WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |

Мать боролась против меня, действуя приэтом зубами и ногтями, а надо сказать, что она была почти моего калибра. Онамогла открыто выступать против меня, тогда как есть очень немного людей,которые могут это сделать.

Но у меня есть некоторые действительнотайные приемы борьбы. Я могу менять логические приемы так быстро, что я и делалв этом случае, что чуть-чуть опередил ее, но мне для этого пришлосьпотрудиться. В комнате, кроме меня и семьи, находились еще двое студентовюношей и одна девушка. Она посмотрела на мать и обратилась к ней — поведение матери совершенноизменилось.

Девушка сказала что-то типа: "Вы такнесправедливы к своему.сыну", мать повернулась к ней и сказала почти нежно:"Видишь ли, дорогая, через некоторое время ты повзрослеешь, и если окажешься намоем месте..." Это была совершенно другая программа. Если бы мужчина сказал быей то же самое, она дала бы ему в ухо.

Программы коммуникаций этой женщины былисовершенно разными в зависимости от того, с мужчинами или с женщинами онавзаимодействует... Ее дочка вела себя довольно странно во время сеанса: онаперебирала мои бумаги на столе, перебивала разговор, шумела. Если сын хотьнемного отвлекался от происходившего, она орала на него: "Будь внимателен!", нодочке это не грозило.

Женщина: И что же, вы ничего некомментировали, вы просто наблюдали за этим

(кусочек текста пропал, если у кого-тоесть пришлите)

Это важный принцип: Каким образом я могуввести маленькое изменение, которое направит все интеграции в данной семейнойсистеме так, чтобы заставить эту систему изменить себя"

Если вы в состоянии сделать это, семейнаясистема сама сделает всю работу за вас. Если я хочу, чтобы в этой семьеизменилось все, то я должен изменить дочь. Она изменит поведение матери, и всеостальные члены семьи с необходимостью изменятся, реагируя на мать. Однакообратное не верно. Если я изменю поведение младшего сына, это не повлияет ни накого другого, поскольку в семье на него никто не реагирует. Он настолькоприблизился к не существованию, насколько это возможно. Вопрос в том, "быть илине быть" А он "не был".

Выдвигая очень высокие стандарты, матьдала всем членам семьи прекрасную возможность преуспеть в том, чтобы постояннотерпеть неудачи. Я хотел, чтобы она снизила свои стандарты и реагировала начленов своей семьи иначе. То, что я сделал, может показаться очень прямым, ноиногда прямой и директивный подход является самым лучшим. Я отозвал девочку всторонку и сказал ей: "Видишь ли, я нуждаюсь в твоей помощи, я хочу, чтобы тысо мной поиграла в эту игру, и давай это будет наш секрет. Если ты будешьиграть в эту игру, то, когда вы все придете сюда в следующий раз, произойдетчто-то волшебное." До этого момента девочка всегда отбегала и пряталась, когдамать начинала критиковать одного из братьев. Я сказал ей: "Тебе не обязательноэто делать. Я хочу проверить твою силу, потому что я даю тебе сейчас эту силу,и ты не знала раньше, что она у тебя есть. А теперь она у тебя есть и ты знаешьэто. Если мама закричит на Билли, я хочу, чтобы ты подошла к ней, взяла ее заруку и задала такой вопрос: "Мама, ты любишь Билли" И продолжала бы задаватьсвой вопрос до тех пор, пока не убедилась бы, что мама сказалаправду."

Конечно, девочка прекрасно, с этимсправилась. Она спросила: "Мама, ты любишь Билли" И мать ответила сердито:"Да!" Когда она снова спросила:

"Мама, ты любишь Билли", мать ответилауже мягко: "Да, люблю". "На самом деле любишь, мама" — и дочка продолжала спрашиватьеще и еще.

И что должно было произойти в этой семье врезультате такого вмешательства Вся семья была убеждена, что - мать— злая волшебница, ивы, вероятно, с этим тоже бы согласились! Но очень трудно быть злойволшебницей,,. когда маленькая девочка спрашивает: "Мама, ты любишь Билли" Ивот среди выкриков типа:

"Неряха, грязнуля, ты опять не вынесмусор!" Билли слышит: "Да, я люблю его". И это меняет всю игру.

Мужчина: Итак, он получает крайненегативные реакции и реакцию: "Да, мать любит меня".

Да, но получение негативных сообщенийстановится возможностью вслед за этим иметь позитивное чувство.

Мужчина: "Получение негативных сообщенийстановится возможностью иметь положительное чувство". Это звучит как программадля кого-то, кто будет сначала вести себя так, чтобы получить негативныереакции для того, чтобы впоследствии получать позитивные.

