WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 18 |

Даже сознавая возможность переговоров вконструктивном духе, он может пренебречь ей, поскольку никакого проку для себяв этом не видит. Вы можете удовлетворить его интересы, но он все равно несойдет с заявленной позиции, боясь потерять лицо. А если идею предложили вы, снего станется отвергнуть ее единственно по этой причине.

Более того, если он воспринимает переговорыкак игру на выиг­рышили поражение, то будет со всей решимостью добиваться победы. Чувствуя своепревосходство в силе, он может просто не понимать, зачем ему ввязываться вкакие-то переговоры. Путеводной звездой ему служит афоризм: "Мое — это мое. А вот что твое— об этом надопоговорить".

Будучи доведен до отчаяния строптивостьюоппонента, вы можете испытать желание нанести ответный удар. К сожалению, этолишь спровоцирует его на дальнейшие выходки. Или, наоборот, вы решите сдатьпозицию, только бы от него отвязаться. Однако в этом случае вы не толькопроиграете, но, вполне вероятно, подтолкнете его к новым требованиям. Проблема— не только поведениеоппонента, но и ваша собственная реакция, которая легко может усугубить егонежелательное поведение.

Чтобы пройти сквозь "нет", необходимопреодолеть следующие препятствия на пути к сотрудничеству: его негативные эмоции, его навыки общения, его скептицизм относительно преимуществсогла­шения,его представления особственной силе и ваши реакции. Таким образом, перед вами ПЯТЬ ЗАДАЧ, которые нужнорешить.

Первый шаг к их решению — владение собой. Вместо того,чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и неотвлекаться от поставленной цели. Итак, первое — Нереагировать.

Далее, следует помочь вашему оппонентувосстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции— настороженность,страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление изаставить человека слушать. Таким образом, второе — это Обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу дляпереговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций иприступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вампридется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализоватьуловки. Третье, что нужно сделать — это Сменить игру. [10]

Как только вам удалось наладить контакт соппонентом, надо воспользоваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм,включить в выработку взаимоприемлемого соглашения. Наведите мосты между его ивашими интересами. Необходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобыисход переговоров показался ему победой. Итак, четвертое — Пустьему будет легко сказать "да".

При всем этом ваш оппонент можетпо-прежнему рассчитывать на победу превосходящей силой. Соответственнонеобходимо пустить в ход более весомые аргументы, используя их для того, чтобыпривести его к столу переговоров. Однако апеллировать к собственной силеследует таким образом, чтобы не превращать его во врага, вынужденногосопротивляться с еще большим рвением. Пятое — Пустьему будет трудно сказать "нет".

Стратегия прорыва.

В этой книге излагается пятиэтапнаястратегия решения перечисленных задач, стратегия переговоров прорыва. Пять"ходов", будучи примененными последовательно, ведут к смене игры: от лобовойконфронтации к совместному поиску решения. Хотя ни один метод не гарантируетуспеха, стратегия прорыва позволит вам до­биться желаемого результата смаксимальной вероятностью — даже при самых трудных переговорах.

Стратегия прорыва контринтуитивна: онапредполагает действия, прямо противоположные тем, которые в сложных ситуацияхнапра­шиваются самисобой. Когда оппонент стоит, как каменная стена, или кидается в атаку, васподмывает ответить тем же. Если он настаивает на своей позиции, вам хочетсяотклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается давить навас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако, пытаясь таким образом сломитьсопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямомдействии. Вы пытае­тесь обойти сопротивление оппонента. Вместо того, чтобы внедрятьновую идею со стороны, вы помогаете ему самостоятельно нащупать путь к ней.Вместо того, чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможностьчеловеку самому принять решение. Вместо того, чтобы пытаться сломитьсопротивление, вы облегчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва— это искусствопозволять другому человеку делать по-твоему.[11]

Переговоры прорыва могут быть использованыс любым оппонентом: с вспыльчивым начальником, взбалмошным подростком,коллегой-недоброжелателем или несносным клиентом. Эту систему могут применятьдипломаты, пытающиеся отвести опасность войны, юристы, стремящиеся избежатьдорогого судебного разбирательства, или супруги, желающие сохранить семью.Стратегия универсальна, к ней может обратиться каждый.

Шаг первый.Не реагируйте.

Поднимитесь набалкон1.

Говорите в гневе — и эта речь займет первое местосреди тех речей, о которых вам когда-нибудь приходилось сожалеть.

Амброз Бирс

Понаблюдайте, как люди разговаривают друг сдругом — и вы увидитебессчетные примеры того, как бездумно реагируют они на слова. Слишком частобывает так:

МУЖ (полагая, чтососредоточен на проблеме): Дорогая, что-то надоделать с домом. Как в хлеву живем.

