WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 22 |

Существуют различные вариациибрейнстоминга, модифици­рующие этот процесс, о которых также стоит упомянуть.Напри­мер, некоторыезападные психологи советуют начинать обсужде­ние с ланча — он, по их мнению, сближаетучастников140. Во время трапезы может происходить и процесс знакомства основыгруппы с новичками. Суть другой методики под названием stop and go (стоп ивперед), которую разработал Х. Шмидхаузер, заключается в том, что в течениетрех-пяти минут участники набрасывают возможные решения проблемы, затем втечение такого же времени молча об­думывают сказанное, стараясь улучшить уже предложенное илипридумать что-либо новое. Затем все повторяется141.

Второй этапбрейнстоминга

После того как группа наработаладос­таточно большоечисло возможных ре­шений поставленной задачи, завершив тем самым первый этапбрейнстоминга, она приступает ко второму этапу — критике полученныхпредложе­ний. Вусловиях цейтнота, что весьма часто бывает в политике, эксперты могутприступать к критике уже после небольшого переры­ва. Однако если есть определенныйзапас времени, лучше перенес­ти вторую часть мозговой атаки на следующий день: это позволитучастникам не только отдохнуть, но и обдумать высказанные идеи. За несколькочасов перед началом этапа критики ведущий обзва­нивает всех членов группы испрашивает, не появилось ли у них каких-либо новых решений, которые такжезаносятся в общий спи­сок. Можно отпечатать список всех высказанных на первом этапеидей, оставив в конце место для добавлений, и доставить его каж­дому участнику брейнстоминга, азатем, когда члены группы вне­сут новые предложения, собрать все розданные листы и передать ихведущему. Однако такая процедура требует много времени и связана сдополнительными неудобствами, если, конечно, экспер­ты не живут в одной гостинице.Ведущий должен также проанали­зировать все выработанные решения, отбросив возможныеповто­ры, и разбить ихна группы по принципу схожести. После этого эксперты собираются вновь иначинается второй этап, во время которого каждая идея будет проверена напрочность. Все предло­жения детально разбираются и проходят сквозь горнило критики.Решения, прошедшие это испытание, идут в актив группы, а явно провальныеварианты отвергаются. Результатом становится большое число реализуемых напрактике идей, наиболее удачные из которых находят отражения в итоговомдокументе.

Ряд авторов предлагает поручить критикугруппе, не прини­мавшей участия в генерации идей, что должно увеличитьобъек­тивность оценок,так как в этом случае, критикуя не свои идеи, эксперты будут болеебеспристрастны и объективны. Справедли­вость такого утверждения труднооспаривать, но стоит учесть, что это вдвое увеличит число людей, участвующих впринятии реше­ний.Поэтому к такому варианту можно и не прибегать, если суще­ствует уверенность впрофессионализме участников экспертизы — ведь способность критическипосмотреть на собственные творения во многом определяет уровеньпрофессионального мастерства, что особенно важно в столь трудной иответственной сфере, как поли­тический анализ.

Метод синектики

Другой достаточно интереснойметоди­кой очнойдискуссии представляется синектика, автором которой является У. Гордон. Еслитщательно сле­доватьего рекомендациям, то синектику, строго говоря, нельзя от­нести к классу методов экспертныхоценок. Это связано с особым пониманием роли экспертов в процессе обсужденияпроблем. Со­гласноточке зрения У. Гордона, наиболее верные решения могут предлагать отнюдь неспециалисты, а, скорее, даже наоборот — ди­летанты в изучаемых вопросах. Поего мнению, эксперты-ученые всегда стремятся придерживаться рамок своей науки,не выходя за их пределы, что не позволяет им разглядеть принципиально новыегоризонты знания. Наука загоняет их в четко обозначенные грани­цы, они тонут в ее обыденности иуже не могут посмотреть на про­блему с неожиданной, нетрадиционной точки зрения142. ПоэтомуУ. Гордон считает, что группа абсолютно разных с профессиональ­ной точки зрения людей можетпринимать решения в самых раз­личных областях. Для этого ее необходимо «вооружить»опреде­леннымиприемами, с помощью которых возможно будет продуци­ровать новые, нестандартныерешения.

