WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 22 |

Каждому, кто занимается психологическим консалтингом, приходилось сталкиваться с дилеммой: чьи запросы удовлетворяет его работа - клиента или самого консультанта. Ответ найти вовсе не так просто, как кажется. Во всем, что делает обыкновенный человек, есть отпечаток его личности. Но для консультанта это проблема - предмет, с которым он обращается, крайне деликатен. Психолог должен быть нейтрален, как искусственная среда, созданная для тончайших химических реакций. Конечно, от себя отказаться нелегко, и соблазн обрести персональность в общении с клиентом возникает постоянно, на сознательном или бессознательном уровне. Избавиться от него окончательно нельзя, но можно его осознавать и контролировать.

Недаром же нас обучают самоанализу не меньше, чем всем остальным областям психологии. Мы ничем не отличаемся от прочих смертных: ни сверхъестественными моральными качествами, ни особенной духовной зрелостью - просто мы знаем больше них в силу профессиональной подготовки.

Как писал Анатоль Франс:

"Способность к сомнению крайне редко встречается среди этих людей. Лишь отдельные избранные души имеют к ней некоторые задатки, но и те не развиваются без постоянной тренировки".

В этой главе я хотел бы поделиться некоторыми примерами того, как консультанты совершали ошибки лишь из-за того, что невольно следовали за своими собственными психологическими потребностями. Одни случаи взяты из моей личной практики, другие - из практики моих коллег.

Пагубное хвастовство

Чарльз проводил психологическое исследование с Бекки, два месяца назад поступившей на работу в "Шарлот Корпорейшн". В ходе беседы Чарльз задал вопрос, какое впечатление о новом месте успело сложиться у нее за это время. Бекки ответила, что самое благоприятное. Особенно девушке нравилась значительная свобода действий, которой обладали менеджеры в компании. По ее словам, на прежней работе она буквально задыхалась от "жуткой бюрократии и невыносимой централизации".

- Я вас понимаю, - кивнул Чарльз, - ведь, хотите верьте хотите нет, лет десять назад именно так и обстояли дела в "Шарлот Корпорейшен”, пока Ноа Якобс, прежний президент, вышедший в отставку за год до вашего прихода, не переменил здесь все. Мы вместе с ним пришли к выводу, что сотрудники тратят на преодоление различных бюрократических барьеров больше времени и сил, чем на исполнение своих производственных обязанностей. Нам пришлось немало попотеть, зато в результате мы получили систему, которой вы сейчас восхищаетесь.

Упоминание Чарльза о близких отношениях с прежним президентом является грубейшей ошибкой по трем причинам.

Во-первых, в нем явно звучат нотки хвастовства, не слишком-то способствующие укреплению хорошей репутации консультанта.

Во-вторых, в корне неправильно было отвлекаться от главной темы - от клиента Бекки и ее трудностей. А вдруг бюрократия и чрезмерный централизм в ее прежней организации существовали лишь в воображении девушки и не обнаружит ли она спустя определенное время эти же отрицательные черты в "Шарлот Корпорейшн" Уйдя в сторону, консультант упустил возможность до конца исследовать вопрос и лишился ценнейшей информации.

В-третьих, психолог ни в коем случае не должен показывать свою близость к правлению компании. Чарльз же в глазах Бекки перестал быть помощником и превратился в одного из приближенных руководителей фирмы, чье мнение, кстати, имеет значительный вес в дирекции, а в сфере кадровых назначений и отставок - чуть ли не решающее. С таким человеком надо говорить осторожно, выставлять себя с лучшей стороны, но откровенничать с ним - никогда!

Консультанту не следует вторгаться в отношения между человеком и организацией. Он всегда стоит “над схваткой”, иначе потери доверия не избежать. Ему нельзя даже получать официальную благодарность от главы компании, потому что это опять-таки делает его в глазах остального коллектива "одним из тех, кто наверху". Чарльз же с гордостью подчеркивал свою близость к прежнему президенту и свое участие в недавних структурных реформах фирмы, повторяя: "Мы вместе с ним решили...”, "Нам пришлось попотеть...", "Мы получили...".

На самом деле психолог-клиницист всегда работает самостоятельно и взаимодействует с руководством постольку-поскольку. Вдобавок, с отставкой Ноа Якобса Чарльз, видимо, лишился и той доли влияния на директоров, которой обладал благодаря тесной дружбе с главным боссом. Чарльз попытался вернуть себе былой авторитет, но избрал для этого неудачный способ - повсеместное афиширование своей близости к высшим должностным лицам "Шарлот Корпорейшн".

