WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 40 |

мать любит меня".

Да, нополучение негативных сообщений становится возможностьювслед

за этим иметь позитивноечувство.

Мужчина:"Получение негативных сообщений становится возможностью иметь

положительное чувство". Это звучиткак программа для кого-то, кто будет

сначала вести себя так, чтобыполучить негативные реакции для того,-чтобы

впоследствии получатьпозитивные.

Но эти людине делали ничего такого, чтобы вызвать на себя критику. И

после того, как мать отвечала навопрос дочки, она начинала переходить к

объяснениям того, что онаделает. "Я говорю ему это только потому, что я

боюсь, что не смогу заставить его хорошоучиться, а если я не заставлю его

хорошо учиться, он станеттаким, же трудягой, как и его отец, который

работает в шахте. Я не хочу, чтобы онработал в шахте. Я хочу, чтобы у него

была чистая работа". Онастала коммуницировать свое намерение, • которое

скрывалось за ееповедением. В сущности эта маленькая девочка совершила

переформирование поведенияматери.

Мужчина: Удевочки должны были быть какие-то способы защиты, ведь мать

могла сказать ей: "Перестань задавать мнеэти ужасные вопросы".

Матьбы не сделала этого никогда. Я знал об этомперед тем, как

вме.шался. Мать не могла кричать ни на нее,ни на любую другую женщину.

Женщина: Вповедении девочки должен был быть какой-то якорь налюбую

другую женщину,

Она сама сталаякорем. С этого момента каждый хотел находиться рядом с

ней. Ведь находитьсядалеко от нее было небезопасно! Раньшедевочку

игнорировали. Игнорируют чаще всего среднихдетей и детей, которые родились

после четвертого ребенка. Если вырешите, что в этом ничего нет полезного,

найдите способ сделатьребенка якорем различных позитивных иоведенческих

реакций. Это очень мощноевмешательство.

21() Р.Нэндлср,/{.f'pumtefi "Рефреиминг"

Когда семьяпришла ко мне снова на следующей неделе, изменение вих

коммуникациях было колоссальным. По мереразвития новой системы коммуникаций

люди начали реагироватьна младшего сына, потому что маленькая девочка

требовала этого черезмать. Обязанностью этой девочки сталотеперь

привлечение внимания ко всем членам семьи,и я сказал ей об этом.

Женщина: Этоудивительно, ведь вы использовали человека с минимальным

нарушением поведения. Другиепсихотерапевты сказали бы, что у дочери с

матерью нет проблем.

Ну, проблемынет ни с кем. Я не верю в проблемы. Суть заключаетсяв

следующем: я нетолько использую систему, которая ужесуществует, я

использую ее, чтобы сделатьновую систему. Чтобы это сделать, ядолжен

определить, кто в даннойсистеме является таким элементом, который сможет

изменить поведение всехостальных членов. Очень часто это сделать может

отнюдь не активная и агрессивная личность.Люди часто считают, что убеждения

двигаются с помощью шума, но это нетак. Убедить можно с помощью упорства.

Очень экспрессивные люди очень нежноподдаются изменениям. Каждый человек со

вспышками гнева будет обнаруживать жесткиенамеренные реакции.

Слишкомчасто в семейной терапии терапевт работаетс человеком,

которого легкоизменить, что, конечно, означает, чтосемья после

психотерапии изменит егов обратном направлении также легко. Есливы

выбираете для терапии членасемьи с симптоматическим поведением, то есть

того, кто уже и такреагирует на семью и реагирует массивно, тотакого

человека семья недостаточно легкоприведет в первоначальное состояние. Член

семьи с симптомами должен бытьпоследним человеком, с которым вам захочется

работать. Сам факт, что системакоммуникации в данной семье может породить

шизофрению или анарек-сию, означает,что на члена семьи с симптомами легче

всего влиять. Есливы сможете повлиять на него так,чтобы он стал

нормальным, то семьяпосле возвращения его домой изменяет его точнов

противоположном направлении. Такимобразом, вы должны подобраться к нему с

другой стороны. Вы хотитезанятьсЯ с тем членом семьи, который является

цепким и упорным. Если вы изменитеего,

Глава 5.Переформирование систем 217

остальные вокруг него немножкопопрыгают, но в конце концов

приспособятся к этому изменению.