ЖЕНА (воспринимаяэто как личный выпад): Сам-то и пальцем непошевелишь! Даже то, что обещаешь, не делаешь. Вчера вечером...

МУЖ (перебивая):Я знаю. Знаю. Просто...

ЖЕНА (не слушая):...сказал, что вынесешь мусор. Утром пришлосьвыносить самой.

МУЖ (пытаясь вернуться к проблеме): Только не надостановиться в позу. Я просто хотел обратить внимание, что мы оба...

ЖЕНА (не слушая):И в школу детей везти была твоя очередь.

МУЖ (реагируя):Да брось! Я же предупредил, что у меня деловойзавтрак.

ЖЕНА (переходя накрик): Значит, твое время важнее моего Я ведь тожеработаю! Мне осточертело играть вторую скрипку в этом оркестре!

МУЖ (переходя накрик): Ну уж оставь! Кто здесь почти все счетаоплачивает

Ни интересы мужа (чистота в доме), ниинтересы жены (чтобы ей больше помогали по хозяйству) ничуть не приблизились креализа­ции врезультате этого диалога. Однако энергичный спор супругов продолжается.Действие провоцирует реакцию, реакция — контр­реакцию, так и тянется бесконечноепрепирательство. По такой же схеме идет тяжба деловых партнеров из-за кабинетав конце коридора, борьба профсоюза и администрации за условия трудовогосоглашения или баталии этнических групп вокруг территорий. [13]

Три естественныереакции.

Человеческие существа — это реагирующие машины. Чтоможет быть естественнее рефлекторного поступка в сложной ситуации — когда мысль дремлет Вот тринаиболее распространенных типа реакции:

Дать сдачи.

Когда на вас нападают, инстинктивнаяреакция — немедленнодать сдачи, вышибить "клин клином", "дать им вкусить собственноголе­карства". Еслиоппонент занимает жесткую, крайнюю позицию, то же делаете и вы.

Иногда это может образумить оппонента, давему понять, что и вы владеете его игрой. Однако в большинстве случаев такаястрате­гия приведетлишь к бессмысленной и изматывающей конфронтации. Вы попросту предоставитеоппоненту оправдание его неразумного поведения. Про себя он скажет: "Я так изнал, что ты хочешь моей крови. Вот и доказательство". За этим часто следуетэскалация в форме словесной перепалки, войны корпораций, судебного иска илинастоящей войны.

Вот, к примеру, история одного старшегоуправляющего, разрабо­тавшего новую информационную систему для производственных нуждкомпании. Чтобы внедрить систему, необходимо было согласовать ее с управляющимина местах. Все согласились, кроме шефа самого крупного завода в Далласе,который заявил: "Не лезьте в мои дела со своими прожектами. Я все долженконтролировать лично — иначе здесь будет полный развал. В помощниках ненужда­юсь". С досадыуправляющий по системному обеспечению отреагиро­вал следующим образом: пригрозилпожаловаться президенту компа­нии, но это лишь разозлило заводского. Конечный результат:апелля­ция кпрезиденту компании дала обратный эффект, была истолкова­на как неспособность управляющегоподдерживать нормальные рабо­чие отношения с коллегами. Хуже того, поскольку президент непожелал вмешиваться, новая информационная система так и закончила век начертежной доске.

Ответный удар редко способствуетудовлетворению ваших бли­жайших интересов и, как правило, портит долгосрочные отношения.Даже выиграв сражение, вы можете проиграть войну. Другая опасность ответногоудара заключается в том, что люди, играющие "в кость", по преимуществу, большиемастера своего дела. Они, пожалуй, даже надеются спровоцировать контратаку,чтобы залучить вас на свое поле, заставить играть по своимправилам. [14]

Уступить.

Антиподом контрудара является уступка.Оппонент может настолько вывести вас из равновесия, что вы уступите, лишь быразом покончить с делом. Он начинает давить на вас, изображая дело такимобразом, будто именно вы тормозите соглашение. Неужели вам действительно охотабрать на себя ответственность за затяжку переговоров, испорченные отношения, заупущенную зо­лотуювозможность всей жизни Не лучше ли просто сказать "да"

Многие из нас заключают соглашения лишь длятого, чтобы, про­снувшись поутру, хлопнуть себя по лбу и воскликнуть: "Неужели ямог быть таким дураком! На что я согласился" Многие под­писывают контракт — скажем, при покупке новогоавтомобиля, — непотрудившись прочесть до конца то, что написано в нем мелким шрифтом. ПочемуПотому что продавец дышит над ухом, дети ждут не дождутся забраться в новуюмашину и покатить домой, а мы боимся показаться тупицами, если начнем задаватьвопросы о контракте —ведь понять его до конца все равно невозможно.

