность раннего предупреждения, что содержание предполагаемогосоглашения рискует стать для вас непривлекательным, полезно определить еще односог­лашение, котороебыло бы далеко от совершенного, но лучше, чем ваша НАОС. Прежде чем согласитьсяна менее выгодное по сравнению с вашими проверочными соглашение, сделайтеперерыв и пересмотрите ситуа­цию. Так же как и предел, проверочная цепочка может ограничитьполномочия агента. «Не продавайте мень­ше чем за 79 тысяч долларов— цена, которую яупла­тил, плюспроценты, до тех пор пока не переговорите со мной».

Проверочная цепочка должна дать возможностьос­тавить что-то врезерве. В этом случае после того, как вы определили свой критерий всоответствии с прове­рочной цепочкой и решили обратиться к посреднику, у вас останетсявариант для обсуждения с ним. Ины­ми словами, у вас еще останется какое-то простран­ство для маневра.

Извлеките как можно больше пользы из вашихакти­вов. Одно дело — защищать себя от плохого соглашения, и совсем другое — использовать большинство вашихак­тивов, чтобыдостичь хорошего соглашения. Как это сделать Ответ опять-таки заключается ввашей НАОС.

Чем лучше ваша НАОС,1тем больше вашивозмож­ности.Принято считать, что сильную позицию напе­реговорахопределяют такие факторы, как богатство, политические связи, физическая сила,влиятельные друзья и военная мощь. В действительности сильная позиция сторон напереговорах зависит преимуществен­но от того, насколько для каждой из них привлекате­лен вариант провала этихпереговоров.

Рассмотрим- пример с богатым туристом,который хочет приобрести небольшой медный чайник по скром­ной цене у продавца нажелезнодорожной станции в Бомбее. Продавец может быть беден, но он, должно[114] быть, знает рынок. Если ин не продаст чайник этому туристу,,томожет продать его другому. Исходя из своего опыта, он имеет возможностьоценить, когда и за сколько можно продать чайник еще кому-нибудь. Турист можетбыть богат и «могущественен», но в этих переговорах он окажется слабым, еслихотя бы приб­лизительно не знает, сколько будет стоить и насколько трудно будетнайти где-нибудь подобный чайник. Ту­рист почти наверняка упустит шанскупить тезкой же чайник или же заплатит слишком высокую цену. Бла­госостояние туриста никоим образомне усиливает его возможности на переговорах. Очевидно, что оно ско­рее уменьшает его шансы купить чайник занизкую це­ну. Для тогочтобы обратить свае богатство в преиму­щество на переговорах, туристдолжен узнать цену, за которую сможет купить такой же или лучшийчай­ник у кого-нибудьдругого.

Подумайте на минутку о том, как вы будетесебя чувствовать, если вам предстоит договариваться о ра­боте, не имея других предложений— только какие-тонеопределенные наметки. Подумайте, как пойдет раз­говор о зарплате. А теперьсравните эту ситуацию и свои ощущения с другой, когда у вас есть еще двапредложения о предоставлении работы. Как в таком случае пойдут переговоры озарплате Разница и со­ставляет силу.

Что справедливо для переговоров междуотдельны­ми людьми, тосправедливо и для переговоров между организациями. Например, сильная позиция вперего­ворах крупнойотрасли промышленности и маленького городка, пытающегося повысить налоги нафабрику, определяется не бюджетами или политическими плат­формами, а лучшей альтернативойкаждой из сторон. Был случай, когда небольшой городок достиг напере­говорах скомпанией, имеющей фабрику как раз за пределами города, договоренности о том,что «добро­вольный»налог в триста тысяч в год возрастет до двух миллионов трехсот тысяч долларов вгод. Каким образом,

Город точно знал, как он поступит, еслисоглаше­ние не будетдостигнуто: он расширит границы города так, чтобы фабрика вошла в них, и тогданалог фаб­рикидостигнет обычного в таких случаях уровня— примерно два миллиона пятьсоттысяч в год. Корпора­ция была намерена содержать фабрику; она не [115] разработала никакой альтернативы достижению соглашения. На первыйвзгляд фабрика занимала довольно силь­ную позицию. Она давалабольшинство рабочих мест городу, который испытывал экономические трудности}закрытие или перевод фабрики в другое место означал бы для города катастрофу. Ктому же налоги, взима­емые с фабрики, обеспечивали жалованье тем самым городскимлидерам, которые требовали еще больше. Тем не менее все это не спаслокорпорацию, ибо она не смогла разработать НАОС, учитывающую все осо­бенности ситуации. В свою очередьобладая привлека­тельной НАОС, маленький городок сумел лучше воз­действовать на результатпереговоров, чем одна из крупнейших корпораций мира.

Разрабатывайте своюНАОС.

Усиленная разработка вариантов,предусматривающих, как вы поступите, если не достигнете соглашения,зна­чительно увеличитваши возможности. Хорошие альтернативы не ждут вас, вы должны сами ихразраба­тывать.Создание возможных НАОС требует трех чет­ких операций: 1) обдумайте пландействий, которые вы сможете предпринять, если соглашение не будет оформлено;2) усовершенствуйте несколько из много­обещающих идей и разработайте ихпрактическое во­площение; 3) выберите пробный вариант, который ка­жется вам наилучшим.

Первая операция — изобретение. Если к концуме­сяца компания «X»не предложит вам подходящую работу, что вы можете предпринять Уйти на работу вкомпанию «У» Подыскать место в другом городе Начать свое дело Что еще Дляпрофсоюза альтернативы переговорному соглашению будут предположи­тельно состоять в призыве кзабастовке, работе без до­говора, 60-дневному уведомлению о забастовке, обра­щению к посреднику и призыве кчленам профсоюза «работать, чтобы управлять».

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.