WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 18 |

Если ваш оппонент не желает делиться своимиидеями или комментировать ваши, попытайтесь вовлечь его, предложив ему выбор.Например, если он откладывает разговор с вами, просите его принять решение понезначительным вопросам: "В десять часов во вторник Вам будет удобнее, чем втри часа в среду" или: "Где бы Вы хотели встретиться, в своей конторе или уменя"

Если он отказывается совместно искать выходиз тупиковой ситуации, предложите ему список альтернатив на выбор. Если, кпримеру, вы забуксовали на цене, скажите ему: "Можно договорить­ся о разнице между Вашей ценой итем, что я предлагаю с помощью оценщика, илия могу возместить разницу, но не наличными, а другимиплатежными средствами, или же я могу уплатить в рассрочку. Что Вам большеподходит" Возможно, ему будет проще выбрать между "А", "Б" и "В", чемизобретать "Г".

Как только он выберет вариант, этостановится его идеей. Рассмотрим пример, когда домовладелец вел переговоры сгенераль­нымподрядчиком. Опасаясь, что ремонт может сильно затянуться, домовладелецпредложил установить двадцатипроцентный штраф за невыполнение работы в срок.Однако подрядчик отказался. Тогда хозяин пошел на провокацию: "Хорошо, саминазовите дату, к которой работы точно будут завершены". Деваться ему былонекуда, и подрядчик назвал число — на три месяца позднее первоначального срока. Домовладелец тут жеспросил: "Прекрасно, теперь вы соглас­ны принять мой пункт" Посколькудомовладелец просил подрядчика всего лишь подтвердить собственное льготноеобязательство, тот согласился.27

Процесс совместной работы с оппонентомможет быть долгим и трудным, но и награда за это велика. Помните китайскуюпословицу: "Говори, может, послушаю. Объясни, может, запомню. Вовлеки—сделаю".

Удовлетворяйте неучтенныеинтересы.

Даже если ваш оппонент полностью вовлечен впроцесс выработки соглашения, не исключена заминка при переходе к формулировке[76] конкретных условий. Часто это происходит из-за того, что выпросмотрели какие-то из его интересов.

Возьмем случай с представителем компании"Кемпбелл Супе", который вел переговоры с владельцем-управляющим о приобретенииего весьма прибыльного ресторана. Кемпбелл намеревался создать сеть подобныхресторанов. Его представитель начал переговоры с дос­таточно справедливого, как емуказалось, предложения, но владелец отказался. На протяжении последующих шестинедель представитель фирмы несколько раз повышал цену, но безрезультатно.Владелец даже не делал контрпредложения. Переговоры зашли в тупик, ипредставитель компании готов был отказаться от дальнейших попы­ток. Он считал, что всему винойтяжелый характер владельца.28

Однако потом он передумал и решил копнутьглубже. При следующей встрече он отказался от прямого разговора о сделке,всячески поощряя владельца к обсуждению истинных причин его сомнений иопасений. Тот сказал: "Этот ресторан — мое детище. Он прославил меня. Ия не убежден, что хочу продать его, превратиться в придаток вашей компании.Терпеть не могу, когда мне указывают что делать. В общем, вам придется оченьдорого заплатить, чтобы я отказался от всего этого". Представитель понял,насколько важны для владельца самостоятельность и признание — интересы, явно не учтенные вусловиях сделки —хозяин должен был превратиться в обычного служащего компании.

Тогда он спросил владельца: "А что если Выне пойдете к нам на работу Это будет несколько необычно, но почему бы нам несоздать совместное предприятие для владения и управления рестораном Кемпбеллмог бы выкупить, скажем, восемьдесят процентов акций, а двадцать останется заВами. Вы станете президентом совместной фирмы; будете всем управлять. Крометого, в будущем мы будем готовы выкупить и эти двадцать процентов. Но чемдольше Вы останетесь на своем месте, тем дороже мы заплатим за Ваши акции.Нечто подобное могло бы вас устроить"

Владелец отреагировал положительно, ивскоре сделка была заключена. Стремление хозяина к самостоятельности ипризнанию было удовлетворено, как, впрочем, и его желание взять хорошие деньги.Кемпбелл смог приобрести ресторан за разумную цену и удержать владельца наместе достаточно долго, чтобы вос­пользоваться его формулой успеха.

Эта история является иллюстрацией того,сколь полезно обратить­ся к поискам творческого решения. Еще более важный вывод— как легко упуститьтакое решение, если упустить из виду какие-то [77] интересыоппонента. Чтобы обратиться к этим интересам, как это сделал представительКемпбелла, следует отбросить три стандартные посылки: что оппонент чуждздравому смыслу и его ничем не удовлетворишь; что деньги это единственное, чегоон хочет; и что без ущерба для себя нельзя пойти ему навстречу.

Не отказывайтеоппонентув разумности.

