WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |

Формирование опросника является достаточноважной частью Дельфи — он должен быть составлен таким образом, чтобы были учтены всеаспекты решаемой проблемы. Предположим, что ис­полнительная власть, осознаваянеобходимость проведения адми­нистративной реформы, пытается разработать наиболееоптималь­ный еевариант. В этом случае предложения экспертов должны учитывать самые различныепоследствия реализации их идей, и именно в опроснике следует показать, на чемзаказчик пытается сконцентрировать основное внимание. Перед каждым экспертомнадлежит поставить вопросы о том, почему его путь реформы спо­собен повысить качествогосударственного управления; как будет строиться новая система принятия решенийв органах государствен­ной власти и в чем ее преимущества; способен ли предложенныйвариант реформы оптимизировать информационные потоки от ни­жестоящих к вышестоящим ступенямадминистративной системы; как в ней будут артикулироваться и агрегироватьсяразличные пред­ложения; какой должна быть система рекрутирования в органыадминистративного управления; насколько эффективно можно кон­тролировать ее функционирование;велико ли будет сопротивле­ние чиновников предлагаемым нововведениям и путем каких затратвозможно его преодолеть; как прореагируют на реформу дру­гие ветви власти; какой будетреакция избирателей на подобные изменения; какие ресурсы для проведения реформыпотребуются —финансовые, организационные, временные и т.д.

Затем начинает действовать принцип обратнойсвязи, который в данном случае следует понимать несколько в ином ключе, чем всхеме Д. Истона —эксперты возвращают опросники с готовыми от­ветами, отражающими их соображенияпо поводу возможных спо­собов решения проблемы. Они также могут вносить предложения поизменению опросника: включению новых вопросов и исключе­нию на их взгляд ненужных.Эксперты могут запросить дополни­тельные данные об объекте исследования. После этого в работу вновьвступает организационная группа — начинается второй этап. Организационная группа составляет второйвариант опросника, принципиально отличающийся от первого. Во-первых,исключают­ся вседвусмысленные и не относящиеся к проблемной ситуации вопросы. Во-вторых, наосновании мнений экспертов в опросник могут включаться новые вопросы, выпавшиеиз поля зрения при составлении первого варианта. В-третьих, и это являетсянаиболее важным, в новый опросник включаются мнения всех участвующих в Дельфиэкспертов, высказанные ими на первом этапе152. При этом ни одного изэкспертов нельзя проигнорировать — респонденты дол­жны быть уверены в том, что каждый эксперт имеет равнозначноемнение и никому заранее не отдается предпочтения.

На следующем этапе экспертам предстоитвысказать свое от­ношение к предложенным коллегами вариантам решенияпробле­мы. Здесь лучшеиспользовать специальные шкалы, что поможет организационной группе правильнееобработать опросники, точнее вы­явить предложения, которые эксперты сочли наилучшими, иотбро­сить идеи, ненашедшие у большинства из них одобрения. X. Линстон и М. Турофф рекомендуютчетыре критерия оценок, для каждого из которых существуют приблизительныеварианты оценок (табл. 3).

Таблица 3. Критерии оценок предложенийэкспертов

(по Х. Линстону и М. Туроффу)

Крите­рий

Вариантоценки

Приблизительная характеристика предложения, содержащаяся вответах

Эффек­тив­ность

Очень

эффек­тивно

Будет иметьпозитивный результат при использовании его в качестве самостоятельногорешения


Эффек­тивно

Будет иметьпозитивный результат при использовании в совокупности с другимипред­ложениями


Неэффек­тивно

Будет иметьнегативный результат


Крайненеэффективно

Егореализация приведет к весьма опасным последствиям

Осуще­стви­мость

Полнаяосуществимость

Нет никакихпрепятствий для осуществления

Возмож­ная

осу­ществи­мость

Требуетдоработки и более тщательного прописывания деталей

Возмож­ная неосущест­вимость

Ряд моментовне освещены, возможны определенные трудности при реализации

Полнаянеосуществи­мость

Предложениеработать не будет

Сте­пень отношения к стоящейпро­блеме

Оченьвысокая

Предложениерешает многие поставленные задачи

Высокая

Предложениеимеет отношение к проблеме, но его реализация носит второстепенныйхарактер