К сожалению, он не понимал, что, поступая подобным образом, наносит непоправимый ущерб доверительным отношениям, которые ему как консультанту следовало поддерживать со всеми служащими - от президента до уборщицы. Но Чарльз видел только неуклонное падение собственного рейтинга и, неверно истолковывая его причины, продолжал упоминать имя Ноа Якобса, замыкая тем самым порочный круг.

Всегда на стороне проигравшего

Джулия проводила собеседование с двумя вице-президентами страховой компании "Валери". Оба чувствовали постоянное давление со стороны Джорджа, нового президента. Он требовал от них большей предприимчивости, активности, даже агрессивности в ведении дел и грозил, что если вице-президенты и дальше будут оставаться столь же медлительными и консервативными, им не миновать увольнения.

Теперь, в кабинете у Джулии, они пребывали в состоянии полнейшей паники, жаловались на Джорджа, его вздорный характер и "абсолютную невыполнимость его требований".

Консультант посоветовала обоим успокоиться, не спешить и не делать непродуманных шагов. Особенно, по ее мнению, следовало быть осторожным в отношениях с Джорджем и постараться понять, "откуда ветер дует", то есть докопаться до глубинных причин "невыполнимых требований", чтобы уметь наилучшим образом их удовлетворить.

Короче, Джулия советовала вице-президентам придерживаться как раз той линии поведения, за которую им грозили увольнением.

Джулия попала в ловушку чрезмерной идентификации с панической реакцией вице-президентов на призыв к действию со стороны Джорджа. Сама она была женщиной спокойной, сдержанной, ей претила всякая эмоциональная неуравновешенность. По мнению Джулии, нервозность вице-президентов была неестественной, поскольку такое поведение было для них нетипичным, и она знала, что оба побаиваются сильных эмоций. Вместо того чтобы принять неестественность их поведения в качестве первых признаков здоровой дестабилизации, ведущей к росту и изменениям, она присоединилась к их собственным страхам по поводу того, что всякое изменение ведет к разрушению и хаосу. Джулия скорее подкрепила их страх, чем помогла с ним справиться.

Кроме того, она не избежала и второй ловушки: определения проблемы словами клиентов. Они спросили Джулию, что им делать, и она настолько отождествилась с ними и их ощущением беспомощности, что в тот момент даже не отдавала себе отчета в том, что просьба о совете - еще не повод его давать.

Если ее клиенты соответствовали своим постам вице-президентов, им следовало, как минимум, обсуждать с консультантом варианты самостоятельно продуманных решений, за которые они сами несли бы полную ответственность.

В сложившейся ситуации верной линией поведения для Джулии была бы помощь именно в таком направлении, а для этого ей следовало бы самой взглянуть на ситуацию кризиса как на источник новых возможностей.

“А внутренний голос мне и говорит...”

Лорен проводила психологическое обследование кандидата на пост вице-президента "Вох Инжиниринг". Кандидат проявил себя способным, ярким человеком, обладал здоровым честолюбием и великолепно отвечал на задаваемые вопросы. Но Лорен, непонятно почему, испытывала к нему подсознательное недоверие. Какой-то внутренний голос нашептывал ей, что он во многом лгал так, как это обычно делают психопаты. Пришлось обратиться за советом к Карен, старшей коллеге. Оба консультанта проверяли и перепроверяли результаты тестов, по десять раз прослушивали записи бесед, но не могли обнаружить ни малейшего намека на психопатические черты. В конце концов Лорен, скрепя сердце, написала благоприятное для кандидата заключение и передала его менеджеру по кадрам. К счастью, тот успел по собственным каналам навести справки о потенциальном вице-президенте и наткнулся в его биографии на целый ряд неприятных эпизодов: длительные запои, закулисные махинации и т.д., не раз приводившие к увольнениям с прежних мест работы.

В данном случае результаты исследований противоречили внутреннему убеждению Лорен. Чтобы развеять сомнения, она решила посоветоваться с другим психологом, но не учла один очень важный фактор: Карен лично не встречалась с кандидатом и строила свое заключение лишь на основании выкладок Лорен. Главная ошибка Лорен состояла в том, что она подошла к вопросу формально и хотела обязательно дать однозначное заключение. Ей казалось, что неудобно сказать менеджеру по кадрам: "По всем показателям выходит одно, однако я нутром чувствую совершенно другое. Вам лучше попробовать разобраться самому", - хотя это и было наиболее правильным решением.

Один за всех, все против одного

Тони пригласили в "Акме Фабрикейшн" по рекомендации управляющего банком, обслуживающего компанию. "Акме" вплотную подошла к банкротству и теперь подлежала принудительной реорганизации. Вообще-то это была крупная, процветающая фирма, но ее сгубило роковое стечение обстоятельств - неудачно выбранное время для обновления производственных мощностей, совпавшее с внезапным падением спроса, неблагоприятная конъюнктура на мировом валютном рынке и создание конкурентами более совершенных и дешевых аналогов товара, выпускаемого "Акме". Восьми ведущим менеджерам оставалась неделя на выработку стратегии реорганизации и обновления компании. В противном случае суд обещал отдать руководство в руки санационной комиссии.

