WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 48 |

Вертикальная ось на схеме (рис. 9)показывает, насколько в данном процессе возможно применение аналитическихметодов решения проблем. Высокая степень аналитичности позволяет разложитьпроцесс, идущий в организации, на отдельные операции и составить его алгоритм.Процесс может быть автоматизирован или реорганизован для работы с менееквалифицированными рабочими, т.е. может быть снижена сложность операций, тольков том случае, если существует его алгоритм.

Горизонтальное измерение отражаетиндивидуальную и групповую деятельность, которая характеризуется, с однойстороны, следованием привычным, старым правилам и ограничениям, а с другойстороны, наоборот, отступлением от них, созданием новых правил, норм и способовдеятельности. Модель Перро позволяет установить, что развитие технологиивозможно лишь на основе сосредоточения внимания на сложных, неанализируемыхрешениях проблем производства, на обоснованных новаторских отступлениях отпривычных, сложившихся методов и правил.

5. Внешнееокружение. Каждая организация существует вспецифическом физическом, технологическом, культурном и социальном окружении.Она должна адаптироваться к нему и сосуществовать с ним. Нет организацийсамодостаточных, закрытых. Все они, чтобы существовать, функционировать,достигать целей, должны иметь многочис

173

ленные связи с окружающим миром. Еслирассматривать современную организацию, то сразу же бросаются в глаза ее связи ивзаимозависимости с вышестоящими организациями, поставщиками,правоохранительными, политическими и многими другими организациями иинститутами, существующими в данном конкретном обществе. Так, очень немногиеорганизации принимают на себя полную ответственность за социализацию и обучениесвоих членов. Чаще всего культурные образцы, профессии и материальноеобеспечение получаются от внешних систем.

За редким исключением (некоторые военныеорганизации, монастыри и т.п.), члены организации одновременно входят в состави других организаций, интересы которых оказывают значительное, иногда дажерешающее влияние на поведение участников. Поэтому одна из характеристикорганизаций состоит в том, что все они строятся на частичном включении в нихучастников. Точно так же только немногие организации создают собственныетехнологии. Многое зависит здесь от вида окружения, например от получения состороны механического оборудования, информации, программ, обученных рабочих. Вдальнейшем ресурсы, приходящие извне, адаптируются в организации (например,рабочие продолжают повышать квалификацию). Социальная структура такжевоспринимает свои важнейшие компоненты из внешнего окружения. Структурные формыне меньше, чем технология, зависят от окружения.

Изучая внешнее окружение организаций,английский исследователь Ричард Тертон выделил основные факторы влияния наорганизацию внешней среды: 1) роль государства и политической системы; 2)влияние рынка (конкуренты и рынок труда); 3) роль экономики; 4) влияниесоциальных и культурных факторов; 5) технология из внешнего окружения.Очевидно, что эти факторы внешней среды влияют практически на все сферыдеятельности организации (216, с. 12).

Для того чтобы организация могла занятьнадлежащее место в обществе, выжить в соседстве с другими организациями,группами, институтами, любая организация должна адаптироваться к этой внешнейсреде. Это обстоятельство вынуждает организацию выбирать стратегию поведения поотношению к внешней среде. Если такая организация стремится максимальноизолировать себя от воздействия других организаций и институтов, сохранить своюсамостоятельность, такая стратегия называется буферной. Если же организация стремится,напротив, расширить и укреплять свои связи с внешней средой, такая стратегияназывается стратегией наведения мостов.

Буферные стратегии имеют много форм, носпецифическая особенность их всех состоит в стремлении к независимости иукреплению границ организации. К буферным стратегиям относятся стратегияужесточения контроля входа в организацию информации, материальных ресурсов илюдей из внешней среды, стратегия складирования, запасания (тем самымповышается автономность организации), разрастание (расширение) организации идр.

174

Стратегии наведения мостов призваныупорядочить обменные отношения организации, расширить границы деловыхконтактов, приобрести новые сферы влияния во внешней среде. Эти стратегиивключают в себя усиление взаимозависимости различных организаций, контролькаждого за каждым. Наиболее типичными стратегиями такого рода являютсястратегия заключения сделок, стратегия взаимной диффузии, стратегия поискановых сфер приложения сил организации и др.