Мужчина:Не смогли бы вы поместить переформирование семейных систем в

контекст бизнеса

Конечно. Помногим признакам организация напоминает большую семью,и

соответственно весьма многое из того,что говорилось сегодня о семье, может

быть прямо применимо к организации.Однако, для того, чтобы вас приняли в

мире бизнеса, вы должны будетеизменить свое вербальное и невербальное

поведение. Например, вамне надо говорить о "подсознании", теперь вы не

будете говорить о "привычках", и, повсей вероятности вам следует.. надеть

костюм вместо спортивнойрубашки. Вы должны также изменить некоторые свои

базовые предпосылки.

Например, вНЛП мы предполагали, что иметь выбор лучше, чем егоне

иметь. Это не обязательно вернов мире бизнеса. В.деловом мире очень мало

таких ситуаций, где вы нуждаетесь ввариабельности поведения и в творчестве.

Наоборот, много усилий тратится настандартизацию, ру-тинизацию человеческих

существ для того, чтобы сделать ихзависимыми. Скорее всего, вы не захотите,

чтобы рабочие у конвейерапостоянно находились в состоянии выбора новых

способов работы, и вы не предложитеим, чтобы ради разнообразия они начали

делать свою работу с закрытымиглазами.

Работаяв мире бизнеса, нужно также осознавать, чтов результате

конкуренции люди бизнесаподвержены тяге к секретности и параноидальным

тенденциям. В психотерапевтическомконтексте не существует такой вещи, как

"торговый секрет"; если у кого-то возниклановая идея, он ' спешит ею сразу

же поделиться, сказать о ней каждому, чтобыполучить признание. В бизнесе же

люди тратят массу времени на то,чтобы создавать и развивать новую технику,

и, если им это удается, онидержат ее в секрете до тех пор, покаэто

возможно. Люди бизнеса весьма консервативныпо двум причинам: 1. Они не до

конца понимают, как функционируеторганизация. 2. Они обычно имеют тяжкий

опыт того, что,когда в организации появляетсячто-то новое, это

переворачивает всю систему.

Мы частовидим, что происходит, когда в организацииосвобождается

руководящий пост вследствие выдвижениястарого руководителя на более высокую

должность или ухода его на пенсию. Какправило, принимается решение '

218____________________ Р.Бэндлер, Д.Гриндер "РефргЧм.ин:"

искать новогопретенлента на эту должность вне организации. Это говорит

о том, что людибизнеса не задумываются, какие качествахарактеризуют

хорошего менеджера..Поскольку они этого не знают, у нихотсутствует

возможность выбрать или подготовитьруководителя из своей же организации. У

них один критерий подбора --послужной список человека. Обычно на то, чтобы

выдвинуть на руководящуюдолжность человека из этой же организацииидут

очень неохотно. Если бы у них быличеткие критерии того, что требует данная

должностная позиция от человека, тобыло бы гораздо выгоднее готовить людей

внутри органи-. зации.

Дажепосле того, когда успешный поиск кандидатана руководящую

должность вне организации завершен, сприходом его на пост все в организации

ухудшается на какой-то периодвремени. Если новый руководитель способен на

эффективные действия, оннемедленно реорганизует предприятие и обычно при

этом некоторых уволит, а другихпереместит.

Важнейшим аспектомэтого являются внесенные новым руководителем способы

нового стиля обработки ин-. формации,которые у каждого человека уникальны.

Одним из признаков стиля руководстваявляется требуемая степень детализации

отчетов.

В течениенескольких лет подчиненные учатся понимать, какойуровень

детальности отчетов требуетсяданному руководителю, и приспосабливаются к

этому уровню. Вконце концов их отчеты становятсядетализированными

настолько, насколько надоруководителю. И если новый руководитель потребует

от подчиненных большегоили меньшего количества деталей в отчете,они

растеряются.

Изменение требовательности кдетальности отчета воспринимается

подчиненными,особенно на подсознательномуровне, как вызов их

компетентности. "Почему он требует отменя более детального отчета" "Может

быть, это означает, что он недоверяет моим суждениям в данной области" В

результате возникает негативноеинтерперсональное взаимодействие, которое

может принести массубеспокойства.

Если руководительтребует меньшего количества деталей в отчете, то это

тоже можетвызвать проблемы. Подчиненныйпредлагает информацию,

детализированную на определенном уровне, ановый руководитель отклоняет ее

Глава 5.Переформирование систем _________________219

и проситподчиненного выдать более общие суждения. Все, что надо новому

руководителю, это ответ "идет", "неидет". Подчиненный тогда чувствует себя

так, как будто егоработу не оценили по достоинству. Он чувствует, что

информация, которую он так тщательнособирал, не будет никак использована. У

него также возникаеттревога по поводу того, что теперь он отвечаетза

принятие решения, в товремя как раньше он отвечал только за сбори

предоставление информации. И онможет начать сильно нервничать по поводу

того, что ему приходитсяхранить информацию, которую раньше он передавал

своему шефу и таким образом избавлялся отответственности за нее.

