WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 22 |

Джилли, хорошо ориентируясь в организационной и “политической” структуре фирмы, хотела “вправить мозги” Диане - но такая работа не делается с помощью молотка. И в самом деле, было очевидно, что Диана отказывается смириться с реальностью и не признает разницы в статусе Беверли и Конни. Насильно поворачивая ее лицом к этой реальности, можно было только спровоцировать сопротивление. По всей вероятности, следовало вначале говорить с ней о конструктивных альтернативах - например о том, как она видит пути уменьшения собственной вовлеченности в конфликт, как представляет идеальное для себя положение в фирме через год и что бы ей лично для этого следовало предпринять.

Построив контакт, можно было бы на следующем шаге заняться коррекцией того отрицания реальности, которое Джилли ошибочно сделала своей первой мишенью.

“Тяжелая рука” Джилли подорвала доверие к ней в отделе Беверли. Возможно, тактическая ошибка произошла неспроста: Джилли действительно много работала над программой соподчинения отделов, которое виделось ей (и руководству компании) хорошим организационным решением, а возможно, им и являлось. Джилли не терпелось увидеть позитивные результаты своих усилий: четкую субординацию, порядок, нормальные деловые отношения. Более того, с ней произошло то же, в чем она обвинила Диану: она недооценила реальность и своей резкостью фактически отдалила появление позитивных результатов собственных трудов.

Не шепчите: “Волки...”

Консультант Дэвид проводил психологическое обследование подчиненных Арта, финансового директора довольно крупной компании. Вывод Дэвида был таков: служащие в финансовом отделе в основном трудолюбивые, лояльные люди, но с относительно невысоким уровнем интеллекта, и это может ограничивать их возможности при работе со сложными формами отчетности, требующими способности правильно обобщать большое количество данных. Он указал, что это может представлять определенную угрозу для Арта, поскольку тот не склонен был вникать в подробности поступающих к нему отчетов. Выслушав Дэвида, менеджер сказал, что, возможно, в будущем он будет обращать больше внимания на аналитические способности вновь поступающих сотрудников.

Два года спустя во время аудиторской проверки фирмы выявилась переоценка ее основных фондов на 2 миллиона долларов. Эта ошибка “накапливалась” в течение 18 месяцев и являлась результатом структурной перестройки производственных отделов, подававших сведения в финансовый отдел. Информация о том, что общая стоимость основных фондов компании оказалась ниже заявленной ранее, стала достоянием гласности, цена акцией компании на рынке сразу упала, и аналитики с Уолл-стрит не замедлили с прогнозами самого мрачного характера. Арту же пришлось подать в отставку, ведь ответственность за ведение учета лежала на его отделе.

Наверное, Дэвида здесь обвинять трудно. Он честно предупредил клиента, что из-за нежелания вникать в детали тот может упустить появление тревожных тенденций, которые вряд ли будут обнаружены его подчиненными, лишенными навыков соответствующего анализа. С другой стороны, Дэвид не объяснил, насколько реальна и чем грозит эта опасность. Дэвид не был уверен в важности своих наблюдений и не обрисовал те проблемы, которые могут возникнуть, во-первых, из-за склонности Арта принимать во внимание только конечный вывод отчета и, во-вторых, из-за неспособности его сотрудников правильно обобщать эти выводы.

Правда, на его взгляд, дела пока шли нормально, и консультант, в свою очередь, не счел возможным настаивать на серьезности своего прогноза.

А между тем следовало заострить внимание клиента на подстерегающих его бедах, которые логически вытекали из сложившихся обстоятельств. Коль скоро неприятности не исключены в будущем, почему же им не разразиться сейчас Прояви Дэвид чуть больше настойчивости, заставь Арта ощутить тревогу, тот нашел бы способ проверить аналитические выводы своих сотрудников, увидел бы тревожные тенденции и, возможно, сумел бы предотвратить серьезные неприятности и свою отставку.

Многие консультанты - из-за недостатка ли данных, боязни ли ошибиться и попасть в глупое положение - делают свое заключение чересчур расплывчатым и формулируют прогнозы в сослагательном наклонении. Надо постараться быть как можно конкретнее, определеннее, причем акцентировать именно текущие проблемы. Иногда имеет смысл подвести клиента к “неприятным” выводам, но не делать их самому. Например, Дэвид мог сказать Арту: "Мне требуется ваше содействие, Арт. Я знаю, что в вашем отделе наметились нехорошие тенденции, но без вас я вряд ли сумею определить, к чему они приведут в ближайшее время. Давайте подумаем над этим вместе".

О вреде ярлыков

Нэта пригласили в Берлин провести семинар с 30 высшими должностными лицами крупнейших предприятий страны, собравшимися на ежегодную ассамблею деловых кругов Германии.

Нэт предложил им довольно широко распространенный тест и с его помощью разделил слушателей на четыре группы по стилям руководства: доминантный, аналитический, консервативный и социальный. Однажды в ходе беседы консультант спросил:

- Кто здесь относится к доминантному стилю - А когда 5-6 менеджеров подняли руки, весело воскликнул: - А вот и наши нацисты!

