WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |

Обращаясь к своей НАОС, не забудьте о тойполезной роли, которою может сыграть третья сторона для возвращения оппонента кстолу переговоров. Когда вы используете свое влияние опосре­дованно, вероятностьспровоцировать резко отрицательную реакцию значительно уменьшается.

Постоянно оттеняйтеконтраст выбора.

Просвещая своего оппонента относительноцены незаключения соглашения, следует постоянно напоминать ему о золотом мосте,который для него построен. Когда он отказывается от переговоров, вас,естественно, подмывает снести мост — убрать со стола последнее, самоещедрое предложение. Но для успеха дела оно должно всегда оставаться на столе,быть доступным для обозрения. Ничто так не ослабит сопротивление оппонента, какпривлекательная возможность выхода из создавшейся ситуации.

Ваша способность заставить его пойти насоглашение определяется не тем, насколько вы можете усугубить последствия егонезаключе­ния, аконтрастом между тяжестью последствий и привлекательнос­тью золотого моста. Ваша задачасостоит в том, чтобы оттенить этот контраст, пока оппонент не поймет, чтолучший способ удовлет­ворить свои интересы — воспользоваться золотым переходом. [102]

Дайте понятьоппоненту,что унего естьвыход.

Сила бесполезна, если она загоняетоппонента в угол и заставляет сопротивляться, что есть мочи. Оставить емувозможность для отступления — рецепт, прошедший испытание временем. В военных хрониках древнегоКитая есть история о генерале, который окружил группу мятежников в городе подназванием Юан By. He сумевший захватить город генерал получил порицание отимператора: "Ты сгруппировал войска и окружил врага, который готов драться допоследней капли крови. Это не стратегия! Следует снять осаду. Пусть знают, чтопуть к отступлению открыт, тогда они разбегутся и рассеются. После этого любойдеревенский урядник сможет их переловить!" Генерал последовал совету и взял ЮанBy.45

Хотя вы предполагаете, что путь котступлению оппоненту известен, он может быть убежден, что его больше нет.Грабитель банка, взявший заложников, может полагать, что раз он убилполи­цейского взавязавшейся перестрелке, ему уже нечего терять даже в случае гибелизаложников. Задача ведущего переговоры от имени полиции — постараться убедить его, что коео чем еще можно договориться. Подросток, укравший у родителей деньги, чтобыкупить наркотики, может решить, что возврата в семью нет; задача родителейубедить его, что он всегда может вернуться.

Оппонент легко может принять попыткупросвещения с помощью силы за стремление уложить его на лопатки. Вы должныпостоянно напоминать ему о том, что стремитесь к взаимному удовлетворению, а нек победе. При обсуждении прибавки к зарплате ваш босс может воспринятьупоминание о заманчивом предложении другой фирмы как угрозу ухода. Вы должнывсеми силами уверить его, что никуда уходить не собираетесь. На каждую унцию приложенной силы должна приходиться унцияумиротворения.

Пусть оппонентвыбирает сам.

Парадоксально, но когда ваша тактикавот-вот должна увенчаться результатом, лучше всего отступить и дать оппонентувозможность самостоятельно принять.решение. Пусть свободно выбирает междунезаключением соглашения и золотым мостом. В конце концов, вы­бор за ним. Когда родственники идрузья организованно наседают на алкоголика, призывают его обратиться запомощью и живописуют последствия отказа, они тем не менее уважают его свободувыбора. [103]

Не ограничивайте оппонента решением типа"или-или". Дайте ему возможность самому определить детали. Хотя родственники,по всей вероятности, уже сложили вещи алкоголика и зарезервировали ему место вбольнице, они оставили ему выбор по крайней мере между двумя лечебницами.Важно, чтобы автором решения он мог считать самого себя.

Даже когдаможете выиграть— идитена переговоры.

Навязанное решение ненадежно. Даже есливаше преимущество в силе неоспоримо, следует подумать дважды, прежде чемринуться к победе и навязать оппоненту унизительные условия. Он не только будетсопротивляться с еще большей силой, но может попытаться при первой возможностиподорвать соглашение изнутри или рас­торгнуть его. В начале этого векамир заплатил за такой урок страш­ную цену; навязанный после первой мировой войны мирный договорразвалился и привел ко второй мировой войне.

Наиболее стабильные и удовлетворительныерезультаты, даже для более сильной стороны, достигаются обычно путемпереговоров. Бенджамин Дизраэли, британский, премьер-министр в XIX в., такподытожил правила для ведущих переговоры: "Очень важно знать, когда следуетвоспользоваться преимуществом, однако не менее важно знать, когда от негоотказаться". В разгаре силовой борьбы жизненно важно помнить, что ваша цель— не победа за счетпревосходящей силы, а удовлетворение, достигнутое превосходством в умении вестипереговоры.