Роль экспертов же сводится У. Гордоном кфункции постового, регулирующего уличное движение143, — его основной задачей являетсяпроверка каждой новой идеи, предложенной группой, на подлинность с научнойточки зрения, после чего он может давать разрешение на «проезд» следующемуварианту. Таким образом, основной функций экспертов становится профессиональнаяоценка предложений, исхо­дящих от других членов дискуссии. Кроме того, им следует вводитьучастников группы в курс проблемы, рассказывая о ее профессиональ­ных нюансах. Эксперты, согласно У.Гордону, должны сделать для чле­нов группы незнакомое понятным, в то время как сами члены группы— неспециалисты вобсуждаемой проблеме — должны сделать для экспертов знакомое непонятным, т.е. попытатьсявыйти за рамки логики той науки, которую они представляют144.

Отметим, однако, что с подобной позицией У.Гордона мы не можем согласиться. Ведь он в первую очередь исследовал решениенаучных задач в технических областях, где действительно велико количестворутинных проблем, которые формируют у специалис­тов своеобразную логику, за рамкикоторой они не могут пересту­пить. Занимаясь однотипными задачами, они, столкнувшись сне­стандартнойситуацией, начинают пытаться разрешить ее с точки зрения уже отработанныхнаборов ключей-решений, которые не сра­батывают при применении их внетривиальных случаях. Аналогич­ным образом действуют и компьютерные экспертные системы. Но это неотносится к политической сфере — здесь эксперты сталкива­ются с постоянно обновляющимисязадачами, каждая из которых не похожа на уже возникавшие проблемы. Здесьневозможно нара­ботатькакую-то определенную универсальную логику решений, по­скольку уникальные задачи являютсяне редкостью, а повседнев­ной практикой. В этой связи мы вынуждены отказаться открити­ческогоотношения У. Гордона к экспертам, что тем не менее не мешает взять навооружение разработанные им процедуры каче­ственного улучшения процедурыидеации.

Виды используемых суждений поаналогии

Процесс синектики на первый взгляд вомногом напоминает брейнстоминг — на начальном этапе также происходит вы­работка как можно большего числавозможных решений, причем зачастую взаимоисключающих (отсюда и название метода:в пере­воде сгреческого «синектика» означает соединение абсолютно раз­личных элементов), для чегоиспользуются так называемые синекторы — ведущие дискуссии, управляющиеее ходом. Однако У. Гордон особенно выделяет психологические приемы, с помощьюкото­рых можнокачественно обогатить данный процесс. Ключевую роль в этом должны сыгратьсуждения по аналогии, которых, согласно У. Гордону, существует 4 вида:личностная, прямая, символическая и фантастическая145. На сегодняшний деньприменение этих аналогий практикуется при решении политических проблем крайнеред­ко, и поэтому ихкраткое рассмотрение может показаться интересным.

Личностная аналогия предполагаетидентификацию принима­ющего решение лица с кем-либо. Например, при разработкеизби­рательнойкампании можно попробовать поставить себя на место потенциального избирателя исмоделировать его поведение. Осо­бое внимание следует обратить на использование личностнойана­логии при анализереакции различных категорий людей, и особен­но потенциальных противников, навозможное решение. Такая прак­тика широко применяется в ряде западных стран: ряд экспертов,получивших название «группы противодействия», представляют себя на местеоппонентов решения и пытаются спрогнозировать их возмож­ные действия. Затем на основанииих выводов может происходить корректировка самого решения и разработкавозможных контрмер.

Вторым видом аналогии является аналогияпрямая: человек ищет в окружающем мире ситуацию, схожую с проблемной, ноот­носящуюсясовершенно к другой предметной области, и пытается экстраполировать принципдействия наблюдаемого объекта на объект своего исследования. Например, попыткаперенести систе­мумуравейника или пчелиного улья на человеческое сообщество будет являться прямойаналогией. В качестве прямой аналогии можно привести также представление Г.Спенсером общества как человеческого организма.

Третий вид — аналогия символическая— похож на прямуюана­логию, но теперьв качестве образца берутсяобъекты, принцип дей­ствия которых эксперт объяснить не может. Но осознание того факта,что этот объект, несмотря на кажущуюся невозможность, все-таки функционирует,становится источником творческого вдохно­вения для участников обсуждения.Стоит отметить, что при обсужде­нии политических проблем аналогии такого типатрудноприменимы.