Своим замечанием Нэт только хотел сделать яснее негативные стороны данного стиля, но его шутка имела довольно серьезные последствия - одно очевидное и два менее очевидных.

Во-первых, ярлык "нацисты", приклеенный Нэтом, быстро разошелся среди слушателей, и когда несчастные, помеченные этим “знаком”, проходили по фойе бизнес-центра, на лицах у всех появлялись иронические улыбки. Вместо того, чтобы учить терпимости и индивидуальному подходу, Нэт преподал наглядный урок нетерпимости и усреднения.

Авторитет Нэта и его профессиональное образование придало в глазах окружающих некую обоснованность выдуманному шутки ради жупелу, и остальные менеджеры, даже самые безынициативные и консервативные, начали считать себя лучше "нацистов". Конечно, позже на семинарах много говорилось о положительных сторонах доминантного стиля, но хлесткий ярлык уже прочно укоренился в умах людей.

Во-вторых, Нэт своим заявлением немало повредил собственной репутации. Привычка бросаться словами обычно свидетельствует о недостатке внутренней культуры и умения общаться. Подобного рода шутки могут быть приняты на дружеском банкете, но едва ли уместны при установлении доверительных отношений.

В-третьих, вряд ли Нэт поступил умно, разложив слушателей по четырем "полочкам". Такие действия допустимы лишь при сравнительном анализе достоинств и недостатков каждого из руководящих стилей, причем проводить градацию следует исключительно после анализа; в противном случае слушатели начинают беспокоиться, как бы им попасть на понравившуюся "полочку", и тогда допустимое упрощение оборачивается опасной вульгаризацией.

На предыдущих страницах я уже указывал на эту опасность в наш век компьютерного тестирования, брошюрок типа "Как за два дня научиться правильному общению" и т.д. и считаю, что подлинно научная психология должна противопоставить этой тенденции именно тезис о чрезвычайной сложности человеческой натуры.

Умей сказать "НЕТ"

Билл консультировал Эда, вице-президента "Марлин Секьюритис" на протяжении 8 лет. Не раз советы психолога помогали Эду справиться с проблемами как организационного, так и личного характера. Лишь одна из них никак не поддавалась разрешению - Вуди Уотсон, главный аналитик инвестиционного отдела. Блестящий профессионал с громкой репутацией среди специалистов, Вуди обладал капризным, вздорным нравом и был до крайности эгоистичен, как многие люди, уверенные в своей незаменимости. Эд уже больше двух лет пробовал смирить “упрямую примадонну” инвестиционного анализа, но так и не смог добиться успеха. Вуди знал, что высшее руководство его высоко ценит и в обиду не даст, и потому попросту не обращал внимания на попытки Эда.

Билл не раз предлагал Эду конкретные способы конструктивного воздействия на очевидную нарциссическую манеру поведения Вуди. Например, Эд тактично сообщал Вуди о том, что именно работает на его имидж, а что вредит ему; откровенно говорил ему о своих чувствах, возникающих в тех или иных ситуациях; искал способа удовлетворить тщеславие Вуди без ущерба для дела и т.д. Вуди в целом признавал разумность того, что говорил ему Эд, но для каждого конкретного случая находил другое объяснение - разумеется, благоприятное для его нарциссического “эго”. Поскольку конкретные ситуации бывали самыми разными, а Вуди обладал даром убеждения, Эду было трудно сформулировать даже для себя самого, что здесь “не так”.

Когда Билл общался с Вуди, он также пытался дать ему обратную связь в отношении наиболее сложных для окружающих особенностей его поведения; интересно, что на интеллектуальном уровне Вуди часто с ним соглашался. Он честно признавал, что манера его поведения создает проблемы. Однако признаков изменений к лучшему почти не наблюдалось.

И вот однажды, когда Билл вошел в кабинет Эда, тот поднялся навстречу ему из-за стола с сияющей улыбкой (по словам Билла, "словно кот, сожравший канарейку").

- Билл, - произнес он, прямо-таки лучась от счастья, - я уже сбился со счета, сколько раз ты мне помогал, но признайся, что Вуди оказался тебе не по зубам. Ты всегда убеждал меня относиться к парню "конструктивно", и похоже, здесь-то ты и промахнулся. Знаешь, какая история случилась три недели назад Вуди припарковал машину на стоянке для посетителей рядом с центральным входом, хотя я всем строго-настрого запретил так делать - это место предназначается только для транспорта клиентов. Как ты думаешь, что я предпринял Во-первых, я вызвал кран и приказал убрать автомобиль Уотсона, а во-вторых... Во-вторых я прошел к нему в кабинет, посмотрел Вуди в глаза и отчетливо произнес: "Никогда больше не смей так поступать!" - и вышел, не сказав больше ни слова. Неделю спустя Вуди лично заявляется ко мне и, представь себе, признается, что был неправ, и просит прощения. Он и прежде говорил это, но именно в тот момент я ему поверил! И сейчас Вуди ведет себя, как пай-мальчик, а я думаю: ну как я раньше не догадался прикрикнуть

Вечером того же дня Билл ужинал в кругу семьи. Его маленький сын, несмотря на неоднократные замечания матери, собирал подливку с тарелки пальцем. Внезапно Билл вскочил из-за стола, убрал тарелку озорника в мойку и велел ему немедленно отправляться спать.