Маленький городок в Техасе хотелдоговориться с одной из ведущих нефтяных компаний о налогах снефтеперерабатывающего комбината, расположенного прямо за городской чертой.Жители были недовольны убогостью школ, прискорбным состоянием дорог ибеспомощностью городских служб. Члены городского совета обратились к компании спросьбой об увеличении отчислений в горо­дской бюджет, но компанияотказала, хотя уровень ее налогов был ниже уровня рядового жителя.

... Казалось, ну что могут сделать членыгородского совета На переговорах, судя по всему, сила целиком была на сторонекомпа­нии. Это былаодна из крупнейших корпораций в мире, она давала городу наибольшее числорабочих мест, ее интересы представляли искушенные и хваткие адвокаты.[104]

В отчаянии жители созвали собрание— как быть дальшеПосле длительной дискуссии один местный адвокат выступил с необычнымпредложением: "По законам штата город может расширить свои гра­ницы при согласии трех четвертейжителей. Почему бы нам попросту не аннексировать землю, на которой стоитнефтеперерабатывающий комбинат Взимание городского налога и дастдополнительный доход, который нам нужен". Идею приняли, и в городе провелиреферен­дум, накотором она была поддержана подавляющим большинством.

Теперь город получил мощную НАОС. Членыгородского совета тем не менее решили не пускать ее в ход. Они не хотели делатьиз компании врага, они добивались лишь справедливости в распределе­нии налогов. Поэтому, сев за столпереговоров с юристами компании, они прежде всего сказали: "Мы ценим всехорошее, что вы сделали для нашего города. Без вас мы бы просто не выжили. Но,как вам известно, людей очень беспокоит состояние школ и дорог, и они непонимают, почему компания не платит такие же налоги, как и все остальные. Позакону мы имеем право аннексировать землю, на которой расположен комбинат, и вэтом случае вам пришлось бы платить городские налоги. Но мы предпочли бызаключить соглашение, которое более соответствует вашим интересам".

Затем члены совета принялись обсуждатьвзаимовыгодные пути, позволяющие несколько облегчить налоговое бремя. Онипредложили освободить от налогов инвестиции в нефтепереработку, понимая, чтоэто будет способствовать подъему городской экономики. Зная о стре­млении компании придвинутьпоставщиков ближе к комбинату, они предложили на пять лет установитьбезналоговый режим для новых предприятий. Короче говоря, члены советапостарались выстроить для компании золотой мост.

Что тем оставалось делать Послереферендума нельзя просто отмахнуться от нужд города. НАОС компании— перевод комбината вдругое место — стоилабы слишком дорого. Конечно, компания могла отомстить, сократив производство иуменьшив взносы в местные благотворительные организации; но ведь членыгородского совета не просто пытались выжать из них деньги: городу действительноугрожал финансовый кризис. Члены совета смягчили ответную реакцию компании,сделав все возможное, чтобы не навязывать гото­вого решения, а, напротив, какможно полнее удовлетворить инте­ресы компании.

В конце концов город и компаниядоговорились. Компания согласилась увеличить сумму годового налога с 300 000долларов до [105]2300 000 долларов. Отношения между городом икомпанией не только не обострились, но начали улучшаться.

Выковывайте прочноесоглашение.

Если предположить, что вам удалосьзаставить оппонента принять ваши условия, остается лишь одна, последняя задача:воплотить проснувшуюся в нем готовность к переговорам в надежном и прочномсоглашении.

Не забывайтео выполненииобещаний.

Даже согласившись, оппонент может невыполнить условий договора. Задолжавший клиент пообещает вам, что "чек завтраже будет прислан по почте". Обанкротившийся делец может утверждать, будто"приходные квитанции поступят на следующей неделе". Но можно ли полагаться наих слова

Соглашение должно быть составлено такимобразом, чтобы стиму­лировать оппонента к выполнению обещаний и в то же время защищатьвас от обмана. При этом вовсе не обязательно проявлять недоверие; действуйтенезависимо отдоверия.

Составляйте соглашение так, чтобы уменьшитьсвой риск. Не надейтесь только на суд в качествегаранта вашего соглашения: тяжба может оказаться длительной и дорогостоящей.Если у вас есть сомнения по поводу надежности оппонента, составьте соглашениетак, чтобы вы не должны были выполнять свои обязательства, пока он не выполнитсвои. Если вы покупатель, организуйте задержку оплаты или передачу денег наответственное хранение третьему лицу, пока продавец не поставит все, что обещали вы в этом не убедитесь. Если вы продали что-то не слишком обязательномуклиенту, не торопитесь закупать материалы в счет предстоящей оплаты. Подождите,пока клиент не приобретет репутацию аккурат­ного плательщика.