Но эти люди не делали ничего такого, чтобывызвать на себя критику. И после того, как мать отвечала на вопрос дочки, онаначинала переходить к объяснениям того, что она делает. "Я говорю ему этотолько потому, что я боюсь, что не смогу заставить его хорошо учиться, а если яне заставлю его хорошо учиться, он станет таким, же трудягой, как и его отец,который работает в шахте. Я не хочу, чтобы он работал в шахте. Я хочу, чтобы унего была чистая работа". Она стала коммуницировать свое намерение,• которое скрывалосьза ее поведением. В сущности эта маленькая девочка совершила переформированиеповедения матери.

Мужчина: У девочки должны были бытькакие-то способы защиты, ведь мать могла сказать ей: "Перестань задавать мнеэти ужасные вопросы".

Мать бы не сделала этого никогда. Я зналоб этом перед тем, как вмешался. Мать не могла кричать ни на нее, ни на любуюдругую женщину.

Женщина: В поведении девочки должен былбыть какой-то якорь на любую другую женщину, Она сама стала якорем. С этогомомента каждый хотел находиться рядом с ней. Ведь находиться далеко от нее былонебезопасно! Раньше девочку игнорировали. Игнорируют чаще всего средних детей идетей, которые родились после четвертого ребенка. Если вы решите, что в этомничего нет полезного, найдите способ сделать ребенка якорем различныхпозитивных поведенческих реакций. Это очень мощное вмешательство.

Когда семья пришла ко мне снова наследующей неделе, изменение в их коммуникациях было колоссальным. По мереразвития новой системы коммуникаций люди начали реагировать на младшего сына,потому что маленькая девочка требовала этого через мать. Обязанностью этойдевочки стало теперь привлечение внимания ко всем членам семьи, и я сказал ейоб этом.

Женщина: Это удивительно, ведь выиспользовали человека с минимальным нарушением поведения. Другие психотерапевтысказали бы, что у дочери с матерью нет проблем.

Ну, проблемы нет ни с кем. Я не верю впроблемы. Суть заключается в следующем: я не только использую систему, котораяуже существует, я использую ее, чтобы сделать новую систему. Чтобы это сделать,я должен определить, кто в данной системе является таким элементом, которыйсможет изменить поведение всех остальных членов. Очень часто это сделать можетотнюдь не активная и агрессивная личность. Люди часто считают, что убеждениядвигаются с помощью шума, но это не так. Убедить можно с помощьюупорства.

Очень экспрессивные люди очень нежноподдаются изменениям. Каждый человек со вспышками гнева будет обнаруживатьжесткие намеренные реакции.

Слишком часто в семейной терапии терапевтработает с человеком, которого легко изменить, что, конечно, означает, чтосемья после психотерапии изменит его в обратном направлении также легко. Есливы выбираете для терапии члена семьи с симптоматическим поведением, то естьтого, кто уже и так реагирует на семью и реагирует массивно, то такого человекасемья недостаточно легко приведет в первоначальное состояние. Член семьи ссимптомами должен быть последним человеком, с которым вам захочется работать.Сам факт, что система коммуникации в данной семье может породить шизофрению илианарексию, означает, что на члена семьи с симптомами легче всего влиять. Есливы сможете повлиять на него так, чтобы он стал нормальным, то семья послевозвращения его домой изменяет его точно в противоположном направлении. Такимобразом, вы должны подобраться к нему с другой стороны. Вы хотите заняться стем членом семьи, который является цепким и упорным. Если вы измените его,остальные вокруг него немножко попрыгают, но в конце концов приспособятся кэтому изменению.

Мужчина: Не смогли бы вы поместитьпереформирование семейных систем в контекст бизнеса

Конечно. По многим признакам организациянапоминает большую семью, и соответственно весьма многое из того, чтоговорилось сегодня о семье, может быть прямо применимо к организации. Однако,для того, чтобы вас приняли в мире бизнеса, вы должны будете изменить своевербальное и невербальное поведение. Например, вам не надо говорить о"подсознании", теперь вы не будете говорить о "привычках", и, по всейвероятности вам следует.. надеть костюм вместо спортивной рубашки. Вы должнытакже изменить некоторые свои базовые предпосылки.

Например, в НЛП мы предполагали, что иметьвыбор лучше, чем его не иметь. Это не обязательно верно в мире бизнеса. В.деловом мире очень мало таких ситуаций, где вы нуждаетесь в вариабельностиповедения и в творчестве.

Наоборот, много усилий тратится настандартизацию, рутинизацию человеческих существ для того, чтобы сделать ихзависимыми. Скорее всего, вы не захотите, чтобы рабочие у конвейера постояннонаходились в состоянии выбора новых способов работы, и вы не предложите им,чтобы ради разнообразия они начали делать свою работу с закрытымиглазами.

