WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 22 |

Когда одним из адресатов отчета является руководитель, резюме психолога тем более должно строиться так, чтобы он проникся проблемами и трудностями своих подчиненных и ощутил себя тем, кто в состоянии оказать на них мощное позитивное воздействие. В вашей власти, подразумевается в отчете, создать благоприятные условия для развития работающих в фирме людей и, следовательно, для процветания фирмы в целом. Основная цель отчета в части, касающейся менеджеров, - привить им чувство ответственности за внутреннее благополучие каждого служащего и всего коллектива; научить их понимать нужды и запросы любого скромного клерка. Я говорю это не только из соображений гуманизации производственного процесса - просто подобная гармония в отношениях "начальник - подчиненные" многократно увеличивает эффективность управления трудовыми ресурсами.

Ну а какую цель преследует сам консультант, проводя собеседования, психологические обследования, составляя отчеты

Есть простое правило: чтобы помочь, надо знать. Консультант призван помогать организации, воспользовавшейся его услугами, справляться с проблемами специфического характера. Для этого он должен знать, что на душе у каждого работника компании - от младшего курьера до президента, как его подопечные относятся друг к другу, к работе, к боссу, о чем мечтают, чего боятся - короче, держать руку на пульсе фирмы.

Психологу постоянно нужна свежая информация, поскольку он имеет дело с самой динамичной и восприимчивой материей - человеческой душой. А откуда же может черпать психолог-клиницист необходимые сведения, если не в процессе непосредственного общения Беседа и исследования - "глаза" консультанта, канал, по которому к нему поступает 90% знаний об окружающем мире. Каждый написанный отчет, каждый разговор тет-а-тет обогащает кладовую информации, и ничто в ней не бывает лишним.

Итак, отчет о психологическом обследовании своей главной целью имеет развитие работника, его начальника и самого консультанта. Удачным можно считать лишь такое резюме, которое решает все эти три задачи.

Проблемы совместимости и пригодности

Отчеты о психологическом обследовании кандидатов на вакантное место заслуживают отдельного разговора. Я уже говорил об их существенной роли в практике консалтинга. Для ответа на вопрос, подходит ли данное лицо для определенной должности, требуется не только установить внутренние качества кандидата, но и общую атмосферу в коллективе, черты его будущих начальников, коллег и подчиненных, психологическую "нагрузку" самой работы и прочие обстоятельства. Причем следует принимать во внимание возможные изменения, которые происходят или произойдут в дальнейшем с этими факторами и не забыть упомянуть их предполагаемые последствия при написании отчета. Психолог должен знать все: как претендент будет вести себя в условиях кризиса, стресса, внешнего давления, соблазна, неопределенности, разочарования, потери контроля и т.д.

Задача, что и говорить, далеко не простая. Но решаемая. Надо только иметь ясное представление о среде, где кандидату предстоит трудиться. И если консультант не сидит сложа руки, оно у него всегда будет.

Подобные отчеты обычно состоят из двух частей - констатирующей и прогностической. Разложить по полочкам качества претендента относительно несложно, а вот обрисовать его дальнейшую карьеру - задача похитрее и требует не только хорошей университетской подготовки, но и творческого склада ума. Конечно, ошибки здесь случаются чаще, но и они полезны, поскольку способствуют накоплению опыта.

И профессионал, и дилетант равно допускают промахи, только первый, в отличие от второго, выносит из них уроки.

Однако, независимо от того, попадает ли консультант в точку или попадает впросак, проблем у него все равно хватает. Плохо, если рекомендованный претендент в итоге провалится, особенно когда начальство не очень желало его приема на работу. Но если прогнозы психолога сбываются, на него начинают смотреть как на всеведущего, непогрешимого гуру и мало-помалу перекладывают на бедолагу основное бремя принятия решений по кадровым вопросам. Менеджеры привыкают бездумно следовать рекомендациям консультанта, что, кстати, позволяет им при случае уйти от ответственности, и не уделяют должного внимания своим прямым обязанностям. Психолог оказывается в изоляции, он уже не может обратиться за советом к кому-нибудь из руководства, не рискуя услышать в ответ недоуменное: "Мне как-то в голову не приходило... Думал, вы знаете..." Это неизбежно уменьшает объем поступающей информации и в итоге приводит к ошибкам. Порочный круг замкнулся.