Чтобы защитить себя еще надежнее, вы можетесделать гарантии составной частью соглашения. Вместо того, чтобы надеяться начье-то обещание купить ваш дом или компанию, требуйте сделать безвозвратныйзалоговый взнос. Когда вас нанимают на не слишком надежное место, предложитепредусмотреть в договоре вариант "золотого парашюта": там должно быть ясносказано, что вы [106]получите в случае, если компания прекратит своесуществование или вас уволят.

Сделайте так, чтобы оппоненту было трудноотступить от своих слов, для чего расширьте базу соглашения. Постарайтесьобеспечить подписи всех ключевых "игроков" с другой стороны. Пригласите всвидетели лиц или организации, чьим мнением дорожит оппонент. Объявите о сделкепублично.

Не позволяйте ему трактовать ваши сомнениякак знак личного недоверия. Если он говорит: "Верьте мне", отвечайте: "Конечно,я Вам верю", но поясняйте, что такова обычная деловая практика: "Лично яуверен, что наши договоренности абсолютно надежны, но мой адвокат настаивает наформальном включении следующих га­рантий". Или, если ваш будущий шеф настаивает на том, чторукопожатия и устного обещания "золотого парашюта" достаточно, скажите: "Выабсолютно правы, и я целиком доверяю Вашим словам. Но приобщить к делу памятнуюзаписку не помешает на тот слу­чай, если, например, завтра Вы получите повышение, и у меняпоявится новый босс".

Предусмотрите процедуру урегулированияконфликтов. Гаран­тии предлагают вам последнее средство на случай нарушенияусловий соглашения, но не дают вам первого.Для этого необходимо заранее разработать процедуруурегулирования конфликтов. В кон­тракте должно быть ясно сформулировано, что именно произойдет,если одна сторона сочтет, что другая не придерживается условийсоглашения.

Типичная процедура разрешения споровпредусматривает, что сначала вы попытаетесь устранить расхождения путемпереговоров. Если по истечении тридцати дней вам не удается прийти ксоглашению, вы приглашаете посредника. Если и он в течение трид­цати дней не добьется успеха, вывыносите спор на третейский суд, решение которого будет окончательным, а составподбирается по взаимному согласованию. Нефтяные компании при организациисовместных предприятий учреждают комитеты по партнерству для урегулированиявозможных недоразумений. Если спор не решается, он передается на рассмотрениедвух старших представителей ад­министрации, по одному от каждой компании, которые пытаются прийтик соглашению. Лишь в случае, если и это не помогает, компании обращаются ктретейскому суду. Следует подумать о включении процедуры урегулирования споровв каждое соглашение, которое вы заключаете.46 [107]

Поддерживайте хорошиеотношения.

Трудные переговоры могут легко осложнитьотношения. Если оппонент встанет из-за стола надутым, это может помешать емухорошо представить сделку своей стороне или надлежащим образом выполнить ееусловия. Возможно, он станет придерживаться буквы, но не духасоглашения.

Вы заинтересованы в том, чтобы оппонентчувствовал макси­мальное удовлетворение по завершении переговоров. Хотя успех можетвас окрылить, сдержите ликование. Сразу после кубинского кризиса президентКеннеди издал строгие инструкции, запрещающие членам Кабинета распространятьсяо победе. Он не хотел затруднять премьеру Хрущеву оправдание перед товарищамисвоего решения о выводе ракет.47

В самом конце проявите щедрость. Подавитеестественное искуше­ние сцепиться из-за последней крошки. Профессиональныйспециа­лист попереговорам о заложниках говорил: "Мы припасаем немного гибкости под конец,потому что любим проиграть им последний раунд. В конце мы становимсяпокладистей, чем они ожидали, пото­му что хотим, чтобы они считали себя молодцами".48Удовлетворение вашего противника воздается вам сторицей при выполнении условийсоглашения, а также в будущих переговорах.

После трудных переговоров может возникнутьжелание никогда в жизни не видеть оппонента. Но коль скоро вы зависите от негов части выполнения условий соглашения, разумнее сохранить хорошие рабочиеотношения. Любезности и символические жесты могут ока­заться кстати. Если это уместно,организуйте церемонию подписания и прием для обеих сторон. Регулярноподдерживайте связь с оп­понентом, пусть знает, что вы выполняете свою часть соглашения. Инемедленно реагируйте на любые жалобы. Лучшая гарантия прочного соглашения— хорошие рабочиеотношения.

Стремитесь квзаимномуудовлетворению, ане кпобеде.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.