Низкая

Предложениеимеет слабое отношение к проблемной ситуации, приоритетность его реализациивесьма низкая

Крайненизкая

Предложениевообще не имеет отношения к проблеме

Сте­пень доверия к пред­ложе­нию

Полная

Малый риск,что предложение неверно, все выводы, содержащиеся в нем, правильныеОкончательное решение должно базировать­ся на его основе

Высокая

Естьнекоторый риск, что предложение неверное. Хотелось бы, чтобы окончательноерешение базировалось на данном предложе­нии, но с некоторыми изменениями идора­ботками

Низкая

Предложениерискованное. Нежелательно чтобы окончательное решение строилось на его основе,но ряд идей из него можно позаимствовать

Крайненизкая

Огромнаявероятность того, что предложение неверное, и поэтому оно должно бытьреши­тельноотклонено

При этом каждый эксперт, реагируя напредложенные колле­гами варианты решения проблемы, должен обосновать, почему оноценил предложенные идеи именно так, выделить сильные и сла­бые стороны каждого предложения ивысказать свое мнение, что конкретно в оцениваемом предложении стоитиспользовать в окон­чательном варианте решения, а от чего следуетотказаться.

Предположим, что группе экспертов былапоставлена задача разработать стратегию избирательной кампании какого-либообще­ственногообъединения. Отвечая на вопрос «Как правильно органи­зовать агитацию в СМИ», один изэкспертов, в частности, предло­жил использовать на общероссийских каналах только бесплатнопредоставляемое эфирное время, а основные финансы пустить на покупку эфирноговремени у региональных телесетей и студий ка­бельного телевидения для прокатарекламных роликов, каждый из которых будет сделан для кого-то отдельногорегиона с учетом его специфики. Остальные участники Дельфи, использовавшие дляоценки всех предложений описанную выше систему критериев, в большинстве своемоценили предложенную идею как эффектив­ную, возможно осуществимую,решающую многие поставленные задачи, а также выразили высокое доверие данномупредложению. При внимательном анализе опросников организационная группаоб­наружила, что вразделе использования СМИ в предвыборной борь­бе это предложение опередилоостальные, получившие более низ­кие оценки. Однако ряд экспертов высказали свои замечания.На­пример, былорекомендовано не снимать специальных роликов для тех территорий, гдепопулярность партии по имевшейся информа­ции являлась весьма низкой, аосвободившиеся финансы пустить на покупку небольшого количества времени нагосударственных каналах. Однако общая концепция использования телевидения врекламных целях оказалась одобренной. Высказанные замечания были внесены втретий вариант опросника, вновь разосланный экс­пертам. Большинство экспертовсогласились с замечаниями, что и нашло отражение в итоговом документе. Подобнаяпроцедура оцен­кипроисходит с каждым предложением.

Данный пример показывает, что Дельфипроводится в несколь­ко однотипных этапов, повторяющихся до тех пор, пока эксперты непридут к согласию по всем пунктам опросника. Затем организа­ционная группа собирает всевысказанные предложения в единый документ, который также отправляется всемэкспертам на оконча­тельное утверждение, после чего составленный прогноз илиреше­ние попадает кзаказчику. Нельзя при этом исключить вариант, когда отдельная группа экспертовне соглашается с большинством и отстаивает свою точку зрения по анализируемомувопросу. По нашему мнению, в этом случае их соображения целесообразноофор­мить как особоемнение и также включить в итоговую записку. Такая процедура напоминает решения,выносимые Конституционным Судом РФ — судья Конституционного Суда, несогласный с его ре­шением, имеет право на особое мнение, которое приобщается кматериалам дела и подлежит опубликованию вместе с решением КонституционногоСуда153. Но в методе Дельфи процесс учета мне­ния большинства может быть болеезначим, так как если Консти­туционный Суд непосредственно принимает решения, то проект группыполитических экспертов часто является лишь их предложением для лица или группылиц, которые и будут принимать окончательное решение. По этой причине вполневозможен вариант, когда последние сочтут более убедительными доводы меньшинстваи именно они лягут в основу решения.

