WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 23 |

5. Изберитеведущего. Кто-то должен на встрече об­легчить вашу задачу - следить затем, чтобы процесс не останавливался, обеспечить- каждому шансвыска­заться,придерживаться каких-то основных правил и стимулировать дискуссиювопросами.

Во время «мозговой атаки»

1. Посадите участников рядом, материалы попробле­ме должны бытьперед ними. Физические действия уси­ливают психологическоевоздействие. Тот факт, что вы сидите бок о бок, может стимулировать желаниесооб­ща занятьсяпроблемой. Люди, сидящие друг против друга, склонны реагировать наиндивидуальной основе и вовлекаться в диалог или спор; люди, сидящиеполу­кругом напротив,например, доски, склонны реагиро­вать на проблему, изображенную на ней.

2. Выясните основополагающие правила,включая от­сутствиекритики. Если участники не все знают друг друга,встреча начинается с их представления всех по очереди, а затем следуетопределение правил. Запре­тите всякую негативную критику. Совместное изобретательствопорождает новые идей, поскольку каждый из нас по отдельности ограничен рамкамисвоего опыта. Если идеи отвергаются до тех пор, пока не принимаются всемиучастниками, оче­видной целью становится выдвижение такой идеи, которую никто неотвергнет. Если же, с другой стороны, дикие идеи приветствуются, даже те,которые находятся [76]вне сферы возможного, тогда группа сможетгене­рировать из нихдругие варианты, которые реальны и о которых никто прежде незадумывался.

Другие основополагающие правила, которые вымо­жете принять,— это не фиксироватьпроцесс и не обра­щатьвнимание на то, кто какую идею выдвинул.

3. «Мозговаяатака». Как только цель встречи стала ясной, дайтеволю своему воображению. Попытайтесь выдвинуть большой перечень идей, подходя квопросу со всех возможных сторон.

4. Записывайтеидеи так, чтобы было всем видно. За­пись идей на доске или, что лучше,длинных листах бумаги создает у группы ощущение коллективного до­стижения; это усиливает правилоотсутствия критики, снижает тенденцию к повторению и стимулирует новыеидеи.

После «мозговой атаки»

1. Выделите самыемногообещающие идеи. После про­ведения «мозговой атаки» ослабьтеантикритическое правило для того, чтобы отделить самые многообеща­ющие идеи. Вы все еще не на стадиирешения, вы прос­тоотмечаете идеи, которые необходимо развить в даль­нейшем. Отметьте те идеи, которыечлены группы счи­таютлучшими.

2. Придумайтепути улучшения перспективных идей. Возьмите однуперспективную идею и обдумайте, как ее усовершенствовать и сделать болеереалистической, равно как и способы ее осуществления. На этой стадии задачасостоит в том, чтобы сделать эту идею как мож­но более привлекательной.Предварите конструктивную критику следующими словами: «Что мне больше всегонравится в этой идее, это... Не станет ли она лучше, если.»

3. Определитевремя оценки идей и принятия решения» Прежде чемзакончить совещание, составьте список выбранных и усовершенствованных идей иопределите время для решения — какие из этих идей должны быть выдвинуты на переговорах и какимобразом.

Обдумайте возможность «мозговой атаки» сдругой стороной. Хотя проводить -«мозговую атаку» сосвоими людьми гораздо легче, чем с другой стороной, совмест­ная «мозговая атака» также можетоказаться чрезвы­чайнополезной. Сделать это труднее из-за увеличения риска, что вы что-нибудь скажететакое, что повредит вашим интересам, несмотря на установленные заранее[77] правила. Вы можете непреднамеренно раскрыть кон­фиденциальную информацию илипобудить другую сто­рону принять ваш подход за предложение. Тем не менее совместные«мозговые атаки» имеют то большое пре­имущество, что они производятидеи, которые учиты­вают интересы всех вовлеченных сторон, увеличивают шансы надостижение совместного решения проблем и позволяют каждому участнику лучшеузнать, что заботит других.

В качестве защитной меры, при проведении«мозго­вой атаки» сдругой стороной вы можете подчеркнуть, что выделяете «атаку» из процессапереговоров, в котором принято выражать официальное мнение и го­ворить для протокола. Людинастолько привыкли счи­тать целью официальных встреч непременно достиже­ние соглашения, что всякую другуюцель надо объявить очень четко.

У другой стороны иногда может сложитьсявпечат­ление, будто выготовы взять какое-то обязательство относительно одной из идей. Чтобы избежатьэтого рис­ка, выможете взять за правило выдвигать по крайней мере две альтернативные идеиодновременно. Вы мо­жете также выложить на стол варианты, с которыми явно не согласны.«Я могу отдать вам этот дом бесплат­но, либо вы заплатите мне за него, миллион долларов наличными.Либо...» Поскольку очевидно, что вы не предлагаете серьезно ни одну из этихидей, другие, ко­торыеза ними последуют, будут восприниматься прос­то как возможность, а непредложение.