В целом можно сказать, что каждый изорганизационных элементов - социальная структура, цели, члены организации,технология и внешнее окружение - служит важнейшим компонентом всех организаций.Таким образом, организации представляются как системыэлементов, каждый из которых немыслим без других.Например, цели сами по себе, так же как и взятая отдельно социальная структураили технология, не являются ключом к пониманию природы функционированияорганизаций, как и нет организации, которая может быть понята в отрыве отокружающей среды.

§ 2. УПРАВЛЕНИЕОРГАНИЗАЦИЯМИ

Каждая организация имеет искусственную,созданную людьми природу. Кроме того, она всегда стремится к усложнению своейструктуры и технологии. Эти два обстоятельства делают невозможным эффективноконтролировать и координировать действия членов организации на неформальномуровне или на уровне самоуправления. Каждая более или менее развитаяорганизация должна иметь в своей структуре специальный орган, основным видомдеятельности которого служит выполнение некоторой совокупности функций,направленных на обеспечение участников организации целями, координацию ихусилий. Такой вид деятельности называется управлением.

Управление - этофункция специфического органа организации, которая обеспечивает направлениедеятельности всех без исключения элементов организации, удерживает в допустимыхпределах отклонение отдельных частей и организации в целом от поставленныхцелей, Например, отдел в государственном учреждении имеет нормы и правила, покоторым регулируется рабочее время сотрудников, количество и качество ихработы, отношения с другими отделами и т.п. Руководство отделом, выполняяфункцию управления, контролирует выполнение этих норм и правил, применяя методывознаграждения или наказания.

Однако применением санкций процессуправления, естественно, не ограничивается. Его содержание значительно сложнее.Для понимания сущности управления рассмотрим основные егосоставляющие.

На рис. 10 организация представлена какопределенная система, состоящая из входа (поступления информации, сырья,инструментов, оборудования, рабочей силы), процессора, где происходитпереработка ресурсов, поступающих на вход, и выход, где ресурсы выходят в новомкачестве. Управление представляет собой обратную связь, которая начинается сизмерения ресурсов, имеющихся на выходе. После изме

175

Рис. 10. Схемапроцесса управления в организации

рения информация о параметрах выходапоступает в блок управления, где они сравниваются с некоторым эталоном (этоможет быть программа или план), после чего вырабатывается управленческоерешение, которое изменяет входные параметры, режим деятельности процессора и вконечном счете параметры выхода. Затем выходные параметры опять замеряются ипроцесс повторяется. Эта схема применима для всех систем - и технических исоциальных. Поэтому справедливо рассмотреть социальную организацию с точкизрения проявления специфических характеристик управления.

Впервые характеристики управленияорганизации были определены Генри Файолем, одним из основателей научной теорииуправления. По его мнению, наиболее общими характеристиками являются:планирование общегонаправления действия и предвидение; организовываниечеловеческих и материальных ресурсов; выдача распоряжений для удержания действииработников в оптимальном режиме, координацияразличных действий для достижения общих целей иконтролирование поведениячленов организации в соответствии с существующими правилами и нормами (212, с.56).

Очевидно, что, определяя характеристикипроцесса управления, Г. Файоль рассматривал организацию того времени - началаXX в. Современные организации обладают значительно более сложной структурой,сверхсложной технологией, более квалифицированной рабочей силой; кроме того,организации чаще всего действуют в сложной структуре современного рынка. Всвязи с этим управление в настоящее время сродни искусству, игре, высокой наукеи функции руководителей лишь очень приближенно напоминают схему Г. Файоля. Однаиз современных систем управленческих функций может быть представлена следующимобразом (212, с. 58):

1) деятельность как руководителя и лидераорганизованного объединения, интеграции членов организации;

2) взаимодействие: формирование иподдержание контактов;

3) восприятие,фильтрование и распространение информации;

176

4) распределение ресурсов;

5) предупреждение нарушений и управлениетекучестью кадров рабочих;

6) ведение переговоров;

7) проведение инноваций;

8) планирование;

9) контроль и направление действийподчиненных.

Очевидно, что это далеко не полный переченьвозможных действий специалиста по управлению. Опыт показывает, что емуприходится заниматься рекламой, "выбиванием" дополнительных средств и многимидругими видами деятельности. Ясно, что настоящий управленец должен бытьвысокопрофессиональным работником. В организации те, кто занимается выполнениемфункций управления, входят в особую группу, называемую бюрократическойадминистрацией, деятельность которой необходимо проанализировать.