Четвертым видом аналогии является аналогияфантастическая. Ее смысл заключается в том, что вы даете волю своим самымбур­ным фантазиям,затем постепенно «приземляя» их и приспосабли­вая к решаемой проблеме. Этааналогия построена на идее З. Фрей­да о том, что вся наша созидательная работа есть претворение вжизнь наших желаний146. У. Гордон был убежден,что фантастические на первый взгляд проекты могут плавно перерасти в вполнездравые и наиболее оптимальные решения. Фантастическое реше­ние становится своеобразнымэталоном, к которому затем необхо­димо максимально приблизиться. Подобные идеи в сференаучно­го анализаранее выдвигал М. Вебер — именно он предложил концепцию идеального типа, являющегосяэталоном и абстрактно задающимся исследователем, который затем анализирует всереаль­но существующиесистемы в сравнении с ним147. В сфереуправле­ния сходнаямысль высказывалась Р. Акоффом, разработавшим стратегию идеальногопланирования, суть которого близка к фан­тастической аналогии: группаэкспертов решает, как в идеале должно выглядеть решение проблемы, а затемпроисходит попытка выработать план действий, наиболее соответствующийидеалу148.

3.5. Групповые заочные методы экспертныхоценок

Другой большой группой методов экспертныхоценок являются заочные методики. Данный класс методов групповойэксперти­зы требуетболее серьезной организационной подготовки, чем оч­ные методы, однако позволяетучаствовать в осуществлении анали­тической деятельности значительному числу экспертов, чтоневоз­можно при очнойдискуссии. Заочные методы также могут приме­няться для привлечения экспертов,не привыкших в силу своих пси­хологических особенностей работать в незнакомых группах ипред­почитающих шуму имногоголосице, обычно сопутствующим оч­ным групповым дискуссиям, тишинусобственного кабинета, знако­мясь с мнениями коллег по поставленной проблематике и с ихре­акцией насобственные предложения в заочной форме. Кроме того, заочные методы позволяютизбежать ряда недостатков, свойствен­ных очным формам групповой работы,что будет подробно рас­смотрено нами при непосредственном изучении наиболеепродук­тивных формзаочной экспертизы.

Метод Дельфи

Одной из самых известных заочныхме­тодик являетсяметод Дельфи, разрабо­танный в 50-е годы «РЭНД Корпорейшн» для исследованиявоенно-стратегических и военно-технических проблем. Авторы этого ме­тода — О. Хелмер, Т. Гордон, Н. Долки.Проект Дельфи патрониро­вался органами государственной власти и должен был статьоснов­ной формойучастия экспертов в принятии государственных реше­ний по самом широкому спектрупроблем, но в первую очередь по военной проблематике. Не случайно первойзадачей, поставленной перед разработчиками Дельфи, было определение методомэкспер­тных оценоксистемы оптимальных целей на территории США для нанесения ядерного удара инеобходимого количества ядерных за­рядов для реализации подобного плана с точки зренияруковод­стваСССР149. Научной общественности данный метод стал извес­тен только в середине 60-х годовпосле публикаций в открытой печа­ти работ О. Хелмера и Т. Гордона, которые и попытались вывестиме­тод Дельфи за рамкисугубо военных решений150.

Название этого метода происходит отгреческого города Дельфы, расположенного у подножия горы Парнас, где находилсяхрам Аполлона, знаменитый своим оракулом, к которому обращались с просьбойрешить те или иные проблемы не только простые жите­ли, но и представители правящихполитических элит. Подобное название как бы символизирует необходимостьиспользования по­литическим руководством различных государств и другимисубъек­тамиполитического процесса экспертного знания, которое, правда, в настоящее времягенерируется в советы не с помощью интуитив­ных форм, а с использованиемнаучных технологий.

Дельфи представляет собой такой методэкспертных оценок, при котором эксперты самостоятельно отвечают на предложенныевопросы, представляя свои ответы на бумаге. Кроме экспертов в Дельфи участвуетспециальная организационная группа, занимаю­щаяся разработкой опросников,обработкой получаемых ответов, а также обеспечением экспертов необходимойинформацией.

Первый этап Дельфи заключается в разработкеопросника — экспертывысказывают свои соображения по поводу того, какие конкретно вопросы необходимообсудить и как их сформулировать, запрашивают необходимую информацию, а такжепредостав­ляютимеющиеся у них самих сведения, которые было бы целесо­образно использовать приобсуждении. Организационная группа анализирует и суммирует все предложения,составляет первый оп­росник и рассылает каждому эксперту. Вместе с опросникомрас­пространяется иинформация, как имеющаяся в наличии у органи­зационной группы, так ипредоставленная экспертами151. На после­дний момент следует обратитьособое внимание —ведь таким спо­собомосуществляется информационный обмен, что достаточно важно. Например, если вэкспертизе участвуют столичные анали­тики и представители региональныханалитических структур, то первые получат информацию из «первых рук», непосещая облас­ти,республики и края, а вторые смогут ознакомиться с видением проблемной ситуациииз федерального центра.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.