WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая вопрос "что, если"): "А что,если бы я предоставил конкретные цифры ожидаемой экономии на будущийгод"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Это будет лучше. Новсе равно проблема нынешнего года остается — на кого переложить недостающиепроценты Послушайте, я пони­маю, к чему Вы клоните, но что я доложу президенту Нет, это непройдет.

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА (задавая еще один вопрос "что, если"): "А что если мне самому поговорить с президентом и попытатьсяпродать ему эту идею"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Желаюудачи!"

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Я понимаю.Скорее всего, это будет непросто. Могу ли я полагаться на Вашуподдержку"

ФИНАНСОВЫЙ ДИРЕКТОР: "Хочу еще развзглянуть на Ваш план. Надо проверить, не с потолка ли взятыцифры".

ЗАВЕДУЮЩИЙ ОТДЕЛОМ МАРКЕТИНГА: "Он будет уВас на столе через час.

Спасибо за предоставленнуювозможность".

Завотделом маркетинга еще не добилсясоглашения, к которому стремится, но уже победил в переговорах о правилах игры.С помо­щью смены рамкиему удалось превратить позиционную конфронта­цию в переговоры поиска решения.Вместе с финансовым директором они ступили на путь к взаимоприемлемомусоглашению. [69]

Шаг четвертый.Пусть свами будетлегко согласиться— постройтедля нихзолотой мост.

"Построй своему противнику золотой мост дляотступления".

Сун Цзу

Даже когда вы разоружили своего оппонента ивовлекли его в переговоры поиска решения, необходимо подвести дело кконкрет­номусоглашению. Все может пойти прахом, как это чаще всего ипроисходит.

Классический пример тому — неудачная попытка величайшего вмире слияния в области средств массовой информации. На каждое событие можносмотреть по-разному. Вот рассказ Эла Нойхарта о том, как он, по его словам,"облажался по-крупному". В 1985 г. ком­пания "Си Би Эс" гнулась поднатиском телевизионного магната Теда Тернера, вознамерившегося присоединить еек своей империи. Нойхарт, президент компании "Ганнет", давно уже присматривалсяк "Си Би Эс" и был в прекрасных отношениях с ее президентом Томом Уайменом. Онорганизовал встречу с Уайменом, чтобы обсу­дить возможность слияния ихкомпаний — этопозволило бы "Си Би Эс" устоять перед Тернером.23

Они провели несколько встреч и достиглисогласия по большинст­ву основных позиций. Было решеног что Нойхарт, как старший и болееопытный, станет председателем и исполнительным директором, а Уаймену достанетсяпост президента и руководителя производства. В предварительном пресс-релизе,который Нойхарт показал Уаймену, новую компанию предлагалось назвать "ЮниверсалМедиа".

Затем руководители компаний принялись зауточнение деталей. Далее в своих мемуарах Нойхарт описывает провалпереговоров:

"С дюжину банкиров, юристов иадминистраторов восседало за длинным прямоугольным столом. Мы с Томом сиделирядом. Меня просто распирало [70] от ярости из-за того, что вот уже почтитри дня эти люди не могут или не хотят сделать то, о чем мы с Уайменомпредварительно договорились... Я не стал тратить время на светскиелюбезности:

"Мы с Томом подумали и решили, что будетнеплохо, если руководители возьмут инициативу в свои руки и объяснят Вам, какзавершить это дело. Все просто, как мычание... Мы с Томом согласовали структуруруководства компании. Директоров будет семеро от "Си Би Эс", семеро от"Ганнета", плюс один, назначаемый по общему выбору. Я буду председателем ииспол­нительнымдиректором. Том станет президентом и начальником производства".

Парни из "Си Би Эс" от удивленияпооткрывали рты. Наши ребята кивали и улыбались. "Вам тут не о чем спорить,разговаривать и даже думать. Все решено".

Уаймен, судя по всему, испытывалнеловкость. Несколько неуверенно он произнес: "Да, мы так решили..." Ямгновенно почувствовал, что дал маху. Слишком резко хватил. Люди Уаймена узналиэту новость от меня, а не от него... Надо было дать Уаймену самому растолковатьусловия. Возможно, у него бы это вышло более тактично. А так вышло, что яудовлетворил свои амбиции, сокрушив его "я".

Два дня спустя Уаймен позвонил и отказалсяот сделки. Он возра­жал против изменения названия "Си Би Эс", кроме того, былрас­сержен, посколькуузнал, что Нойхарт обсуждал возможность слия­ния еще и с "ТаймеИнкорпорейтед".

Повесив трубку, Нойхарт повернулся к своимсотрудникам: "Игра окончена, — сказал он. — Мы проиграли. И он тоже".

Препятствия напути ксоглашению.

Изучив интересы сторон и возможные вариантысоглашения, вы готовы приступить к выработке решения. Однако, выслушав вашепредложение, оппонент неожиданно начинает упрямиться. Его сопро­тивление может проявиться в разныхформах: отсутствие интереса к тому, что вы предлагаете, туманные формулировки,затяжка време­ни,отказ от прежних договоренностей, или просто категорическое "нет". В случаеслияния телекомпаний сопротивление "Си Би Эс" проявилось в намеренномзатягивании переговоров.