Бюрократия. Подбюрократией обычно понимается организация, состоящая из ряда официальных лиц,должности и посты которых образуют иерархию и которые различаются формальнымиправами и обязанностями, определяющими их действия и ответственность. Термин"бюрократия" французского происхождения, от слова "бюро" офис, контора. Формыправления бюрократии заимствованы из классических греческих полисов: властьнемногих - олигархия; власть одного - автократия; власть всех, народа -демократия.

Бюрократия в современном, буржуазном видевозникла в Европе в начале XIX в. и сразу же стала означать, что официальныедолжности, чиновники и управляющие, обладающие специальными знаниями икомпетенцией, становятся ключевыми фигурами в управлении. Возникновениебюрократии в обществе с развивающейся фабричной системой, усложнением структурыорганизованных групп было безусловно явлением прогрессивным. Бюрократия имеладоступ ко всем рычагам управления и потому была всесильна и подчинялась только"интересам дела"; она обеспечивала четкость и однозначность потоков информациив организациях. Бюрократ должен быть профессионалом высокого класса, иметьспециальное образование, быть компетентным. Идеальный тип бюрократа, егоотличительные свойства лучше всего описаны М. Вебером (6 и 216), В соответствиис учением М. Вебера для бюрократии характерны следующие свойства:

- Личности, входящие в органы управленияорганизации, лично свободны и действуют только в рамках "безличных"обязанностей, существующих в данной организации. "Безличный" здесь означает,что обязанности и обязательства принадлежат должностям и постам, а не индивиду,который может занимать их в определенный момент времени.

- Ярко выраженная иерархия должностей ипозиций. Это означает, что определенная должность будет доминирующей над всеминижестоящими и зависимой по отношению к должностям, находящимся выше ее. Прииерархических отношениях индивид, занимающий определенную должность, можетпринимать решения относительно индиви

177

дов, занимающих более низкие должности, иподчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях.

- Ярко выраженная спецификация функцийкаждой из должностей и позиций. Предполагается компетентность индивидов вкаждой должности по узкому кругу проблем.

- Индивиды нанимаются и продолжают работуна основе контракта.

- Отбор действующих индивидов производитсяна основании их квалификации.

- Людям, занимающим должности ворганизациях, выплачивают зарплату, размер которой зависит от занимаемого имиуровня в иерархии.

- Бюрократия представляет собой карьернуюструктуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству,независимо от суждений начальника.

- Должность, занимаемая индивидом ворганизации, рассматривается им как единственное или по крайней мере главноезанятие.

- Деятельность представителей бюрократииосновывается на строгой служебной дисциплине и подлежит контролю.

Определив специфические свойствабюрократии, М. Вебер разработал таким образом идеальный тип управленияорганизации. Бюрократия в таком идеальном виде представляет собой наиболееэффективную машину управления, основанную на строгой рационализации. Еехарактеризует строгая ответственность за каждый участок работы, координация врешении задач, оптимальное действие безличных правил, четкая иерархическаязависимость.

Однако такое идеальное положение несуществует в действительности, более того, бюрократия первоначальнопредназначенная для достижения целей организации, на деле часто отходит от нихи начинает не только работать вхолостую, но и тормозить все прогрессивныепроцессы. Она доводит формализацию деятельности до абсурда, ограждаясьформальными правилами и нормами от реальности.

Отрицательные качества, присущиебюрократии, частично анализируются в модели бюрократии Р. Мертона (рис.11).

Р. Мертон полагает, что постоянноенеукоснительное следование формальным правилам, уступчивость и конформизм,проявляющиеся при этом, в конечном счете приводят к потере индивидамиспособности принимать самостоятельные решения. Постоянная опора на правила ируководства к действию приводит к тому, что они становятся всеобщими иокончательными, а их соблюдение - основной задачей и результатом, вместо тогочтобы заставить эти правила и нормы работать на результат. Все этообусловливает отказ представителей бюрократии от творческого, самостоятельногомышления и даже от компетентности. Р. Мертон назвал это явление "обучениемнеспособности". Следствием такого "обучения" является стереотипный бюрократ, неимеющий воображения и способности к творчеству, негибкий в примененииофициальных норм и правил в ситуациях простых и ясных для всех, кроме него. Другое следствиебюрократизации - кастовость, замкнутость бюрократов, возвышение их над другимилюдьми, попытка показать, что они знают тайные пружины управленческогомеханизма.

178

Рис. 11. Мертоновская модель бюрократии (216, с. 212)

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 48 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.