Положение складывалось критическое. В любом случае предстояло сократить операции фирмы на 65%, а ее штат - более чем на две трети.

Тони удалось сразу определить правильное направление - из пепла гибнущей "Акме" создать новую организацию, с более гибкой структурой и лучше приспособленную к конкурентной борьбе. Конечно, кое-какие структурные подразделения подлежат ликвидации, и тут мнение директоров компании представлялось особенно ценным: кто, как не они, знает, что лучше сохранить, а с чем проститься. Именно они, отлично зная своих людей, могут отобрать самых талантливых для работы в будущей фирме, сохранить накопленный за годы бесценный трудовой потенциал.

Все понимали гибельность назначения санационной комиссии для этих планов. Вряд ли члены комиссии захотели бы вникать в подобные тонкости и уж, конечно, не стали бы прислушиваться к мнению потерпевших крушение менеджеров, доказавших в их глазах свою неспособность руководить компанией. Главное для санаторов - наскрести достаточно средств, чтобы удовлетворить требования кредиторов, а дальнейшая судьба служащих обанкротившейся организации их не интересует. Да, многое зависело от решения восьми капитанов тонущего корабля.

Тони сосредоточил свое внимание на поиске внутренних возможностей, обнаружившихся в ситуации кризиса. Он помогал им прояснять собственные точки зрения на все происходящее, обмениваться мнениями, не отвлекаясь на взаимную критику, изменить угол зрения с сиюминутного на стратегический. Естественно, эти дискуссии вызывали дискомфорт, поскольку любое решение с неизбежностью предусматривало ликвидацию той или иной структурной единицы, а значит тот или иной из участников заседания оказывался под угрозой быть сокращенным. Необходимость хирургического подхода осознавали все, но никто не хотел остаться за бортом. То, что казалось серьезным преимуществом перед представителями санационной комиссии - личная заинтересованность в судьбе компании, - оборачивалось самой неожиданной и губительной стороной. И как ни старался Тони, у него не получилось склонить упрямых боссов отрешиться от личных интересов и пойти на жертву ради сохранения "Акме" в целом.

Анализируя положение, можно сказать, что попытки Тони были заранее обречены на провал, поскольку слишком глубоким оказался антагонизм интересов участников совещаний. Каждый из них смертельно боялся остаться не у дел и таким образом лишиться солидного источника доходов, ничего не получив взамен. Выражаясь языком Маслоу, они действовали на подсознательно-защитном уровне, на котором достичь каких-то общих целей нельзя в принципе, хотя внешне, на сознательном уровне, изъявляли полнейшую готовность действовать. Тони же принял видимость за чистую монету и вообразил, будто сумеет-таки привести собрание к консенсусу, а яростный запал, звучащий в голосах выступавших "против", он приписывал влиянию стрессовой ситуации.

В глубине души наш консультант чрезмерно увлекся планами строительства новой организации и забыл, что создать ее еще только предстоит, причем в жертву народившемуся дитяти будут принесены личные интересы кое-кого из прежних руководителей. Тони, вероятно, осознавал возможность их сопротивления реформам, но недооценил силу данного фактора, веря в моральную зрелость командиров "Акме" и их умение широко смотреть на вещи.

Несмотря на очевидное поражение психолога, мне трудно осуждать его, ибо трудно вообще найти мало-мальски удовлетворительный выход из данной ситуации. Пожалуй, имело бы успех предложение обеспечить некоторые компенсации для “жертв” будущего блага компании, например, гарантировать им предоставление работы в ближайшее время после выхода из кризиса, солидный начет акций, крупную сумму денег и т.д. Но неизвестно, как бы отнесся к этому суд, ведущий дело о банкротстве, да и в глазах рядовых служащих, увольняемых безо всяких компенсаций, менеджеры предстали бы не в самом благоприятном свете.

Не питая иллюзий относительно прелести “простых решений”, я могу предположить, что результаты работы Тони могли бы быть несколько иными, если бы во время встреч “восьмерки” он более прямо обращался к личным мотивам и проблемам участников. Для того чтобы такая группа вообще могла хоть как-то двигаться вперед, было бы важно проработать темы дефицита психологической безопасности, “семейной чести”, чувства вины по отношению к своим преданным сотрудникам и другие не менее острые темы.

За двумя зайцами

Pages:     | 1 |   ...   | 8 | 9 || 11 | 12 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.