Сопротивление оппонента часто списываетсяна какие-то особен­ности его характера, хотя обычно затор в переговорах возникает повполне определенным, причем существенным причинам. Вот четыре наиболеераспространенных: [71]

Не его идея. Оппонент может отвергнуть ваше предложение лишь потому, что "этоне здесь придумано". Нойхарт не привлек Уаймеиз к поиску нового названиякомпании, а также к представлению усло­вий слияния ответственнымсотрудникам администрации.

Неучтенные интересы. Возможно, вы упустили из виду какой-то существенный интерес другойстороны. Идея смены вывески вовсе не улыбалась "Си Би Эс".

Боязнь потерять лицо. Никто не хочет опростоволоситься перед теми, кого он представляет.Нойхарт объяснял неудачную попытку слияния "Си Би Эс"-"Ганнет" во многом тем,что поставил Уаймена в неловкое положение перед его сотрудниками.

Слишком много и слишком быстро.Ваш оппонент может упря­миться потому, что самаперспектива соглашения его ошарашивает. Решить надо слишком многое, а времени,как ему кажется, слишком мало. Куда легче просто сказать "нет".

Между предлагаемым соглашением и позициейоппонента может пролегать пропасть недовольства, неопределенности, всевозможныхкошмарных видений. Как убедить его преодолеть эту пропасть

Постройте золотоймост.

Когда вы досадуете на сопротивлениеоппонента, вас одолевает соблазн подтолкнуть его — задобрить, настоять на своем,нажать. Когда переговоры застопорились, Нойхарт взял и надавил, что было мочи.Однако вполне вероятно, что под давлением оппоненту будет еще труднеесогласиться с вами. Ведь это лишний раз подтвердит, что идея принадлежит вам, ане ему. Его неучтенные интересы так и не будут признаны. Ему станет еще труднеесогласиться с вами, это уже явно смахивает на уступку грубому нажиму. Чтокасается перс­пективыдоговоренности, то она покажется ему еще более невооб­разимой.

Поэтому, скорее всего, оппонент лишь усилитсопротивление. Ваш нажим может даже сыграть ему на руку, избавляя отнеобходимости трудного решения. Прибегнув к давлению, Нойхарт лишь расширилпропасть, которую предстояло пересечь Уаймену на пути к соглашению.

Вместо того, чтобы толкать оппонента ксоглашению, следует делать совершенно обратное. Необходимо тянуть его в нужном направлении. Вашазадача — перекинуть золотой мост через пропасть.[72] Отход оппонента со своих позиций следует представить как движениевперед к лучшему решению.

Вот простой пример: известный кинорежиссерСтивен Спилберг вспоминает, как будучи мальчишкой выстроил золотой мост длядонимавшего его задиры:

"Когда мне было лет тринадцать, одинместный хулиган целый год надо мной измывался. Ставил подножки, бросал натраву, не давал поднять голову от питьевого фонтанчика или тыкал лицом в грязьи разбивал нос в кровь, когда мы играли в футбол на физ-ре... Я боялся этогочеловека. Он был моим роком... Потом я прикинул: раз уж нельзя его отдубасить,можно попробовать перетянуть на свою сторону. Ну, я ему и сказал: "Я собираюсьснимать фильм о войне с нацистами и хочу, чтобы ты сыграл военного героя".Сначала он рассмеялся мне в лицо, а потом согласился. Он был этакимчетырнадцатилетним битюгом, похожим на Джона Уэйна. Я сделал его в фильмекомандиром взвода, в каске, в форме и с вещмешком. После этого он стал моимлучшим другом".24

Юный Спилберг открыл для себя секретзолотого моста. Он понял, что задире необходимо было почувствовать своюзначитель­ность.Предложив ему альтернативный путь к признанию, Спилберг сумел договориться опрекращении огня и превратить врага в друга.

Строить золотой мост непросто. Когдапереговоры идут тяжело, в идеале вам удается пригласить посредника дляразрешения возник­шихразногласий. Однако это может быть либо неуместным, либо просто неосуществимым.Поэтому, в отсутствие третьей стороны следует взять на себя роль посредника в заключении собственной сделки.

Вместо того, чтобы стартовать со своейпозиции, что естественно для каждого, вы должны встать на позицию оппонента, и оттудавести его к конечному соглашению. Одно из лучших описаний этого процессаприведено во французском романе. Маститый дипломат поучает: "Я поворачиваюсьлицом к этому человеку, вникаю в его ситуацию. Примерив к себе его судьбу имысленно встав на его место, я начинаю жить его радостями и печалями. С этогомомента я озабочен уже не тем, как навязать ему свой взгляд, а как убедить егопринять точку зрения, которая, по моему мнению, лучше всего отвечает егоинтересам — впрочем,всегда совпадающим с теми, что и я преследую в этом деле".25

Построить золотой мост означает помочьвашему оппоненту прео­долеть четыре главных препятствия на пути к соглашению: активно[73] вовлечь его в процесс выработки решения, чтобы оно стало и егодетищем, а не только вашим; удовлетворить его неучтенные интере­сы; помочь ему сохранить лицо; и,наконец, облегчить для него про­цесс переговоров насколько это возможно.

