WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |

Предполагается, что силовая играразвивается по такому сцена­рию: вы угрожаете оппоненту или пытаетесь действоватьпринужде­нием, пока онне сдается под вашим напором. Однако, если у вас нет заведомого преимущества всиле, он обычно оказывает сопротивле­ние и переходит в контратаку.Становится злым, враждебным, отби­вая любые попытки разоружить его. Он еще настойчивее цепляется засвою точку зрения, сводя на нет ваши усилия изменить ситуацию. Он все болеепротивится соглашению не только потому, что теперь вы просите, вероятно,большего, но и потому, что при таких [89] условиях соглашение для негоравносильно поражению. Чем более вы затрудняете длянего ответ "нет", тем труднее ему сказать "да". Вэтом парадокс силы.

Таким образом, вы вынуждены любой ценойнавязать оппоненту определенное решение. Он наносит ответный удар, после чеговы обычно ввязываетесь в изматывающую борьбу. В судебной тяжбе, забастовке иливойне вы теряете уйму времени и денег, не говоря уже про кровь, пот ислезы.

В результате вместо желанной двойной победывы можете полу­читьобоюдное поражение. Супруга, грозящая разводом, останется одна в пустом доме,начавшая тяжбу компания лишится солидного клиента, профсоюз, объявившийзабастовку, может привести ком­панию к банкротству, а страна, начавшая войну, увязнет внескон­чаемом,разорительном конфликте. "Око за око — и все мы ослепнем", — сказал однажды МахатмаГанди.

Даже если вы выиграете сражение, немудренопроиграть войну. В пылу поединка отношения с оппонентом могут резко ухудшиться.Он, как водится, найдет способ отыграться или отомстить вам в следующий раз,когда окажется в более выгодном положении. Война — в военном, корпоративном илибытовом аспектах —слишком дорогостоящий способ разрешения конфликтов. Вот почему более двухтысячелетий назад великий китайский стратег Сун Цзу писал: "Одержать сотнюпобед в сотне боев не является вершиной искусства. Заставить противника сдатьсябез боя — вот вершинаискусства".36

Как вынудить вашего противника пойти науступки, не ввязыва­ясь в разорительную схватку Как использовать силу для созидания,а не для разрушения Как обойти парадокс силы

Используйте силудля обучения.

Когда накатывает отчаяние, главная ошибка,которую можно совершить, — это бросить игру поиска решения и начать игрумускулами.

Преодолеть парадокс силы — значит облегчить оппонентусогласие, одновременно сусложнением отказа. Облегчение согласия требует переговоров поиска решения;усложнение отказа —использования силы. Причем вопрос не стоит или-или. Можно делать и то идругое.

Считайте применение силы составной частьюпереговоров поиска решения. Силой заставьте оппонента сесть за столпереговоров. Не [90]стремитесь к победе, ищите взаимного удовлетворенияинтересов. Вместо того, чтобы силой поставитьоппонента на колени, силой же заставьте его реальнооценить ситуацию.

Если он не идет на договоренность, несмотряна все ваши усилия, —значит, верит в свою победу. Он считает, что его наилучшая аль­тернатива обсуждаемому соглашению— его НАОС— будет посильнеевашего золотого моста. Следует убедить его, что он ошибается.

Используйте силу, чтобы обучить оппонента. Представьте себя вроли уважительного, солидного адвоката. Ведите себя так, будто оппонент всеголишь неверно рассчитал оптимальный путь к реали­зации своих интересов.Сконцентрируйте его внимание на желатель­ности избежать негативныхпоследствий отсутствия соглашения. Не пытайтесь навязывать ему свои условия.Вместо этого постарайтесь сформировать его выбор таким образом, чтобы онпозаботился о своих и ваших интересах.

Пытаясь образумить оппонента, параллельностройте ему золотой мост. То есть, с одной стороны, подчеркивайте цену срывавозмож­ногосоглашения, а с другой — его выгоды. Перед оппонентом возникает выбор: принять последствиясрыва или ступить на мост. Ваша задача — обострять ситуацию выбора, покаоппонент не поймет, что все же лучший способ удовлетворения его интересов— перейти черезмост.

Пусть оппонентузнает опоследствиях.

Если ваш оппонент не отдает себе отчет впоследствиях срыва соглашения, начните с того, чтобы дать ему почувствовать,насколь­ко онисерьезны.

Задавайте вопросына проверку"учета реальности".

Самый лучший и дешевый способ просветитьоппонента — дать емувозможность обучаться самостоятельно. Задавайте вопросы, на­правленные на то, чтобы заставитьего обдумать последствия срыва соглашения. Пусть его учителем станетреальность.