Отец Билла был мягким, застенчивым, молчаливым человеком и находился “под каблуком” скандальной, упрямой матери. На протяжении долгого времени Билл не без успеха старался изжить унаследованную им от отца чрезмерную мягкость, но подсознательное отвращение к эмоциональным вспышкам, на которые когда-то не скупилась его мать, осталось живо. Вот почему смысл его рекомендаций Эду сводился к пожеланиям "не выходить из себя", "сохранять спокойствие" и т.д. Если бы Билл раньше понял справедливость и обоснованность гнева Эда, он, наверное, посоветовал бы менеджеру не подавлять любые отрицательные эмоции, а наоборот, дать Вуди почувствовать их силу, чтобы тот понял, до чего довел начальника. И мучившая всех проблема разрешилась бы гораздо раньше.

Установки, ведущие к ошибкам

Каждый консультант обладает своим набором внутренних “крючков”, на которые он чаще всего попадается; о некоторых из них рассказали истории, приведенные в этой главе. А вот примеры других “крючков”, угрожающих объективности консультанта.

- Боязнь причинить кому-либо боль. Психолог не сообщает клиенту всей правды, чтобы не огорчить его. Часто под этим скрывается тайное неуважение к собеседнику: он, дескать, слишком хрупок, незрел и склонен к защитному поведению, чтобы знать все.

- Боязнь прямых высказываний. Ведет к избеганию конкретности. Психолог хоть и сообщает клиенту всю правду, но облекает свои объяснения в столь расплывчатую форму, что до их смысла докопаться очень нелегко.

- Боязнь чрезмерного контроля над жизнью других людей. Конечно, консультант уже в силу профессиональных обязанностей обречен на попытки влиять на жизни многих людей, и это не всегда бывает приятно как ему, так и клиенту. Чтобы избежать затруднений, консультант должен четко определить, где начинается и заканчивается сфера его влияния, то есть очертить область, в которой никакое вмешательство не может считаться необоснованным.

- Боязнь конфронтации. Когда консультант боится возразить клиенту, чтобы не помешать установлению доверительных отношений, тот просто берет инициативу в свои руки и начинает считать психолога одним из подчиненных. При таких обстоятельствах строить доверительные отношения абсолютно невозможно.

- Игра в "доброго ангела". Консультант, столкнувшись с проблемами одного из работников, часто испытывает сильнейшее искушение помочь ему, используя свой свободный доступ к высшему руководству. Объясняется это глубинной боязнью подорвать реноме "всемогущего гуру" в глазах коллектива. Но делая что-либо за человека, мы не даем ему развиваться, - значит, не решаем вопрос по существу, а загоняем внутрь. Но рано или поздно он все равно всплывет, и причем в гораздо более серьезной форме.

- "Административный восторг". На некоторых консультантов, особенно молодых, впервые попавших в крупную фирму, может сильно подействовать окружающая обстановка: роскошные офисы, гигантский размах бизнеса, огромное число служащих в белоснежных рубашках и т.д. Психолог начинает подсознательно считать, что руководители столь грандиозной организации, словно некие боги, никогда не ошибаются, и стремиться подстроиться под их точку зрения.

- Проблемы с “фигурами власти”. Ведут к идеализации демократических тенденций в организации, чрезмерной идентификации с любыми подчиненными любых руководителей, предвзятой интерпретации любых проявлений авторитета, давления силы и болезненной реакции на любую попытку контролировать собственные действия.

- Нетерпение. Консультант, как правило, не очень уверенный в себе, боится обнаружить перед клиентом собственную некомпетентность и стремится поскорее добиться желаемых результатов, закрывая глаза на очевидную неготовность людей воспринять предлагаемые им изменения.

- Боязнь испортить отношения. Ведет к необоснованным компромиссам и приспособлению к нормам организации, каковы бы они ни были, а также к тенденции давать клиенту скорее то, что он хочет, чем то, что ему нужно.

- Навязывание собственных ценностей - таких как рационализм, стремление к новизне или, напротив, стабильность любой ценой. Ведет к все углубляющемуся расхождению целей консультанта и клиента. Разумеется, личные ценности во многом определяют действия любого профессионала, однако от консультанта люди вправе ожидать понимания того, что некоторые его убеждения и ценности должны остаться только личными и не смешиваться с профессиональными этическими стандартами.

Pages:     | 1 |   ...   | 10 | 11 || 13 | 14 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.