Вовлекайте своегооппонента.

Одна из самых распространенных ошибок вовремя переговоров —заявить, что вы нашлирешение проблемы. Городские власти объяв­ляют о плане строительствакомплекса по переработке вторсырья, не посоветовавшись с жителями окрестныхрайонов. В ответ мгновенно создается инициативная группа граждан, чтобыпротиводействовать проекту. Администрация выступает с планом повышенияэффектив­ности труда,не обсудив его предварительно с сотрудниками; рабочие начинают тайносаботировать этот план. Ответственный за нацио­нальный бюджет и глава канцеляриипрезидента уединяются вместе с шестью ведущими конгрессменами, после чегопредставляют согла­сованный список бюджетных сокращений. Члены конгресса, непринимавшие участия в обсуждении, ополчаются на соглашение и отклоняют его впроцессе голосования. Точно так же и ваш оппо­нент, скорее всего, отвергнетпредложение, если сам не участвовал в его разработке.

Переговоры — это не просто техническоеупражнение на поиск решения, но политический процесс, участвуя в которомстороны должны совместно вырабатывать решение. Процесс не менее важен, чем конечныйпродукт. Вас может раздражать, что переговоры затя­нулись, но не забывайте, чтопереговоры это ритуал — ритуал участия. Втягиваясь в процесс, люди по-иному начинаютсмотреть на вещи: Ваш оппонент может проявить гибкость, о которой в ином случаене могло бы быть и речи. Глядишь, он примет мысль, кото­рую еще недавно отвергал. Кактолько он внедрит в предложение свои идеи, оно станет для него родным.

Требуйте отоппонентаидей иберите ихза основу.

Величайшее искушение переговоров— объяснять. Объяснять оппоненту, какрешать проблему. Объяснять, почему ваш вариант ему выгоден. Нойхарт расправилсяс щекотливым вопросом смены вывески компании, предъявив Уаймену название"Юниверсал Мидиа". Не удивительно, что идея повисла в воздухе. [74]

Переговоры — это в основном вопросы, а необъяснения. Самый простой способ вовлечь вашего оппонента в работу — попросить его поделиться своимисоображениями. Как бы он решил проблему удов­летворения интересов обеих сторонНойхарт позднее признался, что следовало спросить у Уаймена, прежде чемпредлагать вариант ново­го названия компании. Тогда он не только вовлек бы его в решениепроблемы, но и выяснил, насколько серьезен для "Си Би Эс" вопрос о сохранениипрежнего имени.

Раз уж вы заставили оппонента поделитьсясвоими идеями, надо принять их за основу. Это вовсе не значит брать их в томвиде, как они сформулированы. Следует отобрать лишь те идеи, которые кажутсянаиболее конструктивными и, опираясь на них, двигаться в нужном направлении.Куда проще заставить своего босса изменить точку зрения, если вы скажете:"Развивая Вашу идею, не попро­бовать ли нам..." Или: "У меня эта идея возникла после одного изВаших недавних замечаний..." Или: "В продолжение нашего утрен­него обсуждения мне подумалось,что..." Покажите собеседнику, что ваше предложение вытекает или опирается наодну из его идей.

Брать за основу его идеи вовсе не значитизменять своим. Это значит перекинуть мост от его взгляда на вещи к вашему.Вспоминайте об аббате, жившем в семнадцатом веке, про которого Папа Римскийговорил: "В начале беседы он всегда со мной соглашался, а в конце я неизменносоглашался с ним".26

Требуйте конструктивной критики.

Когда вы развиваете собственные идеи,вовлекайте оппонента в процесс, прося его высказать критические замечания.Подчеркните, что вы не требуете окончательного "да или нет", но лишь обычнойреакции слушателя. Поощряйте конструктивные замечания, задавая поисковыевопросы типа: "Какие из Ваших интересов не учитывают­ся при таком подходе" "В какомсмысле это несправедливо" "Как бы Вы это исправили" и "Видите ли Вы способулучшения условий для себя без ухудшения их для меня"

Как только вам удалось получить егопредложения, подумайте, не создать ли совместный проект, учитывающийсоображения обеих сторон. Потом покажите ему проект для дальнейших замечаний.При многосторонних переговорах раздайте проект всем основным участ­никам и предложите высказатьсоображения. Затем отредактируйте текст и, если необходимо, снова представьтена обсуждение. Так постепенно вы добьетесь консенсуса. Процесс похож наколлективное [75]написание фрески — несколько мазков делает вашоппонент, потом вы, потом его босс, затем ваш начальник. В результате длякаждого из участников проект становится своим.

Предложите оппонентувыбор.

Pages:     | 1 |   ...   | 9 | 10 || 12 | 13 |   ...   | 18 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.