Когда корпорация "Крайслер" оказалась награни банкротства в 1979 г., президент компании Ли Айакокка попыталсядоговориться с конгрессом о поручительстве за кредит. Но большинствозаконотворцев были твердо убеждены, что это не дело правительства — вытаскивать [91] частныекомпании из финансовых затруднений. Состоялись слушания, во время которыхАйакокка пытался привести в чувство скептически настроенных законодателей.Чтобы заострить внимание на последствиях отклонения просьбы, он задал вопросына проверку "учета реальности". "Неужели страна выиграет оттого, что "Крайслер"прекратит свое существование, а к следующему утру безрабо­тица подскочит еще на полпроцентаКакая польза свободному пред­принимательству, если в результате краха "Крайслера" десятки тысячрабочих мест за границей будут потеряны"37

Приведя выкладки Министерства финансов отом, во что обойдут­сягосударству пособия по безработице и соцобеспечению только за первый год,Айакокка заявил законодателям: "В общем, у вас есть выбор. Чего вы хотитебольше: выложить 2.7 миллиарда долларов прямо сейчас или гарантировать мне заемна половину этой суммы с хорошими шансами все получить обратно"

По сути дела, Айакокка спрашивал: "Согласныли вы принять последствия незаключения соглашения, или предпочтетевоспользо­ватьсязолотым мостом" Возражая против помощи "Крайслеру" по идеологическим мотивам,законодатели осознали реальность выбора и изменили свою позицию. Позже Айакоккаписал, что как только конгрессмены "поняли, сколько людей в их избирательныхокругах обязаны своим существованием именно "Крайслеру", с идеологией пришлосьраспрощаться". Айакокка получил гарантию на необ­ходимый кредит в полтора миллиардадолларов.

Три самых распространенных вопроса напроверку учета реаль­ности таковы:

"Как вы думаете, что произойдет, если мы недоговоримся" Самый очевидный вопрос — тот, который Айакокка задалконгрессу: "Сколько придется заплатить, если мы не придем к соглашению" Когдаоппонент чего-то не улавливает, разъясните в форме вопроса: "Вы учлиперспективу того, что длительная забастовка приведет к банкротству компании, ивсе мы останемся без работы" или "Вы отдаете себе отчет, насколько серьезнымиокажутся последствия для нас обоих, если мы не урегулируем этот вопрос" Еслиоппонент не придал значения проблеме или недооценил ее последствий, вопросыпомогут ему осознать, сколь привлекателен на самом деле ваш золотоймост.

"Как по-вашему, что я сделаю" Если вам кажется, что оппо­нент недооценивает силу вашейНАОС, спросите его: "Если мы не договоримся, как по-Вашему, что я сделаю дляудовлетворения своих интересов" или "Что бы Вы мне посоветовали делать"Начальник [92] при встрече с подчиненным, прогулявшим работу, может спросить:"Что прикажете мне делать, если Вас снова не окажется на рабочем месте" или"Как поступили бы Вы, когда из-за отсутствия сотруд­ника срывается срок окончанияработы" Если вы не хотите перехо­дить на личности, апеллируйте к группе, которую вы представляете.Так, профсоюзный активист может спросить у члена администрации: "Как, по Вашемумнению, воспримут рабочие потерю медицинской страховки, и что онипредпримут"

Если оппонент угрожает, спросите, что вамделать, в случае при­ведения угрозы в исполнение: "Конечно, вы можете бастовать, ноесли это случится, что прикажете делать нам Неужели сидеть, сложа руки"Задавая вопросы, покажите ему, что вы не так уж уязвимы, как ему моглопоказаться, и что ваш логический ответный шаг доставит неприятности обеимсторонам. "У нас запасы сырья на полгода, и мы сможем продолжить работу силамиуправленческого персонала. Конечно, нам придется нелегко, но рабочим будет ещехуже. Так на чем же порешим" Дайте ему понять, что когда вашему начальствустанет известно об угрозе, это лишь приведет к ответным действиям. "Если япроинформирую членов Совета дирек­торов, они сочтут, что их шантажируют, а поладить с ними вам будетотнюдь не легче".

"Что вы собираетесь предпринять"Если вам кажется, что оп­понент переоценивает своюальтернативу, спросите его: "А что Вы намереваетесь делать, если мы недостигнем соглашения Сколько это будет Вам стоить В какой степени будутудовлетворены Ваши интересы" Ясно, что он будет склонен преувеличить силусвоей НАОС, поэтому попробуйте осторожно показать ее слабые места: "Конечно, Вымогли бы передать дело в суд, но сколько на это уйдет времени А судебныеиздержки Даже если Вы уверены в своей правоте, разве присяжные непременноразделят Вашу точку зрения"

Предупреждайте, ане угрожайте.

Задавать вопросы иногда бываетнедостаточно, чтобы просветить оппонента относительно реальных последствийсрыва соглашения. Следующий шаг — прямо сказать о том, что произойдет в этом случае. Прежде чемвоспользоваться своей НАОС, необходимо известить оппонента о ваших намерениях.Дайте ему шанс еще раз обдумать отказ от продолжения переговоров.Предупреждение может оказаться даже эффективнее самой НАОС — в воображении [93] оппонентаваша альтернатива может разрастись до таких размеров, что превзойдетсобственную реальность.

