WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 18 |

Вот история страстного рыболова, которыйзадумал купить себе домик в Норт Вудс. Владелец настаивал на непомерно высокойцене — 45 000долларов — и заявил,что торговаться не намерен. Рыболов изо всех сил пытался сдвинуть владельца смертвой точки, но безуспешно. Тогда рыболов сказал: "О'кей, я заплачу любуюцену, которую оценщик сочтет справедливой". Владелец ответил: "Хорошо, толькооценщика выбираю я". Рыболов парировал: "Пусть так — Вы выбираете своего оценщика, ясвоего, а они уже выберут третьего". Владелец согласился. Каждый выбралоценщика, а те, в свою оче­редь, выбрали президента местного общества оценщиков. Под строгимприсмотром своих коллег, он остановился на цифре 38 000 долларов. Бурча, чтооценщик не ведает, что творит, упрямый владелец тем не менее согласился продатьдомик за эту цену. Он сдержал свой зарок — не торговаться — и таким образом сохраниллицо.32

Сошлитесь на известный стандартсправедливости. В отсутст­вие третьего лица вы можетевоспользоваться не менее полезным аргументом: критерием справедливости.Допустим, вы пререкаетесь с агентом страховой компании по поводу компенсации завашу угнан­ную машину.Он отказывается платить больше пяти тысяч долларов, [82] а выпретендуете на семь. Тогда вы говорите: "А, может, нас рассудит рынокПросмотрите объявления в газетах — по какой цене идут сейчас аналогичные машины — и я сделаю то же самое. Завтрапродолжим разговор". Получив новую информацию, вы сходитесь на 6500 долларах. Унего не создается впечатления, что он пошел на уступки, он простосориентировался на рыночную цену. Кроме того, он располагает законнымоправданием, если начальство спросит с него за дополнительные полторытысячи.

Помогите оппонентусоставитьтекст победнойречи.

Те, кого представляет ваш оппонент, могутобрушиться на пред­лагаемое соглашение, сочтя его неудовлетворительным. Подумайте,как ему представить соглашение в наиболее выгодном свете, если возможно— как победу. Как вэтом помочь оппоненту

Президент Джон Ф. Кеннеди и его советникибились над этой проблемой в октябре 1962 г., пытаясь облегчить советскомупремьеру Никите Хрущеву вывод ракет с Кубы. Кеннеди решил личнозаве­рить Хрущева втом, что Соединенные Штаты не высадятся на Кубе. Поскольку Кеннедидействительно не планировал вторжения, дать обещание ему ничего не стоило. ЗатоХрущев мог теперь объявить союзникам по коммунистическому лагерю, что емуудалось оградить кубинскую революцию от американской агрессии. То есть, решениео выводе ракет оправдывалось тем, что они выполнили свою задачу.

Прикиньте, что скажут критики вашегооппонента, и вооружите его убедительными контраргументами. Предположим, выработаете в инвестиционном банке и ведете переговоры со своим начальником оприбавке к зарплате и о премиальных. Подумайте, что скажут его партнеры, еслион примет ваше предложение: "Ты слишком разбра­сываешься деньгами фирмы". "Мыокажемся в неловком положении, когда наши сотрудники узнают, как сладко живетсятвоим". Теперь подумайте, что мог бы ответить ваш босс: "Он заслужил прибавку.Благодаря ему мы в прошлом году получили заказов на пять мил­лионов". "Если не вознаградить егоза усердный труд, он может переметнуться к конкурентам". Когда вы проситеприбавку к жалованью, подготовьте начальника, упомянув о возможныхнапад­ках и вооруживего контраргументами.

Малой кровью, а то и вообще даром вы можетепомочь своему оппоненту представить отступление как движение вперед.Предполо­жим, выведете переговоры с профсоюзным лидером, который [83] поклялсядобиться десятипроцентного увеличения зарплаты. Вы готовы согласиться начетырехпроцентную прибавку в этом году и на три процента ежегодно в течениедвух последующих лет. Он отчи­тается перед членами профсоюза, что ему удалось выбитьдесятипро­центнуюприбавку — срассрочкой на три года. Или другой пример: вы покупаете дом у человека, которыйнамерен взять за него 200 000 долларов, ровно столько, сколько заплатил за негосам, хотя теперь дом стоит не более 180 000 долларов. Вы можете согласиться на200 000 долларов, но растянуть платеж так, что это будет эквива­лентно единовременной выплате ставосьмидесяти тысяч.

Не забывайте об авторском честолюбии. Дажеесли решение проблемы нашли именно вы, подумайте, не стоит ли поделиться этойчестью с оппонентом —а то и вовсе уступить ее. В Вашингтоне, городе, переполненном политиками,стремящимися присвоить все хорошие идеи, в ходу поговорка: "Здесь можно достичьневозмож­ного, еслипозволить кому-то другому записать это на свой счет". То же относится и кпереговорам. Вот, скажем, невеста, которая возже­лала купить фарфоровый сервиз,хотя жених этого не хочет: "Не нужны нам эти черепки", — говорит он. Сервиз становитсябольной темой. В качестве жеста доброй воли он, правда, согласился пойти с нейв магазин, где ему самому приглянулся один набор. Невеста с радостью принялаего выбор, уступив ему честь находки. Он же с гордостью объявил домашним идрузьям, что сервиз приметил именно он.