Когда несгибаемый оппонент окончательновыведет вас из себя, проще всего объяснить неудачу его неразумностью: "Мойхозяин — псих. С нимникто не договорится", или "Подростки дело безна­дежное. Их ни в чем не убедишь".Если вы решите, что с оппонентом бесполезно разговаривать, вам и в голову непридет докапываться до его неучтенных интересов.

Проще всего прийти к такому заключению вслучае похитителей заложников: "О чем можно говорить с террористами— онисумасшед­шие".Разумеется, с нашей точки зрения их поведение кажется ирра­циональным, но для них оносовершенно разумно. Пока для них со­храняется логическая связь между их интересами и действиями, мыспособны оказать влияние. Один из опытнейших посредников в переговорах о судьбезаложников, который, по всему миру представ­ляет корпорации, чьи сотрудникипопали в заложники, говорит: "Все они разумны. Любой готов вступить впереговоры. Даже самые "отпетые" знают цену деньгам". Если уж и террористовможно уговорить, вашего шефа или сына-подростка подавно.29

Поэтому не отступайтесь. Поставьте себя наместо оппонента и честно спросите себя: "Я бы на его месте согласился на этоПочему нет" Но не забывайте: его система ценностей может отличаться от вашей,и это подталкивает его к отрицанию того, что кажется вполне приемлемым. Еслиприглядеться внимательнее, подобно представите­лю Кемпбелла, можно выявитьскрытые интересы, объясняющие и оправдывающие "нет" оппонента.

Попытайтесь учесть возражения оппонента иудовлетворить его интересы, не забывая при этом о своих. Террористами,например, обычно движет страстное желание добиться общественногопризна­ния того дела,которому они служат. Часто секрет успеха перегово­ров с террористами заключается втом, чтобы дать им понять, что призыв их услышан, но что, убив заложников, онилишь дискредити­руютсебя в глазах общественности.30 Множество, казалось бы,совершенно безнадежных инцидентов с заложниками, пришли к [78] благополучному завершению после того, как террористам былопредос­тавлено эфирноевремя на телевидении или радио.

Не забывайтеоб основныхчеловеческихпотребностях.

Мы часто полагаем, подобно представителюКемпбелла в начале переговоров, что оппонента интересуют только деньги иличто-то столь же материальное. Но при этом мы упускаем из виду немате­риальные мотивы его поведения— егообщечеловеческие потребности. Каждый человек стремится к безопасности,вынашивает глубинную мечту о признании. Каждому хочется ощущать себя частьюкакой-то группы и в то же время самому быть хозяином своей судьбы. Есть такжеспецифически национальные и этнические потребности. Если этого не учитывать,соглашение может быть заблокировано.

Удовлетворив общечеловеческие потребностиоппонента, вы часто можете развернуть его на 180 градусов. ПредставителюКемпбелла удалось потрафить стремлению владельца ресторана к признанию исамостоятельности. Юный Стивен Спилберг нашел способ удовлетво­рить тягу хулигана ксамоутверждению. Захват заложников в Бос­тоне благополучно разрешился послетого, как власти гарантировали террористу физическую безопасность. Переговоры оприобретении банка в Висконсине вышли из тупика, когда покупатель согласилсяоставить в названии банка имя продавца. Этнический конфликт в Италии, в районеТрентино-Альто Адиже, был разрешен, когда немецкоговорящему меньшинству былапредоставлена культурная и административная автономия.

Не считайте,что "пирогне резиновый".

Даже после того, как вы выяснили неучтенныеинтересы вашего оппонента, вам может показаться, что удовлетворить их безущерба для себя будет невозможно. У вас возникает ложное ощущение, что "пирогне резиновый" — тоесть, чем больше достанется оппоненту, тем меньше останется вам. Однако частоудается "растянуть" кусок пирога так, что можно не только безболезненноудовлетворить дополнительные интересы оппонента, но и извлечь выгоду длясебя.

Ищите варианты "низкая себестоимость— высокая прибыль".Наиболее простой способ "растянуть" пирог— это заключитьсделку по такому принципу. Отметьте все, что может быть весьма выгодным длявашего оппонента, но вам обойдется недорого. И наоборот, [79] выясните, что ценного может без особых затрат сделать для васоппонент.

Возьмем, к примеру, переговорыамериканского бизнесмена с московским таксистом. На ломаном русском языкебизнесмен спро­сил,сколько будет стоить проезд от аэропорта до гостиницы "Россия". "Сорок рублей",— ответил таксист.Цена, эквивалентная по тем временам шестидесяти долларам, показалась бизнесменуслишком высокой, но когда он обратился к другому таксисту, то услышал ту жецифру. Тогда он вернулся в здание аэропорта и купил в валютном магазине бутылкуводки за двадцать долларов. Он предложил ее вместо денег первому таксисту, итот с радостью согласился. Почему Потому что за такой же бутылкой русскомупришлось бы отстоять четыре часа в очереди. Водка дешево обошлась американцу ибыла выгодным приобретением для русского. Поездка на такси дешево обошласьрусскому и была выгодна американцу.