Одним из наиболеемощных и прямых вмешательств в этом случае является

ознакомление новогоруководителя с понятием контроля закачеством

информации. Это позволит вам сделатьдля вербальной информации то же самое,

что сделалановая технология для аэрофотосъемки.Это позволит вам

контролировать уровень детальностиинформации. Вы можете потребовать крайне

детализированной информациивысокого качества или же можетесвести

информацию к простому решению: сигналу"идет", "не идет".

Если вынаучили этому руководителя, у него возникает чувство, чтоон

способен контролироватькачество информации по всей информационной сети,

которая ведет от его стола ккаждому рабочему месту. Если он не уверен в

том, что его планы ирешения могут быть переданы, причем при поддержке

высокого уровняпредставления информации через всю информационнуюсеть,

которая должна ответить на вводимыеим изменения, то он не будет вво-^ дить

никаких изменений. Он оставит все, какесть, в налаженном порядке,.и именно

поэтому мы сталкиваемся страдиционной посредственностью и консерватизмом в

бизнесе. Любое изменениезаставляет рисковать правильной инвентаризацией

информации. Сбой можетслучиться в каждом звене цепи.Следовательно,

консерватизм весьмаоправдан. Если руководитель владеет контролемнад

качеством информации, он можетвводить изменения, будучи уверенным, что его

решения будут переданы детально и верно. Вэтом случае он может ввести новые

стандарты высокого качества, которыезаменят стандарты посредственности.

220________________ Р.Бэндлер, Д.Гриндер "Рефрейминг"

Если руководительв достаточной мере оценил полезность понятия контроля

за качеством информации, он будетдостаточно чувствительным в тот момент,

когда вступает в новую должность. Онбудет осознавать, что его подчиненные,

коллеги и начальники имеютопределенные требования к качеству информации,

которая к ним поступает. Вомногих случаях мы можем научить руководителя,

вступающего в новую должность,установлению позитивной рамки. Он может это

сделать, сказав своему новому персоналупримерно следующее: "Я понимаю, что

с этого момента я присоединяюсь к слаженноработающей команде и т.п.", затем

он открыто выносит на обсуждениепонятие качества информации, и затем он

должен выполнитьопределенные действия, направленные нанеобходимое

приспособление.

"Каждого извас связывали с моим предшественником важные позначению

отношения. У него был свой личныйстиль, и вы все научились сознательно и

произвольно,а также с помощьюпростых привычек, как следует предоставлять

информацию именно длянего. Я -- другой человек.-Я даже не знаю,чем

конкретно отличаюсь от своегопредшественника, но я в течение нескольких

будущих недель хочу,чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже буду

внимательным к тому,что будут ситуации, когда мне потребуетсяочень

конкретная детализированнаявысококачественная информация. Но будут также

ситуации, когда я просто спрошу вас, "идет"у вас или "не идет".

Этотспособ установления рамки в ситуацииперехода является и

переформированием, иприсоединением к будущему. Здесьспецифицируется

результат: развитие адекватногоуровня детальности информационного потока.

Это настраивает персонал на то, чтобыпроизвести какие-то изменения в себе,

поскольку между новыми старым, руководителем естьразличия. Новый

руководитель отнюдь не Бог и незнает, ч^о отличает его от предшественника,

поскольку он никогда не сталкивался с темимерами контроля над информацией,

которые использовал егопредшественник. Это позволяет персоналу глубоко

облегченно вздохнуть и сказать:"Хорошо. Он сказал, что понимает то, что я

должен приспособиться, нохочет, чтобы я сотрудничал с ним в достижении

результата, нахождении адекватного уровняконкретности в процессе передачи

информации."

Глава 5.Нереформирмание систем il 1

Мужчина:Из вашего примера можно сделать следующий вывод: выдолжны

тщательно пристраивать изменение ипомещать его в такую рамку, чтобы люди.

на которых изменение должноповлиять, отреагировали бы на это позитивным

образом.

Да,совершенно точно. И это может означать, что наразных уровнях

организации и вразных ее подразделениях рамка, в которойподается

изменение, должна быть различной.Каждый маневр в организации должен быть

произведен так, чтобы он имел смыслвнутри перцептивной рамки тех людей, на

которых он влияет. Пятилетний план,если его представить в наиболее полном

виде, не имеет для конвейерного рабочегоникакого смысла. Для него этот план

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 || 35 | 36 |   ...   | 40 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.