Даже если вам нечего предложить оппоненту,вы часто можете изобразить дело так, что он вроде бы не остался в накладе.Когда британского премьер-министра Бенджамина Дизраэли стал донимать один изего сторонников, мечтавший о дворянском титуле, Дизраэли сказал ему: "Видители, я не могу посвятить Вас в рыцари, впрочем, Вы можете сказать знакомым, чтоя предложил, а Вы отказались. Это намного лучше".33

Поспешайте медленно34.

Даже когда вы учли интересы оппонента ипозаботились о том, как ему сохранить лицо, он может упорствовать потому, чтопроцесс достижения соглашения представляется ему чересчур сложным. Решить надослишком многое, а времени слишком мало.

Ваша задача — облегчить этот процесс.Поспешайте не торопясь. Представьте себя проводником, который помогаетбоязливому [85]путешественнику взобраться на крутую гору. Разбейтепуть на короткие отрезки, ведите клиента, делая привалы по мере необходимости,периодически оглядываясь назад, чтобы увидеть, как далеко вы сумелипродвинуться.

Ведите оппоненташаг зашагом.

Если достижение соглашения по всем пунктампредставляется поначалу нереальным, попробуйте раздробить его. Продвижениемелкими шажками имеет то преимущество, что постепенно делает невозможноевозможным. Каждое частичное соглашение может открыть перед вами возможности,которые поначалу не были очевидны.

Посмотрите, как далеко с помощью этойтактики удалось продви­нуться американскому дипломату Чарльзу Тайеру в переговорах сначальником немецкой тюрьмы в самом начале второй мировой войны. Тайер, задачакоторого состояла в том, чтобы передать кое-какие личные вещи и продуктыбританскому вице-консулу, вспоми­нает:

Он [начальник тюрьмы] приказал привести изкамеры британского вице-консула, и я начал передавать ему вещи: пижаму,рубашки, носки, несес­сер... Затем я извлек бутылку шерри, объяснив, что вице-консулуследует подать это перед ланчем. Начальник не произнес ни слова, покорно принявбутылку. Затем я достал бутылку шампанского, которое, как я сказал, надохорошенько охладить к ужину вице-консула. Начальник неловко заерзал, но ничегоне сказал. Далее появилась бутылка джина, за ней — вермута и шейкер для коктейлей.Это, пояснил я, для вечернего мартини вице-консула. "Смешайте одну частьвермута, — начал я,обращаясь к начальнику, — и четыре части джина, положите побольше льда..." Но это былпоследний шажок.35

"Verdammt!" — взорвался тюремщик. "Я готовподавать этому заключен­ному шерри и шампанское, даже джин, но уж мартини пусть готовитсебе сам, черт возьми!"

Если бы Тайер выложил все просьбыодновременно, начальник тюрьмы наверняка отклонил бы их. Но, продвигаясьмелкими шажками, Тайер благополучно выполнил свою миссию.

Чтобы растопить лед в начале напряженныхпереговоров, начни­те,как это сделал Тайер, с пункта, по которому легче всего найти согласие.Переходя от простого к сложному, вы можете постепенно [85] приучитьсвоего оппонента говорить "да" и убедить его в том, что соглашениевозможно.

Если ваш оппонент настроен особенноскептически, попробуйте начать с эксперимента. Допустим, вы составили серьезноепредложе­ние по новомупроекту, а босс не хочет давать добро. Ему кажется проще и спокойнее держатьсятого, что испытано временем. Чтобы убедить его, предложите эксперимент: "Немогли бы мы опробовать проект в одном отделе" или "Может быть, проверим этотвариант в течение месяца" Возможность эксперимента, сопряженного смень­шим риском,облегчает для оппонента путь к согласию.

В напряжении переговоров легко потерятьчувство перспективы и впасть в уныние. Но, отмечая, как растет число пунктов,по которым уже достигнуто согласие, и убывает количество нерешенныхвопро­сов, можносоздать ощущение движения вперед. Делайте паузу после каждого шага, чтобызафиксировать достигнутый прогресс: "Итак, мы по существу договорились о товареи о цене. Осталось решить, как распределить затраты по обслуживанию идоставке".

Не требуйтеокончательного решениядо самогоконца переговоров.

Иногда тактика продвижения шаг за шагом несрабатывает, поскольку оппонент не готов согласиться с вами даже в мелочах."Дашь ему палец, он и руку отхватит". Если дело обстоит таким образом, не надотребовать от него немедленной уступки. Успокойте его, заверив, что он может небрать твердых обязательств до самого конца переговоров, пока не увидит, чтоименно получит взамен.

