WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 36 |

Если руководитель в достаточной мереоценил полезность понятия контроля за качеством информации, он будет достаточночувствительным в тот момент, когда вступает в новую должность. Он будетосознавать, что его подчиненные, коллеги и начальники имеют определенныетребования к качеству информации, которая к ним поступает. Во многих случаях мыможем научить руководителя, вступающего в новую должность, установлениюпозитивной рамки. Он может это сделать, сказав своему новому персоналу примерноследующее: "Я понимаю, что с этого момента я присоединяюсь к слаженноработающей команде и т.п.", затем он открыто выносит на обсуждение понятиекачества информации, и затем он должен выполнить определенные действия,направленные на необходимое приспособление.

"Каждого из вас связывали с моимпредшественником важные по значению отношения. У него был свой личный стиль, ивы все научились сознательно и произвольно, а также с помощью простых привычек,как следует предоставлять информацию именно для него. Я — другой человек. Я даже не знаю,чем конкретно отличаюсь от своего предшественника, но я в течение несколькихбудущих недель хочу, чтобы вы были особенно внимательны, и я тоже будувнимательным к тому, что будут ситуации, когда мне потребуется очень конкретнаядетализированная высококачественная информация. Но будут также ситуации, когдая просто спрошу вас, "идет" у вас или "не идет".

Этот способ установления рамки в ситуацииперехода является и переформированием, и присоединением к будущему. Здесьспецифицируется результат: развитие адекватного уровня детальностиинформационного потока.

Это настраивает персонал на то, чтобыпроизвести какие-то изменения в себе, поскольку между новым и старым,руководителем есть различия. Новый руководитель отнюдь не Бог и не знает, ч оотличает его от предшественника, поскольку он никогда не сталкивался с темимерами контроля над информацией, которые использовал его предшественник. Этопозволяет персоналу глубоко облегченно вздохнуть и сказать: "Хорошо. Он сказал,что понимает то, что я должен приспособиться, но хочет, чтобы я сотрудничал сним в достижении результата, нахождении адекватного уровня конкретности впроцессе передачи информации."

Мужчина: Из вашего примера можно сделатьследующий вывод: вы должны тщательно пристраивать изменение и помещать его втакую рамку, чтобы люди.

на которых изменение должно повлиять,отреагировали бы на это позитивным образом.

Да, совершенно точно. И это можетозначать, что на разных уровнях организации и в разных ее подразделениях рамка,в которой подается изменение, должна быть различной. Каждый маневр ворганизации должен быть произведен так, чтобы он имел смысл внутри перцептивнойрамки тех людей, на которых он влияет. Пятилетний план, если его представить внаиболее полном виде, не имеет для конвейерного рабочего никакого смысла. Длянего этот план должен быть представлен в терминах того, что произойдет врезультате его реализации сними его работой. Если начать говорить с ним офинансовых собраниях, в результате которых этот план становится тем, а не иным,то это его просто запутает. Это та информация, о которой • он совершенно ничего не должензнать. Описание пятилетнего плана на уровне руководителя не является частьюперцептуальной реальности конвейерного рабочего. План должен быть соотнесен сперцептуальной рамкой рабочего.

У меня был друг, которого в свое времяназначили главным управляющим большой фирмы. Он был одним из лучшихкоммуникаторов в области бизнеса среди тех, которых мне довелось знать. У негобыла прекрасная чувствительность к невербальным проявлениям и тому подобнымвещам. Рабочее время большой группы служащих основных подразделений фирмыфиксировалось с помощью часов-табеля.

Рабочие пробивали свои карточки каждоеутро, в полдень, после ленча и вечером. У моего друга была философия, согласнокоторой машины не должны управлять или наблюдать за людьми. Одно из первых егонововведений заключалось в том, чтобы убрать часы-табель. Своимнепосредственным подчиненным он объяснил, что не хочет, чтобы в его организациимашины управляли людьми. Он сформулировал это утверждение так, чтобы оно былоадекватно их пониманию, н затем распорядился убрать все часы в пятницу вечером.А сейчас рассмотрим ситуацию, в которой оказались служащие в понедельник утром.Они пробивали свои карточки несколько раз в день в течение многих лет. Неважно, что происходило с ними до того, как они пришли на работу или вчеравечером, но звук работы часов был тем, что гипнотизеры называют "сигналомреиндукции". Это был якорь, который вызывал то состояние сознания, в которомимелся доступ к навыкам, необходимым для эффективной работы.

Часы-табель представляли собой сигнал,распространяющийся на все репрезентативные системы. Вы видите эти часы, вызаталкиваете туда вашу карточку и слышите звук, когда часы прокалывают вкарточке дырку.

