WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 |

общения является изучение личности партнера - неожиданные суждения могут

повлечь наиболее характерные, незамаскированные реакции, а также при

необходимости оказания воспитательного воздействия, убеждения, внушения.

Отсутствие предварительного информирования допускается при проведении

кратковременных бесед, решающих текущие вопросы, о которых в достаточной

степени осведомлены все участники. В этом случае руководитель без какого

либо вступления непосредственно переходит к делу кратко сообщает о

причинах встречи и быстро переходит от общих вопросов к частным, что

является следующим этапом беседы. При этом исключение этапа

предварительного информирования не означает отсутствие этапа установления

контакта

2. Проблемный опрос, в ходе которого руководитель задает подчиненному

серию вопросов по теме беседы Информационное обеспечение управленческого

общения, например, беседы в этом случае достигается за счет активизации

знаний и опыта партнера. Кроме того, таким приемом стимулируется интерес,

воображение и другие мыслительные процессы собеседника.

3. Краткое изложение ситуации, проблемы, событий, связанных с беседой,

которые безусловно привлекут внимание партнера По выражению Ф.А. Кузина,

это является своеобразной “зацепкой”, которая используется для перехода к

основному этапу беседы.

На этапе предварительного информирования происходит привлечение

внимания и формирование интереса у партнера к теме беседы.

Возврат к началу страницы.

4.3.3. Основной этап.

(Обсуждение предмета общения. обмен мнениями; достижение цели).

Содержанием основного этапа является достижение цели общения. Как

показывают результаты наблюдений, одной из самых распространенных ошибок в

проведении управленческого общения является то, что оно происходит в виде

монолога руководителя и зачастую имеет назидательный характер, что

затрудняет или даже исключает достижение цели общения. Наиболее

результативным считается общение, которое происходит в условиях свободного

диалога.

Для руководителей, придерживающихся авторитарного стиля управления,

типична еще одна ошибка - стремление сразу же склонить собеседника к своей

точке зрения. В результате такого, по сути агрессивного давления

собеседник, как правило, занимает оборонительную позицию, вынужден

сопротивляться, а беседа трансформируется, в лучшем случае, в полемику,

спор. Оборонительная позиция подчиненного может также проявляться в его

неискренности, замкнутости. Поэтому, в качестве основополагающих умений

руководителя на этом этапе выступают

- владение речью,

- умение задавать вопросы,

- совершенное владение техникой слушания;

- умение аргументировать свои суждения,

- предоставление партнеру обратной связи;

- умение оказывать психологическое воздействие на партнера (убеждать,

внушать, программировать);

- способность запоминания и фиксирования информации.

Чтобы встречаться, беседовать и совещаться как можно более

содержательно, то есть обмениваться максимумом информации в минимум

времени, надо обучить всех говорить кратко и только по существу. Во многих

коллективах культура деловых бесед оставляет желать лучшего. Главной

болезнью является многословие, проистекающее из непонимания сущности

информации неумение сосредоточиться на главном, повторение общих фраз,

очевидных истин, переключение на вопросы, не имеющие отношение к проблеме.

Важнейшим инструментом общения является постановка вопросов партнеру.

Их использование позволяет достигнуть глубокого понимания позиции

собеседника, мотивов его поступков, а также активного привлечения

интеллектуального потенциала партнера задавая вопросы, нужно дать

собеседнику выговориться.

После предварительного информирования участники беседы, как правило,

занимают определенную позицию. При необходимости, мнение партнера можно

частично или полностью изменить посредством аргументации своих суждений.

Аргументирование должно осуществляться с соблюдением следующих правил:

1. Аргументацию следует вести корректно. Нужно искренне стремиться к

пониманию и уважению мнения собеседника, не допускать высокомерных

пренебрежительных высказывании. Открыто признавать правоту партнера, если

он прав.

2. Критикуйте не самого собеседника, а его конкретное суждение. В процессе

критики нужно подчеркивать свое уважение к личности партнера. Смягчить

критику можно, указав на аналогичные ошибки у других, признав свои ошибки.

Критику всегда легче выслушивать, если критикующий начинает с признания,

что и он далеко не безгрешен.

3. Учитывайте потребности и интересы собеседника. Аргументирование нужно

вести не сточки зрения абстрактных принципов, законов, а с позиции

личности партнера: нужно показать его преимущества, разъяснить последствия

для него лично и т.п.

4. Используйте общепринятую, понятную для собеседника и однозначную по

смыслу терминологию. В случае возникновения сомнения в адекватности

понимания того или иного термина или выражения нужно дополнительно

обговаривать его содержание.

5. Наглядность аргументации, которая заключается, во-первых, в образном

изложении доводов, приведении ярких. убедительных сравнений, примеров из

опыта собеседника, во-вторых, наглядность заключается в использовании и

демонстрации различных предметов, схем, рисунков и т. п.

6. Положительное программирование собеседника, которое достигается

следующими приемами:

- высказывание уверенности, что собеседник поймет вас,

- апеллирование к репутации, опыту и знаниям партнера (использование фраз

- “Как вам известно.. ”, “Должен с вами согласиться, что. ”, “Вы правильно

отметили, что, но...”);

- замена отдельных императивных и оценочных формулировок, осложняющих

восприятие аргументации, более конструктивными, например: “Я считаю..” на

“Не находите ли вы, что. ”, “Это не правильно” на “Я не могу с этим

согласиться”.

- демонстрация уверенности в честности, порядочности, рассудительности и

других положительных качествах собеседника.

Возврат к началу страницы.

4.3.4. Формулирование выводов и контроль результативности беседы.