Так поступил президент Джимми Картер вовремя переговоров по Ближнему Востоку в Кэмп Дэвиде в 1978 г. Премьер-министрИзраиля Менахем Бегин и египетский президент Анвар Садат никак не хотелиотступить от своих первоначально заявленных позиций, опасаясь, что любаяуступка будет расценена как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от нихизменения позиций до самого конца тринадцатидневных мирных переговоров. Все этовремя он сосредоточивал их внимание на критике и постепенной доработкеамериканского рабочего проекта. К двадцать третьему варианту у участниковвозникло ощущение, что больше уже невозможно улучшить проект для одной стороны,не ущемляя интересов другой. Лишь на этом этапе Картер предложил Бегину иСадату опреде­литься.Вместо того, чтобы принимать множество болезненных решений по ходу переговоров,оба лидера должны были сделать это [86] один-единственный раз — в конце. Вместо скользкогосклона, ухо­дящего внеизвестность, каждый из них теперь ясно видел, что именно он сможет получить вобмен на уступки. Бегин видел, что, поступившись" Синаем, получает мир сЕгиптом. Садат — что,заключая мир с Израилем, возвращает себе Синайский полуостров. Оба лидерасказали "да". *

Итак, если оппонент противится тактике "шагза шагом", дайте ему ясно понять, что ничегоне будет решено, пока всене будет решено.

Не спешитек финишу.

На заключительной фазе переговоров частовозникает спешка. Истекает срок ультиматума о забастовке. Кто-то из участниковдолжен поспеть на самолет. Возможно, вы просто почувствовали, что соглашениеблизко и ринулись к нему, подобно бегуну на финишной прямой.

Каковы бы ни были причины спешки, в такойатмосфере легко наломать дров. Если вы начнете подгонять оппонента, он можетвзорваться из-за сущей мелочи или неожиданно обнаружить изъян в каком-торазделе соглашения. Чтобы не упустить его, надо притормозить, сдать назад, датьему время подумать.

Пусть посоветуется с теми, кто егоделегировал. Возможно, он получил указания держаться жесткой позиции. Если онвернется с совершенно другим договором, они могут его отклонить. В ходекон­сультаций онсумеет объяснить достоинства предлагаемого соглаше­ния и заручиться необходимойподдержкой.

Кроме того, в спешке легко поддатьсяиллюзии, что соглашение достигнуто. На следующее утро, когда юристы сядут засоставление контракта, они могут обнаружить разночтения в интерпретациикон­кретных пунктоввами и вашим оппонентом. Это может повлечь обвинения в недобросовестности, чтодля вас даже хуже, чем срыв переговоров.

Подобных осложнений легко избежать. Когдавам кажется, что соглашение достигнуто, улучите момент для подведения черты:"Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем нашу договорен­ность". После этого подробнопройдите по всем пунктам. Если возможно, запишите формулировку соглашения.Киномагнат Сэмюел Голдвин однажды сострил: "Устный контракт не стоит бумаги, накоторой записать его". О чем бы ни шла речь, убедитесь, что условиясформулированы максимально конкретно и ясно. Малая [87] толикаясности на этом этапе избавит вас от кучи лишних недоразумений вбудущем.

Дорога черезмост.

Построить золотой мост — это куда больше, чем простосделать оппоненту заманчивое предложение. Во-первых, необходимоприв­лечь его квыработке соглашения. Во-вторых, суметь посмотреть глубже его очевидныхинтересов, скажем, денежных, удовлетворить потребности более тонкого свойства,такие, как стремление к признанию или самостоятельности. В-третьих, это значитпомочь ему сохранить лицо при отступлении с исходных позиций; найтива­риант, при которомон мог бы представить соглашение как победу для тех, кто поручил ему ведениепереговоров. И наконец, это означает поспешать не торопясь, шаг за шагом ведяего через мост.

Итак, вы сделали все возможное, чтобыискомое "да" далось оппоненту как можно легче. Если он перешел через мост,примите поздравления. В противном случае вы должны сделать так, чтобы "нет"далось ему как можно труднее. Это тема следующей и пос­ледней главы. [88]

Шаг пятый.Пусть емубудет трудносказать "нет"— наставьтена путь.А непоставьтена колени.

Лучший генерал тот, который не вступает вбой

Сун Цзу

Что если, несмотря на все ваши попыткивыстроить оппоненту золотой мост, он все-таки уходит от соглашения Посколькуигра в конструктивный поиск решения не сработала, вас, естественно,под­мывает заброситьее подальше и перейти к силовой борьбе. Иначе говоря, употребить все средства,чтобы заставить оппонента сделать по-вашему. Жена угрожает разводом, компанияподает в суд на задолжавшего клиента, профсоюз объявляет забастовку или странаввязывается в войну.

В силовой игре вы перестаете слушать ипризнавать услышанное, но начинаете угрожать, переходите от истолкованияпозиции оппо­нента внужном ключе к навязыванию своей позиции; вы уже не строите для него золотоймост, а толкаете на шаткие сходни. Вместо того, чтобы облегчить ответ "да", вызатрудняете ответ "нет". Происходит эскалация не только средств, но и целей.Раз уж пришлось бросить в бой тяжелую артиллерию, естественно требоватьбольшего и от оппонента — в счет компенсации ваших усилий. Теперь вы стремитесь не квзаимному удовлетворению, а к победе.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.