Критика метода Дельфи и ответ нанее

Несмотря на то, что метод Дельфиполу­чил широкоераспространение в процес­се организации экспертного знания, у него достаточно многокритиков, мнение которых также необходимо представить. Одно из основныхобвинений касается сравнения ка­чества групповых очных и заочных дискуссий — ряд ученых пола­гает, что качество первых заведомовыше, чем вторых. Например, такого мнения придерживается Дж. Фаркухар,проводивший срав­нительные исследования процессов принятия решений в очных изаочных группах154. Однако исследованиядругих ученых в данной области дали прямо противоположные результаты— так, Н. Долки и Р.Кембелл обнаружили тенденцию к значительно более качествен­ным решениям в случае заочногогруппового взаимодействия155. В результате можнопредположить наличие высокого уровня субъективности в подобных оценках, и,кроме того, нарушение чистоты эксперимента — важно, чтобы и очные, и заочныеметоды проходили с использованием психологических процедур и без возможныхискажений. Только в этом случае мы можем говорить о преимуществе того или иногоспособа с точки зрения качества решений. Отметим, что о проведении подобныхсравнительных исследований в сфере непосредственно политических решений авторуне известно. Вторым обвинением в адрес Дельфи является повышенный уровеньконформизма. Как, например, писал Х. Сакман, при методе Дельфи организационнаягруппа возвращает экспертам решения, получившие наибольшее число позитивныхоценок, заставляя всю группу соглашаться с ними. Таким образом, отмечает Х.Сакман, Дельфи является попыткой представить статистически победившее решениекак общее мнение, в то время как подлинный консенсус экспертов — это решение, достигнутое какрезультат взаимообра­зования и повышения уровня информированности экспертов156.

В своей критике Х. Сакман опирается наопыты М. Шерифа, ко­торый обнаружил, что люди, принимающие в простых ситуацияхправильное решение самостоятельно, при ознакомлении с ошибоч­ными результатами других людейсклонны менять свою точку зре­ния даже без очного обсуждения. Однако распространениерезуль­татов данногоопыта на все заочные обсуждения представляется некорректным. Во-первых, М.Шериф отбирал людей для экспери­мента по принципу случайной выборки, предлагая им решать пусть инесложные задачи, но все же из тех областей знаний, в которых они не былиспециалистами, в то время как политические эксперты — лица с определенным уровнемзнаний и квалификации, занимаю­щиеся проблемами непосредственно из сферы своейкомпетенции.

Во-вторых, и это более важно, опыты М.Шерифа проводились также и в очных группах и показали еще более высокий уровеньконформизма157. Не отрицая в целом возможность конформистс­ких решений в заочных экспертныхгруппах, отметим, что они все же характеризуются менее высоким уровнемконформизма по срав­нению с очными группами, что является важным преимуществом первых.Это объясняется в первую очередь тем обстоятельством, что при очных методикахэксперты открыто излагают свое мнение. А при методе Дельфи применяется принципанонимности. При ис­пользовании заочных методик наиболее авторитетные эксперты, лидерыобсуждения при очных дискуссиях, лишены возможности прямо воздействовать намнение других участников аналитических процедур, а, следовательно, отсекаетсяодна из главных причин вы­сокого уровня конформизма в группе. Ведь именно способностьпо­добных экспертовнавязать свое мнение всей очной группе лежит в основе описанного нами феноменагруппового мышления и порож­дает серьезные деформации качества принимаемыхрешений.

Pages:     | 1 |   ...   | 16 | 17 || 19 | 20 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.