На этом этапе инициатор общения осознает факт достижения цели общения

или убеждается в наличии причин, по которым оно должно быть прекращено без

достижения ожидаемого результата

Для отдельных видов управленческого общения, направленных на оказание

воспитательного воздействия, убеждение, формирование мотивов деятельности,

обучение и т.п., целесообразно подведение итога беседы в виде четко

сформулированных выводов, понимаемых и принимаемых собеседником. Кроме

того, целесообразно по возможности проконтролировать результативность

общения. С этой целью можно использовать следующие приемы:

- поинтересоваться, как подчиненный намерен поступать в какой-либо

определенной ситуации, требующей проявления тех качеств, на формирование

которых была направлена беседа,

- выяснить отношение или оценку собеседником реальных поступков и

действий коллег,

- предложить собеседнику сформулировать выводы состоявшейся беседы.

Вместе с тем, следует помнить, что результативность общения, например,

беседы воспитательного характера зачастую можно оценить только исходя из

практической деятельности подчиненного.

4.3.5. Завершение беседы.

Этап завершения управленческого общения носит различный характер в

зависимости от того, достигнута ли его цель. Если, по мнению руководителя,

задача решена, то его завершение содержит общепринятые (в рамках этикета)

элементы ритуала прощания с высказыванием благодарности за участие в

беседе.

Если цель беседы не достигнута, но руководитель принял решение

продолжить ее после устранения причин, препятствующих ее результативности,

подчиненному целесообразно дать конкретные задания по подготовке к

следующей беседе которая будет продолжением настоящей. Содержанием такого

задания может быть изучение определенного теоретического материала,

выяснение реальной обстановки на каком-либо участке работы, проработка

правовой и нормативной базы своей деятельности, обдумывание и оценка хода

настоящей беседы и своей позиции в ней и т.д.

Завершая рассмотрение последовательности процесса управленческого

общения, необходимо подчеркнуть, что нельзя терять связь между его

различными этапами, они не должны выглядеть обособленными частями, переход

от одного этапа к другому должен быть логичным и естественным также выбор

средств общения и психологического воздействия на партнера.

Возврат к началу страницы.

4.4. Конфликты в личностно-мотивационной сфере

Руководителю приходится разрешать конфликты не только в деловой, но и в

личностно-эмоциональной сфере. При их разрешении применяются другие

методы, поскольку в них, как правило, трудно выделить объект разногласий,

отсутствует столкновение интересов.

Как же вести себя с конфликтной личностью

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть некоторые скрытые

нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и

разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например,

сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие

и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого

человека, если намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимать на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что

для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со

всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации вам

следует учитывать, к какому типу людей он относится. В книге "Общение с

трудными людьми" Роберт Брэмсон выделяет следующие типы трудных людей, с

которыми ему пришлось работать в различных фирмах:

• агрессист — говорящий грубые и бесцеремонные, задирающие других колкости

и раздражающийся, если его не слушают. Как правило, за его агрессивностью

скрывается боязнь раскрытия его некомпетентности;

• жалобщик — человек, охваченный какой-то идеей и обвиняющий других

(кого-то конкретно или весь мир в целом) во всех грехах, но сам ничего не

делающий для решения проблемы;

• "разгневанный ребенок" — человек, относящийся к этому типу, по своей

природе не зол, а взрыв эмоций отражает его желание взять ситуацию под

свой контроль. Например, начальник может вспылить, чувствуя, что его

подчиненные потеряли к нему уважение;

• максималист — человек, желающий чего-то без промедления, даже если в

этом нет необходимости;

• молчун — держит все в себе, не говорит о своих обидах, а потом внезапно

срывает зло на ком-то;

• "тайный мститель" — человек, причиняющий неприятности с помощью каких-то

махинаций, считая, что кто-то поступил неправильно, а он восстанавливает

справедливость;

• "ложный альтруист" — якобы делающий вам добро, но в глубине души

сожалеющий об этом, что может проявиться в виде саботажа, требования

компенсации и т.п.;

• "хронический обвинитель" — всегда выискивающий ошибки других, считая,

что он всегда прав, а обвиняя, можно решить проблему.

Можно выделить и другие типы трудных людей, но правила поведения с ними в

общем одинаковы.

5. Если считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, вы

должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно - какую.

Вы должны убедить его в том, что ваше отношение к нему будет определяться

тем, насколько он правдив с вами и насколько последовательно он будет

поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с вами соглашаться.

Таким образом в конфликтной ситуации или в общении с трудным человеком

вы должны попытаться увидеть в нем не только друга, но и лучшие качества,

поскольку вы уже не сможете изменить ни систему его взглядов и ценностей,

ни его психологические особенности и особенности его нервной системы, т.е.

необходимо подобрать к нему "ключик", исходя из вашего жизненного опыта и

желания не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Если же

не смогли к нему "подобрать ключ", то остается одно-единственное средство

— перевести такого человека в разряд стихийного бедствия.

Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в

котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к разрешению

проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации придерживайтесь следующих

правил.

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что

ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает

за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь множественного альтернативного подхода и, настаивая на

своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос:

"Разве я никогда не ошибаюсь". Постарайтесь взять оба предложения и

посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и

потом.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: "Что

будет, если выход не будет найден". Это позволит перенести центр тяжести

с отношений на проблему.

4. Если вы и ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить

внутреннее напряжение, "выпустить пар". Но разрядиться на окружающих — это

не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над

собой, попытайтесь сделать единственное: замаячите сами, а не требуйте

этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных

состояний партнера.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.