Обычно уступка не приводит кудовлетворительному результату. Вы чувствуете, что вас "облапошили". Болеетого, это вознаграждает оппонента за дурное поведение и создает вам репутациюслабака, которую он —или кто другой —могут попытаться использовать в будущем. Точно так же, как потворство детскомукапризу лишь спо­собствует укреплению стереотипа поведения, уступитьраспоя­савшемусячеловеку — значитпоощрять его к подобным вспышкам гнева и в будущем. Несносный нрав вашего шефаили клиента может показаться неконтролируемым — однако характер можно контролиро­вать. Ведь перед своим боссом они наверняка подобных сценне зака­тывают.

Иногда мы теряемся и начинаем умиротворятьнеразумного, тешась иллюзией, будто стоит уступить лишь на этот, последний раз,и он отстанет, с ним не придется больше иметь дела. Однако слиш­ком часто такой человеквозвращается за новыми уступками. Существует изречение: умасливать — значит бросать тигру бифштексы идумать, что в конце концов он станет вегетарианцем.

Порвать.

Третья распространенная реакция— это разрывотношений с трудным человеком или организацией. Если речь идет о супружестве— развод. О работе— заявление оботставке. О каком-то совместном предприятии — выход из партнерства.[15]

Бывает, что такая стратегия вполне себяоправдывает. Подчас действительно лучше прекратить личные или деловыеотношения, ес­липродолжение их чревато эксплуатацией вас или бесконечными ссорами. Кроме того,разрыв иногда напоминает оппоненту о собственной заинтересованности вотношениях и подталкивает его к более разумному поведению.

Однако цена разрыва отношений — и финансовая, иэмоциональ­ная— часто чрезмерновысока: упущенный клиент, спад в карьере, распавшаяся семья. Нередко разрывоказывается поспешной реак­цией, о которой позже приходится сожалеть. Все мы знаем людей,которые вступают в рабочие или личные отношения, потом, рассорившись сначальником или партнером, уходят, не дожидаясь возможного улучшения ситуации.Сплошь и рядом они неверно истолковывают поведение другого человека, однако ине пытаются достичь взаимопонимания. Когда разрыв отношений входит в систему,это означает, что движение вперед для вас прекращается — вы все время начинаетезаново.

Опасность спонтаннойреакции.

Реагируя подобным образом, мы упускаем извиду собственные интересы. Возьмите, к примеру, реакцию Пентагона на захватамериканских заложников в Иране в 1979-1981 гг. Вскоре после начала кризисарепортер спросил представителя Пентагона о помощи, которую могли бы оказатьвооруженные силы. Предста­витель сказал, что мало что можно сделать без риска для жизнизаложников. Однако Пентагон, продолжал он, вырабатывает жесткие меры, которыеприменит после освобождениязаложников. Здесь ему изменила логика: с какой стати иранским студентамосвобождать за­ложников, когда известно, что в ответ Соединенные Штаты нанесутудар Увы, Пентагон впал в слишком распространенную ошибку — перепутал жажду мести и жаждурезультата.

Очень часто оппонент специально провоцируетвас на реакцию. Ведь первая жертва его атаки — ваша объективность, ценнейшеекачество для успешного ведения переговоров. Оппонент пытается выбить вас изседла, разучить ясно мыслить. Он хочет приманить вас, как рыбу, чтобы потомводить за блесной. Стоит отреагировать, и вы на крючке.

Собственно, сила оппонента в значительнойстепени и за­ключаетсяв умении вызвать вашу реакцию. Вы никогда не заду­мывались, каким образом маленькойгруппе террористов на Ближнем Востоке удается приковать к себе внимание целогомира, лишить сна [16]руководителя самой могущественной нации на земле— для этогодостаточно поймать любого идущего мимо американца Сами по себе похитители врядли обладают какой-то силой; они получают ее из рук американскойпублики.

Даже если ваша реакция не приведет ксерьезной ошибке, она будет способствовать продолжению бесплодного цикладействия —противодействия. Спросите жену, почему она кричит на мужа, и она, пожалуй,ответит: "Потому что он кричит на меня". Спросите у мужа, и он скажет то же самое: "Потомучто она кричит на меня".Реагируя на слова, вы лишь усугубляете проблему. Чтобы танцевать танго, нужныдвое — столько же,чтобы запутаться в бессмысленном выяснении отношений.

Поднимитесь набалкон.

Pages:     | 1 || 3 | 4 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.