Мой друг безвозвратно лишил рабочих якоря,в котором они нуждались для того, чтобы эффективно действовать. Эффективностьвсей работы организации на следующей неделе упала ровно наполовину. Я случайнооказался там и еще через неделю застал все в жутком беспорядке. Решение,которое я предложил, обернулся все дело к лучшему. Я предложил, чтобы он издалкоротенький приказ для руководителей первого уровня, чтобы они передали дальшесвоим подчиненным в пятницу после, обеда. В этом документе он объяснял своеубеждение в том, что людьми не должны управлять машины. В соответствии с этимубеждением он и убрал часы-табель. Но, когда они придут на работу утром, онхотел бы увидеть, что их непосредственные начальники стоят там, где раньшестояли часы, и рабочие смогут почувствовать себя хорошо, потому что они видятих улыбки, то есть видят нечто, что они раньше никогда не видели, когда тамстояли часы. Начальники должны были говорить рабочим "Доброе утро" и пожиматькаждому руку. Это обеспечило прямое соединение замещения часов-табеляначальником во всех репрезентативных системах, уверен, что многие служащиепредставили на месте улыбающегося начальника гигантские часы-табель! И это далонепосредственный доступ к тем навыкам и состояниям сознания, которые были имнеобходимы для эффективной работы.

Таким образом, произведенные изменениябыли переформированы, и сигнальная функция часов-табеля была при этомсохранена. В результате в организации резко повысилась эффективность работы.Рабочие и служащие сначала несколько снизили ее, но все-таки она оставаласьвыше, нежели при прежнем руководителе. Люди бизнеса знают, что если имеетсякакая-то установившаяся практика в организации, то любое изменение ее нарушитпорядок вещей. Тем не менее, если вы произведете тщательное присоединениеизменения к будущему, тщательно определив при этом цели для каждого, чтобыкаждый знал, как он должен будет действовать, то можно снизить нарушениеорганизационных процессов нововведения.

Мужчина: Так это переформирование илиприсоединение к будущему

Это и то, и другое. Видите ли, если выпроизводите изменения без установления вокруг него определенной рамки, окоторой скажет руководитель то это даст возможность рабочим и служащим создатьсвои собственные рамки.

Некоторые из них могут, например,подумать: "Так, они убрали часы, они хотят, чтобы я от этого работал плохо,чтобы у них..появились причины от меня избавиться". Конечно, рабочие."обязательно галлюцинировали именно это, суть заключается в том, что рамки,которые они могут выбрать самостоятельно, могут быть такие, в которых данноеизменение окажется ненужным или разрушительным. Маневр, который я описал,поместил изменение в новый контекст, в котором рабочие могли дать положительнуюреакцию в соответствующий момент рабочего времени и в соответствующемместе.

Мужчина: Несколько лет я работал химиком влаборатории. Каждую пятницу после обедая снимал свой белый халат и полностьюзабывал обо всем, что связано с лабораторией, до того момента, когда я приходилна работу в понедельник утром. После того, как я.его надел, я мог бы себяспросить:

"Итак, что же я делал в пятницу послеобеда"

Это красивый пример. Представляете, чтобыпроизошло, если бы все одновременно сняли свои белые халаты!

Любое поведение осуществляется вопределенном контексте, а контекст является якорем для определенного наборареакций. Рамка — этодругими словами контекст, а замена рамки — переформирование — это помещение в другойконтекст.

Иногда вы производите переформирование,меняя актуальный внешний контекст. Гораздо чаще вы меняете внутренний контекст(способ, с помощью которого человек понимает события и вставляет их вопределенную рамку), чтобы получить иную реакцию. Когда вы делаете это всистеме, вы учитываете способ функционирования всей системы для того, чтобывводимое вами изменение было экологичным.

Глава 6. Переформирование диссоциированныхсостояний: алкоголизм, наркомания и т.д.

Чтобы шестишаговое переформирование былоэффективно, необходимы определенные условия. Если вы имеете дело с резкодиссоциированной личностью, то переформирование не сработает. Алкоголики,наркоманы, множественные личности и больные с маниакально-депрессивным психозомпредставляют собой группу резко диссоциированных личностей. Очень часто сюдаможно отнести людей с перееданием или заядлых курильщиков. Я буду говорить восновном об алкоголиках, но я хочу, чтобы вы понимали, что я скажу обалкоголиках, то справедливо относительно остальных категорий диссоциированныхличностей.