Однако надо быть осторожным, чтобы нескатиться к угрозам. Угроза может легко спровоцировать ответный огонь, исказивсущество дела. Речь пойдет уже не о долларах и центах, а о силе и репутацииоппонента. Чем выше ставки, тем сильнее ожидаемый ответный удар. Кроме того,прямая угроза будет способствовать спло­чению всей era организации.Внутренние разногласия исчезнут, как только они ополчатся на борьбу с вами— их общимврагом.

Как довести до оппонента свою НАОС такимобразом, чтобы привести его к столу переговоров, а не вызвать на поле браниСекрет в том, чтобы подать это как предупреждение,а не как угрозу. На первый взгляд предупреждениетрудно отличить от угрозы, поскольку в обоих случаях речь идет о негативныхпоследствиях не­заключения соглашения. Но существует принципиальное, хотя и тонкоеразличие: угроза всегда звучит субъективно и вызывающе, предупреждение— объективно и вполнеуважительно.

Угроза — это объявление о намерениипричинить боль, нанести травму или наказать оппонента. Это негативное обещание.По конт­раступредупреждение лишь заблаговременно уведомляет о грозящей опасности. В угрозеговорится, что вы с ним сделаете, если он не согласится; в предупреждении — чтопроизойдет, если соглашение не будет достигнуто.Иными словами, предупреждение немного дистанцирует вас от. вашей НАОС. Онообъективирует последствия незаключения соглашения таким образом, что они ужекак бы вытекают из самой ситуации. Оппоненту проще уступитьобъектив­нойреальности, чем податься вашему давлению.

В то время как угроза конфронтационна посамой манере, предуп­реждение объявляется в уважительной форме. Изложитеинформа­циюнейтральным тоном, дальше пусть оппонент решает сам. Чем серьезнеепредупреждение, тем более уважительно оно должно про­звучать.

Угроза коллеге по фирме выглядит так: "ЕслиВы не согласитесь увеличить выпуск, я обращусь к руководству". Он скорее всегоот­реагирует следующимобразом: "Кто Вы такой, чтобы поучать, как мне вести отдел" Он может выйти изсебя, и вы окажетесь втяну­тым в служебную склоку. Предупреждение звучит иначе: "Еслисо­гласованная квотане будет выполнена, филиал серьезно пострадает, и у всех нас будут неприятностис центром". Таким путем вы скорее убедите его вернуться к конструктивнымпереговорам. [94]

Иногда для ускорения принятия решенияприходится назначать крайний срок. Однако произвольный срок может бытьвоспринят как угроза. Куда эффективнее вкраплять "естественные" временныеограничители, которые и служат объективным предупреждением. Такимиограничителями могут быть утверждение годового бюджета, квартальное заседаниеСовета директоров, готовящееся сообщение в прессе или приближениерождественских каникул* Эти сроки воспринимаются как не зависящие от вас,поэтому оппоненту легче их принять.

Демонстрируйте своюНАОС.

Если оппонент игнорирует предупреждение,придется идти на следующий шаг: продемонстрируйте свою НАОС, чтобы он уверовалв ваши возможности. Таким образом, вы покажете, что намерены делать, не тратясил на само действие. Это просветит оппонента с наименьшими затратами для вас иминимальной болезненностью для него.

В Японии, например, рабочие часто объявляют"забастовку", не прекращая работы. Они надевают черные нарукавные повязки итаким образом демонстрируют начальству глубину своего недоволь­ства. Кроме того, черные повязкинапоминают администрации о том, каким значительным потенциалом влияния наэкономическое буду­щеекомпании располагают рабочие. Такие символические забастов­ки оказались удивительнодейственным инструментом — они неизмен­но приводили администрацию за стол переговоров для серьезногорассмотрения жалоб трудящихся

Если ваша НАОС состоит в том, чтобыобратиться в суд, вы можете продемонстрировать ее, пригласив на переговорыадвоката. Одна ассоциация жителей, намереваясь уговорить упрямыхдорожни­ков построитьподземные переходы вместо уродливых наземных, наняла известного адвоката,который сопровождал их представителя во время подачи петиции в соответствующийдепартамент. Об обращении в суд не было сказано ни слова, но смысл послания былабсолютно ясен. Дорожное управление решило отказаться от перво­начального плана.

Чтобы продемонстрировать свою НАОС во времяпереговоров, можно просто уйти. Но к этой тактике не следует прибегатьлегко­мысленно. Ведьваша цель не блеф, а скорее острый сигнал оп­поненту и тем, от чьего лица онвыступает, что вы всерьез намерены воспользоваться своей НАОС. Уходя не надохлопать дверью. Просто [95]скажите: "Извините, но такой способ переговоров врядли приведет к конструктивному результату. Я готов продолжить в любое удобноедля Вас время. Вот мой номер телефона. Позвоните, пожалуйста, когда будетеготовы. До тех пор мне, видимо, придется действовать другими способами".Оставьте дверь открытой: чтобы оппонент мог попросить вас вернуться, чтобы вашбосс созвонился с его боссом, или же кто-то третий снова свел васвместе.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.