Для того чтобы ощутить атмосферу «мозговойата­ки», давайтепредставим себе встречу лидеров местно­го профсоюза с руководствомугольной шахты с целью сократить время одно или двухдневнойнесанкциониро­ваннойзабастовки. Присутствуют десять человек — по пять с каждой стороны. Онисидят за столом напротив доски. Нейтральный ведущий просит высказываться изаписывает идеи на доске.

Ведущими: О'кей,давайте посмотрим, какие идеи у вас есть относительно проблемы с неразрешеннойостанов­кой работы.Давайте напишем на доске десять идей за пять минут. О'кей, начнем.Том

Том (союз):Бригадир должен быть в состоянии удов­летворить жалобы членов союза наместе.

Ведущий: Хорошо,я записал. Джим, ты поднял руку. [78]

Джим (управление): Член союза должен переговорить с бригадиром допринятия каких-то действий... Том (союз): Они так и сделали, но бригадир не сталслушать.

Ведущий: Том,пожалуйста, не надо пока никакой кри­тики. Мы договорились отложить этона потом, о'кей А ты, Джерри Похоже, что у тебя есть идея.

Джерри (союз):Когда возникает вопрос о забастовке, нужно разрешать членам союза сразу жесобираться,в комнате отдыха.

Роджер (управление): Руководство могло бы согла­ситься использовать комнату отдыхадля встреч членов союза и обеспечить им приватный разговор: закроем двери и непустим туда бригадира.

Кэрол (управление): А как насчет принятия правила о том, чтобы непроводить забастовку до того, как члены союза и управляющие не разберутся наместе

Джерри (союз): Акак насчет того, чтобы ускорить рас­смотрение жалоб и организовать встречу в пределах 24 часов, еслибригадир и члены союза не договорятся между собой

Карин (союз): Да,а что, если организовать какое-то совместное обучение членов союза ибригадиров, чтобы они знали как решать вместе подобные проблемы

Фил (союз): Есличеловек хорошо работает, нужно ему говорить об этом.

Джон (управление):Установить дружеские отношения между членамипрофсоюза и управляющими.

Ведущий: Этозвучит многообещающе, Джон, но не мог бы ты уточнить, что ты имеешь ввиду

Джон (управление): Ну, например, можно организовать команды союза иуправляющих по софтболу8.

Том (союз): И вкегельбане также.

Роджер (управление): А что, если проводить ежегодные пикники для всехсемей

И так далее по мере того, как участникипродолжа­ют выдаватьидеи. Многие из них, возможно, никогда не осуществятся и прозвучат только, вовремя подобной «мозговой атаки», а другие могут оказаться эффектив­ными для ограничения числанеразрешенных забасто­вок. Время, проведенное участниками вместе в [79] «мозговой атаке», вероятно, самоелучшее во всем процессе переговоров.

Однако проводите вы совместную «мозговуюатаку» или нет, отделить выработку вариантов от процесса принятия решенийчрезвычайно важно в любых пере­говорах. Обсуждение подходов радикально отличается от занятияпозиций. В то время как позиция одной сторо­ны будет входить в противоречие спозицией другой стороны, выработка подходов стимулирует новые. В этой процедуредаже язык отличается: он состоит из вопросов, а не утверждений. Он свободен, ане сдержан: «Один вариант состоит в том, чтобы... Обдумали ли вы какие-тодругие подходы» «А что, если мы согласимся на это» «Что, если мы сделаемтак» «Как это будет действовать» «Что здесь неправильно» Изобретайте, преждечем решать.

Расширяйте своиподходы.

Даже при самых лучших намерениях участники«моз­говой атаки»,вероятно, действуют, исходя из предполо­жений, что они на самом делеотыскивают один самый -лучший ответ, подобно тому как ищут иголку в стоге сена,перебирая каждую травинку.

Однако на этой стадии переговоров вы недолжны искать правильный путь. Ваша задача — расширить пространство длядальнейших переговоров. Этого можно достичь только с помощью ряда явноразличных идей —идей, из которых вы можете в дальнейшем на пе­реговорах что-то построить и средикоторых вы можете что-то совместно выбрать.

Виноградарь, делающий хорошее вино,выбирает виноград из ряда сортов. Бейсбольная команда в по­исках «звезды» отправит своихохотников за талантами во все местные лиги и команды колледжей по всей стране.Тот же самый принцип подходит и для перего­воров. Ключ к разумному принятиюрешений, будь то в виноградарстве, бейсболе или переговорах, лежит ввозможности выбора среди большого числа разнообраз­ных вариантов.