Здесь я не собираюсь рассматривать особый случай изучения работника, претендующего на повышение по службе или перевод. Я считаю, что психологу тут вообще нечего делать, и этот вопрос надо решать претенденту и боссу без участия третьих лиц. Они давно знают друг друга и сумеют самостоятельно разобраться, как будет лучше для организации и для них обоих. Консультанту следует только удостовериться, что ни у начальства, ни у претендента нет субъективных предубеждений, а если они все же есть, - постараться открыть глаза на реальное положение дел.

Чем заканчивается отчет

В заключительном разделе отчета излагаются основные выводы, к которым пришел консультант в ходе исследования. Следует обратить особое внимание на язык, которым они излагаются: он должен быть ясным, формулировки - по возможности емкими и афористичными. Известно, что начало и конец любого сообщения запоминаются лучше всего; известно также и то, что многие руководители склонны сразу заглядывать в заключительную часть любого документа и уже в зависимости от своего впечатления изучать его впоследствии с большим или меньшим вниманием и доверием. Консультант должен быть готов к тому, что его отчет будет читаться с конца, и использовать эту возможность для того, что заинтересовать читателя и мотивировать его к более вдумчивой работе над основной частью.

Итак, в случае психологического обследования кандидата на вакантное место в заключительном разделе отчета консультант кратко анализирует “за” и “против”, описывает “зону риска” и условия максимального использования потенциала кандидата. Выводы отчета позволяют в косвенной форме дать руководству что-то вроде рекомендаций по поводу того, как лучше всего распорядиться способностями и умениями этого человека, если он будет принят на работу. Если, например, он нуждается в ясных и однозначных инструкциях или с трудом переносит избыточный контроль, руководству полезно будет знать заранее об этих особенностях.

Отчет, таким образом, сообщает руководителю не только о том, чего следует ожидать от нового служащего, но и о том, чего потребует общение с ним от самого руководителя. Некоторых предсказуемых недоразумений можно избежать, если заранее предупредить заинтересованные стороны, что и делает психолог в своем резюме.

В тех случаях, когда целью отчета является стимулирование развития, я пытаюсь в своих выводах осторожно усомниться, что человек достиг предела своих деловых возможностей, и закончить какими-либо привлекательными для него предположениями о доступных для него направлениях роста. Для некоторых людей, мыслящих чрезвычайно конкретно, сюда можно включить простые и легко выполнимые предложения в отношении того, что они могут сделать для себя немедленно. Выбор их довольно велик - от чтения определенных книг до практических мер по улучшению состояния здоровья и от конкретных курсов повышения квалификации до изменения способа планирования рабочего времени. Важно лишь, чтобы такие рекомендации основывались на реальном понимании психологических потребностей человека и свидетельствовали о том, что консультант действует в его интересах, а не только в интересах его нанимателя. Впрочем, и для организации представляет большую ценность тот сотрудник, чья мотивация развития и роста усилилась в результате психологического обследования.

Разумеется, рекомендации могут носить и менее конкретный характер: для кого-то важно будет узнать, что стиль критики может быть изменен в сторону большей конструктивности, а кому-то полезно прочитать в отчете, что его склонность к гиперответственности и стремление чрезмерно опекать исполнителей могут быть ограничены без ущерба для дела. В каждом отдельном случае я ищу те слова (иногда это метафора или цитата, иногда четкое определение, иногда собственное высказывание испытуемого), которые позволят проникнуть через “оборонительные рубежи” психологических защит и дадут этому человеку понять, что история его развития и роста еще далеко не закончена.

(Примеры отчетов о психологическом обследовании см. в Приложении 3).

Беседа по результатам психологического обследования

В среднем собеседование длится около двух часов. Одной из его тем непременно служит письменный отчет, в остальном я стараюсь не следовать никакому заранее заготовленному плану. В течение этих двух часов моя цель - просто быть полезным. Отчет служит отправной точкой для беседы или, если угодно, “театральным задником”, на фоне которого она развертывается. Но для меня важно следовать за мыслями и чувствами собеседника, на не просто пересказывать свои. Как и многое другое в клиническом подходе к консалтингу, такая беседа представляет собой совместную “исследовательскую экспедицию”: клиент может не знать, чего от нее ожидать, а консультант - не придерживаться жесткой структуры.

Как и большинство “клиницистов”, я склонен определять себя как эклектика. Это означает, что я достаточно свободен в выборе тактики беседы с клиентом: иногда полезно с пониманием выслушать, иногда гораздо важнее интерпретировать услышанное, а не просто оказать эмоциональную поддержку; бывает, что клиенту необходима некая внешняя объективная точка зрения на предмет его сомнений, а бывает, - хотя и очень редко - что нужен просто совет.