Работая в мире бизнеса, нужно такжеосознавать, что в результате конкуренции люди бизнеса подвержены тяге ксекретности и параноидальным тенденциям. В психотерапевтическом контексте несуществует такой вещи, как "торговый секрет"; если у кого-то возникла новаяидея, он спешит ею сразу же поделиться, сказать о ней каждому, чтобы получитьпризнание. В бизнесе же люди тратят массу времени на то, чтобы создавать иразвивать новую технику, и, если им это удается, они держат ее в секрете до техпор, пока это возможно. Люди бизнеса весьма консервативны по двум причинам: 1.Они не до конца понимают, как функционирует организация. 2. Они обычно имеюттяжкий опыт того, что, когда в организации появляется что-то новое, этопереворачивает всю систему.

Мы часто видим, что происходит, когда ворганизации освобождается руководящий пост вследствие выдвижения старогоруководителя на более высокую должность или ухода его на пенсию. Как правило,принимается решение искать нового претендента на эту должность вне организации.Это говорит о том, что люди бизнеса не задумываются, какие качествахарактеризуют хорошего менеджера..Поскольку они этого не знают, у нихотсутствует возможность выбрать или подготовить руководителя из своей жеорганизации. У них один критерий подбора — послужной список человека.Обычно на то, чтобы выдвинуть на руководящую должность человека из этой жеорганизации идут очень неохотно. Если бы у них были четкие критерии того, чтотребует данная должностная позиция от человека, то было бы гораздо выгоднееготовить людей внутри организации.

Даже после того, когда успешный поисккандидата на руководящую должность вне организации завершен, с приходом его напост все в организации ухудшается на какой-то период времени. Если новыйруководитель способен на эффективные действия, он немедленно реорганизуетпредприятие и обычно при этом некоторых уволит, а другихпереместит.

Важнейшим аспектом этого являютсявнесенные новым руководителем способы нового стиля обработки ин-. формации,которые у каждого человека уникальны.

Одним из признаков стиля руководстваявляется требуемая степень детализации отчетов.

В течение нескольких лет подчиненныеучатся понимать, какой уровень детальности отчетов требуется данномуруководителю, и приспосабливаются к этому уровню. В конце концов их отчетыстановятся детализированными настолько, насколько надо руководителю. И еслиновый руководитель потребует от подчиненных большего или меньшего количествадеталей в отчете, они растеряются.

Изменение требовательности к детальностиотчета воспринимается подчиненными, особенно на подсознательном уровне, каквызов их компетентности. "Почему он требует от меня более детального отчета""Может быть, это означает, что он не доверяет моим суждениям в данной области"В результате возникает негативное интерперсональное взаимодействие, котороеможет принести массу беспокойства.

Если руководитель требует меньшегоколичества деталей в отчете, то это тоже может вызвать проблемы. Подчиненныйпредлагает информацию, детализированную на определенном уровне, а новыйруководитель отклоняет ее и просит подчиненного выдать более общие суждения.Все, что надо новому руководителю, это ответ "идет", "не идет". Подчиненныйтогда чувствует себя так, как будто его работу не оценили по достоинству. Ончувствует, что информация, которую он так тщательно собирал, не будет никакиспользована. У него также возникает тревога по поводу того, что теперь онотвечает за принятие решения, в то время как раньше он отвечал только за сбор ипредоставление информации. И он может начать сильно нервничать по поводу того,что ему приходится хранить информацию, которую раньше он передавал своему шефуи таким образом избавлялся от ответственности за нее.

Одним из наиболее мощных и прямыхвмешательств в этом случае является ознакомление нового руководителя с понятиемконтроля за качеством информации. Это позволит вам сделать для вербальнойинформации то же самое, что сделала новая технология для аэрофотосъемки. Этопозволит вам контролировать уровень детальности информации. Вы можетепотребовать крайне детализированной информации высокого качества или же можетесвести информацию к простому решению: сигналу "идет", "не идет".

Если вы научили этому руководителя, у неговозникает чувство, что он способен контролировать качество информации по всейинформационной сети, которая ведет от его стола к каждому рабочему месту. Еслион не уверен в том, что его планы и решения могут быть переданы, причем приподдержке высокого уровня представления информации через всю информационнуюсеть, которая должна ответить на вводимые им изменения, то он не будет вводитьникаких изменений. Он оставит все, как есть, в налаженном порядке,.и именнопоэтому мы сталкиваемся с традиционной посредственностью и консерватизмом вбизнесе. Любое изменение заставляет рисковать правильной инвентаризациейинформации. Сбой может случиться в каждом звене цепи. Следовательно,консерватизм весьма оправдан. Если руководитель владеет контролем над качествоминформации, он может вводить изменения, будучи уверенным, что его решения будутпереданы детально и верно. В этом случае он может ввести новые стандартывысокого качества, которые заменят стандарты посредственности.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.