Если бы вас спросили, кто должен получитьНобе­левскую премию заэтот год, вы хорошо сделали бы, ответив: «Ну, давайте подумаем...» А затемсоставили бы список из примерно сотни имен из сфер дипломатии, бизнеса,журналистики, религии, юриспруденции, сель­ского хозяйства, политики,академических кругов, ме­дицины и других областей, выдвигая при этом самые [80] невероятные идеи. В результате вы примете лучшее ре­шение, чем в том случае, если быпопытались прийти к выводу сразу же..

«Мозговые атаки» дают возможность думатьтвор­чески. Получивэту возможность, участники переговоров должны использовать определенные методы,позволяю­щиеобдумывать проблему и вырабатывать конструк­тивные решения.

Увеличивайте число вариантов путемпостоянного движения между конкретным и общим: круговая схема. Задача изобретения вариантов требует четыре разных способамышления. Первый —думать об определенной проблеме, например о реальной ситуации, которая вам ненравится: о неприятно пахнущей загрязненной реке, протекающей рядом с вашейземлей. Второй —описа­тельный анализ;вы ставите диагноз существующей си­туации обычным образом: сортируете проблемы по ка­тегориям и даете приблизительныепричины. В реке может быть высокое содержание различных химических элементовили слишком мало кислорода. Вы можете подозревать, что виноваты в этом разныезаводы, рас­положенныевыше по реке. Третий — думать о том, что должно быть сделано. Учитывая диагноз, которыйвы поставили, обращайтесь к возможным теоретическим рекомендациям, напримерможно уменьшить сбросы или сделать забор свежей воды из другой реки.Пос­ледний способпредполагает выработку точных и эф­фективных рекомендаций к действию. Кто, что может сделать завтра,чтобы начать на деле осуществлять один из этих общих подходов Агентство поохране ок­ружающейсреды штата может приказать заводу сни­зить количество химическихсбросов.

Круговая схема (см. рисунок) иллюстрируетэти четыре типа мышления и предлагает рассматривать их как шаги,предпринимаемые в определенной последова­тельности. Если все пойдет хорошо,четкие действия, обдуманные таким путем, в случае их одобрения будут направленына решение вашей проблемы.

Круговая схема предлагает легкий путь дляисполь­зования однойидеи, чтобы родились другие. Имея перед собой одну полезную рекомендацию-идею кдействию, вы (или группа «мозговой атаки») можете вернуться назад и попытатьсяопределить общий подход, в кото­ром данная идея является лишь одним из используе­мых вариантов. Затем вы можетеподумать о других [81]рекомендациях-идеях к действию, которые используют тот же самый общий подход креальной действитель­ности. Сделайте еще один шаг назад и спросите себя: «Если этоттеоретический подход кажется полезным, какой диагноз стоит за ним» Установивдиагноз, вы можете разработать другие подходы для решения этой проблемы, азатем начать поиск действий, которые могли бы осуществить эти новые подходы.Таким образом, один хорошийвариант дает возможность поиска теории, которая обосновывает этот вариант, азатем вы используете эту теорию для обдумывания новых вариантов.

Рис. Круговая схема. Четыре основных шагапо изобретению ва­риантов.

Данный процесс может быть проиллюстрировансле­дующим примером. Врешении проблемы конфликта в Северной Ирландии в качестве одной изперспективных [82]могла бы стать идея подготовки учителями— католиками и протестантами— обычного учебникапо истории Се­вернойИрландии для начальных классов католических и протестантских школ. Учебник могбы представлять историю Северной Ирландии с различных точек зрения, 8упражнения учебника вовлекали бы детей в различ­ные роли, открывая возможностьставить себя на место других. Для разработки большего числа идей можно начать сэтой рекомендации к действию, а затем обра­титься к теоретическому ееобоснованию. Вы можете прийти к следующим предложениям: «В обеих школьныхсистемах должно быть Какое-то об­щее содержание».

«Католики и протестанты должны работатьвместе над небольшими осуществимыми проектами». «Понимание должностимулироваться в маленьких де­тях, пока не поздно».

«Обучать истории необходимо таким образом,чтобы из­бежатьодностороннего восприятия».

Работая над подобной теорией, вы сможетеизоб­ретатьдополнительные рекомендации к действию, та­кие, например, как совместныйфильм, который изобра­жает историю Северной Ирландии с разных точек зре­ния. Другой такой рекомендацией кдействию может быть программа обмена преподавателями или какие-то общие классыдля маленьких детей в обеих школьных системах.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 23 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.