WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 22 |

Прежде чем проанализировать, каккон­кретно вбрейнстоминге предполагается осуществлять процесс продуцирования решений и ихкритики, необходимо оп­ределиться с составом группы, поскольку данный метод очныхэк­спертных оценок нетребует определенного «набора» экспертов. Прежде всего нужно задать параметрыобщего числа экспертов, находящихся в группе. Эта проблема тесно связана свопросом о числовых границах любых малых групп. В течение длительного периодавремени считалось, что эффективно может работать ма­лая группа, состоящая из 7±2человек. Число 7±2 называется в пси­хологии «магическим числом Миллера», который установил, что воперативной памяти человека может удерживаться именно такое количествопредметов127. Магическое число было распространено и на оптимальное числоучастников очных дискуссий — сторонники данного подходапредполагали, что для оптимальной организации общения в группе необходимо,чтобы каждый ее член удерживал в поле своих контактов всех остальныхучастников, что может быть обеспечено при наличии в группе 7±2 человек, которыхчлен груп­пы сможетзафиксировать в оперативной памяти. Однако данная гипотеза так и не былаподтверждена на практике128.

В то же время очевидно, что чрезмерное«раздувание» участни­ков дискуссии не приведет к улучшению ее качественныххаракте­ристик.Слишком большое число членов группы, во-первых, затя­нет процесс обсуждения проблемы,во-вторых, приведет к неизбеж­ной потере концентрации внимания участников обсуждения на егопредмете и не позволит задействовать психологические механизмы раскрытиятворческого потенциала экспертов. Поэтому оптимальной, на наш взгляд,представляется группа, состоящая из 10-12 человек.

Что касается непосредственно участников, тов группу мозго­вогоштурма обычно входят 3-5 постоянных членов, составляющих как бы ее «костяк», 5новичков, ведущий и секретарь, записываю­щий вкратце все предложения.«Костяк» группы представляет со­бой ведущих политических экспертов той структуры, по инициативекоторой и проводится брейнстоминг. Предположим, что анали­тический центр получил заказ, длякачественного выполнения которого желательно привлечение на разовой основевысококласс­ныхэкспертов из других структур. В этом случае половину группы могут составитьэксперты непосредственно центра, выполняющего порученную ему работу, аостальные участники мозгового штурма будут экспертами других аналитическихструктур. Аналогичным образом могут быть приглашены эксперты из коммерческихцентров для обсуждения политических проблем в структурах государ­ственной власти, когда для решениязадачи, стоящей перед анали­тическими подразделениями властных структур, необходим новый,нестандартный подход и когда эксперты «со стороны» могут повы­сить качество аналитическихпроцедур. Сложные проблемные си­туации, требующие от институтов власти привлеченияинтеллекту­альногопотенциала не только штатных аналитиков, но и других по­литических консультантов,случаются в политике достаточно часто.

Не исключена также ситуация, когда ядрагруппы не существу­ети все эксперты представляют собой разные аналитические цент­ры. В этой связи отметим, чтоналичие «костяка» группы является более распространенным вариантом мозговогоштурма, но не обя­зательной его характеристикой. Гораздо более важно, чтобы не былообратной ситуации, когда в процедуре брейнстоминга раз за разом будутучаствовать одни и те же лица — в этом случае, по мнению психологов, группа может перестатьгенерировать новые идеи129. По этой причинеопределенная ротация среди участников брейнстоминга весьмажелательна.

Феномен группового мышления

Участие новых членов важно также как одиниз способов борьбы с таким психо­логическим феноменом, как groupthink — групповое мышление. Групповоемышление — одна изнаиболее се­рьезныхформ деформации качества групповых дискуссий, нали­чие которых дает повод критикамгрупповых форм экспертизы обвинить их в низкой эффективности по сравнению синдивиду­альнымиформами аналитической деятельности.