Пользуйтесь формулой "если — то". Это еще один способ "рас­тянуть" пирог. Представьте, что выконсультант по маркетингу, договаривающийся с клиентом об оплате своих услуг.Обычно вы берете пятнадцать тысяч долларов, но клиент не хочетраскошели­ватьсябольше чем на десять. Сопротивляется он в основном потому, что не уверен,сможете ли вы действительно помочь ему. Вместо того, чтобы убеждать его в том,что он не прав, попробуйте растопить его скепсис по формуле "если — то": "Допустим мыостано­вимся на десятитысячах как на основе, но, если объем Вашей торговли возрастет на двадцать процентов в ближайшиеполгода, то Вы выплатите мне десять тысяч премиальных — подходит" Клиент с готовностьюсоглашается, так как рост объема продаж с лихвой окупит премиальные. Вырискуете, но в случае удачи заработаете даже больше того, что просили вначале.Вывод: не пытайтесь пере­бороть скепсис вашего оппонента; придумайте, как "растянутьпирог".

Помогите оппонентусохранитьлицо.

Даже если вы готовы удовлетворитьсущественные интересы оппо­нента, он все равно может упрямиться. В конце концов, переговорыне ведутся в социальном вакууме. Всегда есть люди, аудитория, чье мнениенебезразлично вашему оппоненту: его босс, организация, коллеги, семья и друзья,наконец, его собственный внутренний критический голос. Естественно, он нехочет, чтобы они решили, [80] будто он пошел у кого-то на поводу.Если он публично заявил о своей позиции, а потом сменил курс, избиратели иликоллеги могут сказать: "Ты продался!" "Какой из тебя представитель" или "Тыдал ему обобрать нас до нитки!" Причина неуступчивости вашего оппонента можеткрыться не столько в его личных соображениях, сколько в полученных иминструкциях.

Вы можете решить: "Пусть сам беспокоится освоих критиках; мне и своиххватает". Но поскольку стоящие за ним люди могут препятствовать соглашению,которое нужно и вам, улаживание отношений с ними становится и вашей задачей. Ихкритика сво­дится, какправило, к двум аргументам: что он отошел от своей прежней позиции и что новоепредложение неудовлетворительно. Вы должны помочь ему отвести обааргумента.

Помогите емуотступитьс гордоподнятой головой.

Стремление сохранить лицо лежит в основепереговорного процесса. Бытует популярное заблуждение, что речь в данном случаеможет идти лишь о жесте вежливости под занавес переговоров, чтобы польститьсамолюбию оппонента. Однако "лицо" куда больше, чем просто самолюбие. Лицо— этоконцентрированная человеческая само­оценка, его достоинство, честь, желание поступать согласно своимпринципам и прежним заявлениям и, конечно же, стремление прилично выглядеть вглазах окружающих. И все это может быть поставлено под удар, если оппонентуприходится менять позицию. Хотите убедить его в необходимости это сделать— помогите емусохранить лицо.

Посмотрите, как искусно справился с этойзадачей французский государственный деятель Жорж Клемансо, выторговываястатуэтку на восточном базаре. Торговец предложил ее Клемансо "всего" засемьдесят пять рупий только потому, что "он это он". Француз сказал, что готовзаплатить сорок пять. Торг продолжался, но Кле­мансо твердо стоял напервоначальной цене. В конце концов торго­вец вскинул руки и воскликнул:"Невозможно! Уж лучше я Вам ее просто подарю!" "По рукам!" — тут же ответил Клемансо, кладястатуэтку в карман. "Вы необычайно добры, и я Вам благодарен, — сказал он, — но подобный подарок можнопринять только от друга. Надеюсь, Вы не обидитесь, если я предложу Вам ответныйподарок". Изумленный торговец сказал, что не обидится. "Вот, — сказал Клемансо, пытаясь помочьему сохранить лицо, —здесь сорок пять [81]рупий, которые Вы можете отдать наблаготворительность". Торговец принял деньги, и они расстались в прекрасныхотношениях.31

Покажите, как изменились обстоятельства.Один из способов помочь человеку — сохранить лицо это объяснитьему, что изначаль­ноон был прав, однако обстоятельства изменились. Предположим, основной клиентнастаивает на пересмотре условий стандартного торгового контракта, но юрист изголовной конторы вашей фирмы говорит, что изменений не будет. Вместо того,чтобы прямо оспари­вать решение юриста, скажите о новых обстоятельствах, которыепомогут ему впоследствии объяснить, почему он изменил решение: "Ваша жесткаяполитика в отношении пересмотра условий контракта была вполне оправдана прирегулируемом рынке. Теперь, когда правительство отменило контроль над ценами,мы столкнулись с куда более острой конкуренцией. Неужели мы и вправду хотимрис­ковать потерейодного из самых солидных клиентов"

Просите рекомендаций у третьей стороны.Один из самых про­веренных способов сохранить лицо— обращение к третьейстороне — посреднику,независимому эксперту, общему начальнику или другу. Предложение, кажущеесянеприемлемым, когда оно исходит от вас, может оказаться вполне приемлемым, еслиего выскажет третье лицо.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.