Если вы спросите алкоголика в тот момент,когда он трезв, о его переживаниях, которые он испытывает, будучи пьяным, выобнаружите частичную или тотальную амнезию. И, наоборот, если вы спросите его,когда он будет пьян, о его переживаниях, характерных для трезвого состояния,ему будет трудно предложить вам вообще какую-либо информацию. Это один изосновных и очевидных признаков диссоциации: когда он действует, исходя из одноймодели мира, он не имеет никакого доступа к переживаниям и ресурсам, которые онимеет, когда действует, исходя из другой модели мира. Это множественнаяличность в том смысле, что у нее есть всего два способа оперирования в мире,которые вместе в каждый данный момент в его опыте не встречаются.

Но вы можете построить канал вподсознание, и это основное, что заставляет переформирование работать. Подподсознанием я имею в виду ту часть личности, которая заставляет его вести себятак, как сознательно он не хотел бы себя вести, или не дает ему вести себя так,как он сознательно хотел бы.

Переформирование — это двухуровневая коммуникация,с помощью которой вы можете говорить с любой его частью, которая находится всознании, и использовать непроизвольные реакции для того, чтобы обмениватьсяинформацией с частью, которая отвечает за поведение, подлежащееизменению.

Обычно в ваш кабинет алкоголика приводитего трезвая часть. Это именно она заходит в вашу дверь. Однако трезвая частьего личности уже сделала все, что могла, чтобы поддержать состояние еготрезвости, и это означает, что с этой частью вам нечего делать. Эта частьглубоко и точно понимает, что пить вредно, но ничего не может с этим поделать.Если вы будете работать с этой частью; то получите совершенно конгруэнтныеответы на вопросы о том, желает ли она изменений. Но, если только он зайдет вбар, он снова выпьет. Вам же надо получить доступ к той части его личности,которая заставляет его выпивать, поскольку именно эта-часть управляет всемпроцессом. Поскольку две эти части резко диссоциированы, когда он находится водном, состоянии, вы не можете коммуницировать с другим состоянием. Итак, когдаалкоголик входит в ваш кабинет в трезвом состоянии, вам очень трудно получитьдоступ к пьющей части, а именно к той, которую необходимо изменить.

Большинство из человеческих проблемвключают в себя неконгруэнтность или то, что часто называют "конфликт". Этанеконгруэнтность есть конфликт между той частью, которая заставляет человекаделать что-либо, и другой частью, которая хочет, чтобы он перестал это делать.Обычно неконгруэнтность является симультантной: бихевиорально человек выражаетобе части в один и тот же момент. Например, кто-то может сказать: "Я хочу бытьуверенным в себе" мягким слабым голоском. Две части диссоциированы, но выражаютсебя в один и тот же момент времени. В случае алкоголизма или наркомании мынаблюдаем иной род диссоциации, тут неконгруэнтностьпоследовательна.

Трезвая часть и пьющая часть настолькоразделены, что лишены возможности выражаться в один и тот же момент времени.Они проявляют себя последовательно: сначала одна, а потом другая.

Шестишаговое переформированиепредназначено для того, чтобы иметь дело с симультантной неконгруэнтностью. Ивместо того, чтобы создавать совершенно новый подход для того, чтобы справитьсяс последовательной неконгруэнтностью, вы просто можете превратитьпоследовательную неконгруэнтность в симультантную и использовать то, что вызнаете, а именно "шестишаговое переформирование". Такой подход используется и вдругих областях. Хороший математик всегда постарается редуцировать сложнуюпроблему к более простой, то есть решение которой известно. Если вы возьмететрудную проблему и превратите ее в более простую, то сможете ее легкорешить.

Самый простой способ превращенияпоследовательной неконгруэнтности в симультантную заключается в использованииякорей. В случае алкоголизма я получаю доступ к пьющей части и закрепляю этотдоступ с помощью якоря. Затем я закрепляю с помощью якоря трезвую часть. И вконце концов я использую оба якоря одновременно, чтобы заставить эти двасостояния существовать одновременно. Если алкоголик обращается к вам запомощью, приходит к вам в кабинет, то трезвая его часть находится прямо передвами, и ее очень легко закрепить с помощью якоря. Получить доступ к пьющейчасти гораздо труднее, и это потребует от вас большей изощренности. Один изспособов заключается в том, чтобы использовать гипнотическую индукцию, спомощью которой вы можете регрессировать его, до того момента времени, когда онпоследний раз напился, собирая у него детальную, основанную на сенсорном опытеинформацию о его переживаниях в состоянии опьянения. "Вспомните, как впоследний раз вы напились" "Что вы чувствовали перед тем, как выпить первуюрюмку Как вы выглядели, когда напились в последний • раз Где вы сидели Что вывидели

Что вы слышали Что вы сказали перед тем,как выпить первую рюмку Что вы выпили тогда На что был похож этот, напитокВы можете сейчас ощутить его запах На что в точности был похож его вкус И каквы узнаете о том, что сейчас вы действительно напились"

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.