Психологи-консультанты редко могут позволить себе роскошь провести целую серию бесед с одним и тем же человеком: в отличие от типичной психотерапии, нам необходимо обязательно к чему-то прийти в течение одной сессии. Для психолога открывается прекрасная возможность провести короткую психотерапию с человеком, который вряд ли обратился бы за такой помощью открыто.

Учитывая эти обстоятельства, я стараюсь проявлять осторожность и не создавать для клиента ситуацию уж слишком большой неопределенности: я сам могу доверять процессу взаимодействия и не нуждаться в структуре, потому что таков мой опыт, а для клиента чрезмерная неопределенность может стать неприятным испытанием.

С другой стороны, в работе с нашим типом клиентов - то есть здоровыми, энергичными людьми, обладающими высоким уровнем мотивации, - отсутствуют многие “камни преткновения” обычной психотерапии: в нашем случае не приходится объяснять, зачем нужно развивать свои способности или преодолевать нежелание говорить о себе.

Беседа может принимать разные направления - от практических вопросов, связанных с отношениями на работе, до уходящих в детство корней высокого уровня тревожности: от семейных проблем до далеко идущих честолюбивых устремлений; от физического самочувствия до содержания “внутреннего диалога” клиента. Для одного клиента будет полезным обучение релаксации и конкретным психотехникам управления стрессом, для другого лучше подходит позитивное переформулирование его проблемы и использование терапевтических метафор. Кому-то я могу предложить специальные “домашние задания”, как это делается в обычной короткой психотерапии. Во всех случаях я пытаюсь помочь клиентам достичь более высокого уровня осознавания своих особенностей и их связи с жизненной ситуацией, поскольку, как писал Бугенталь:

"Наше "я" есть наше последнее прибежище, данное изначально каждому человеку для отдыха и обновления. Здесь кроются запасы творческой энергии, рождаются мечты и надежды, коренятся страхи и горести... Если вы хотите в корне изменить отношение к жизни, вам необходимо погрузиться в глубину своего "я".

Одним словом, методологически собеседование мало чем отличается от обычного сеанса психотерапии. Выбор того или иного подхода зависит от уникальных качеств клиента. Успех же мероприятия в целом определяется готовностью собеседника позволить постороннему человеку проникнуть в “частные владения” души и способностью консультанта воспользоваться предоставленной возможностью.

Как минимум, беседа по результатам психологического обследования должна дать клиенту ощущение признания психологом ценности его индивидуальных особенностей, хотя обычно удается достичь большего.

Я часто поражался, насколько силен бывает эффект от собеседования. По сути, он подготовлен самим процессом психологического обследования: отвечая на многочисленные вопросы, касающиеся разных сфер жизни, человек невольно начинает более пристально и внимательно смотреть на себя самого. В каком-то смысле само обследование укрепляет самоуважение человека, делает его более значительным и “интересным” в собственных глазах. Идея возможных изменений к лучшему уже присутствует в его сознании к моменту собеседования. Кроме того, подробное психологическое обследование часто считается в организациях уделом избранных и многие невольно начинают рассматривать его как некий ритуально-магический акт: “это” - испытание для тех, чьи перспективы внушают надежды. Отсюда уже не так далеко и до первых реальных изменений.

Существуют два обстоятельства, способные необычайно усилить эффект собеседования. Во-первых, мнение начальника. Если вы намекнете сотруднику, что босс желает видеть его именно таким, парень разорвется пополам, но укрепит свое положение в глазах руководства. Подобный прием особенно хорош для подхалимов, но не всегда действует на служащих, не испытывающих большого почтения к шефу. На них скорее повлияет второе обстоятельство - мнение коллектива. Как правило, его оценка субъективно важна и к этому мнению редко кто не прислушивается с повышенным вниманием. Когда ко мне приходил человек, который решил измениться к лучшему, "чтобы не огорчать ребят", работать с ним было просто удовольствие.

Если собеседник не проявляет ни малейшего желания сотрудничать с консультантом, психолог все-таки обязан взрыхлить сию неблагодарную почву для будущего посева и дать понять клиенту, что хотя сейчас он не видит поводов для беспокойства, в этом кабинете его всегда ждут и готовы протянуть руку помощи в трудную минуту.

Неудачный исход собеседования объясняется многими причинами, например отсутствием доверительности, взаимного уважения, неготовностью одной из сторон или, что гораздо хуже, влиянием обстановки в коллективе, которая не способствует развитию личности и подавляет любые попытки отдельных сотрудников хоть чуть-чуть подняться над средним уровнем.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.