Феномен группового мышления был открытамериканским пси­хологом И. Янисом при изучении групп, принимавшихполитичес­кие ивоенные решения. Оказалось, что группы с неизменяемым составом через некотороевремя начинали принимать настолько не­профессиональные решения, которымбы не отдал предпочтение даже неспециалист. Подобных примеров из политическойпракти­ки можнопривести достаточно много — сам И. Янис считает наибо­лее яркими из них принятое вначале 30-х годов XX в. руковод­ством Великобритании решение о полезности для страны укрепленияпозиций пришедшего в Германии к власти Гитлера; рекомендации экспертов,составлявших ближайшее окружение президента США Г. Трумэна, о необходимостиначала военного конфликта в Корее; решение другого американского президента, Л.Джонсона, о начале военных действий во Вьетнаме, также принятое врезульта­теколлективного обсуждения с экспертами; неоправданное ни с политической, ни своенной точки зрения решение президента США Дж. Кеннеди об интервенции вПлайя-Хирон130. Перечисление по­добных политических ошибок, принятых в ходе групповыхобсуж­дений, можнопродолжать, причем примеры, к сожалению, легко найти нее только в политическойпрактике западных стран, но и в российской политической истории — достаточно, например,вспом­нить решение оначале боевых действий на территории Чеченской республики, принятое во времяпрезидентства Б. Ельцина.

Подобный феномен и был назван И. Янисом«групповым мышлением», который представляет собой «стиль мышления людей,полностью вовлеченных в единую группу; в этой группе стремление к единомыслиюважнее, чем реалистическая оценка возможных вариантов действий»131. И. Яниси Л. Манн выделили следующие ха­рактерные черты группового мышления: 1) иллюзия неуязвимости,порождающая повышенный оптимизм и решения с повышенной долей риска; 2)завышенные ожидания от собственных решений; 3) стереотипное отношение кпротивнику, выражающееся в зани­жении его потенциала; 4) прямое давление на тех членов группы,которые высказывают сильные аргументы против групповых сте­реотипов; 5) самоцензура напредмет отклонения от группового кон­сенсуса — каждый член группы пытаетсяподстроить свое мнение под коллективные решения; 6) иллюзия единодушия,порождаю­щая группойконформизм —психологический феномен, когда от­дельный индивид поддается групповому давлению и меняет свою точкузрения на общую; 7) наличие таких членов группы, которые предохраняли бы ее отпоявления информации, носящей альтернативный характер по отношению кпринимаемым в группе решениям132.

В 6олее концентрированном виде основныечерты группового мышления вслед за И. Янисом сформулировал польский психолог Ю.Козелецкий: 1) конформистское мышление — отказывающиеся принять решениебольшинства изгоняются из группы; 2) тенденци­озный отбор информации— группасамоизолируется от информа­ции, которая могла бы поставить под сомнение правильностьпринимаемых ею решений; 3) сверхоптимизм — переоценка вероятнос­ти успеха и недооцениваниевероятности неудачи; 4) убеждение во всесильности группы — переоценка ее компетентности инедооцен­ка силыконкурентов; 5) обманчивость инициативы — группа счита­ет, что обладает инициативой врешении проблемы, однако это за­частую бывает далеко не так133.

Достаточно близки к характерным чертамгруппового мышле­ния инекоторые другие психологические феномены — например так называемое«подпирание», когда принимающие решение лица сознательно и во многомискусственно преувеличивают привлека­тельность предпочитаемого имирешения и специально занижают возможный положительный эффект решений, которыеони гото­выотклонить134.

Действительно, подобные деформации впроцедуре принятия политических решений встречаются достаточно часто— одним из последнихпримеров в этом плане является решение глав государств-членов НАТО начатьвоенную операцию против Югославии. Это решение прошло несколько стадийсогласования, и на многие из них повлиял эффект группового мышления. Самымважным уров­немпринятия данного решения являлось политическое руковод­ство США (включая и обслуживающихего экспертов), которое при обсуждении проблемы оказалось подверженным высокомууров­ню групповогоконформизма, завышенной самооценке, переоценке вероятности благоприятногоисхода силового варианта решения косовской проблемы, сознательному принижениюресурсов против­ника ивероятности успешной реализации других возможных аль­тернативных выходов из сложившейсяситуации. С аналогичными деформациями происходило одобрение данного решения ина дру­гих уровнях.Например, попытки ряда руководителей стран-чле­нов НАТО проанализировать действияальянса при возможном отказе югославского руководства пойти на удовлетворениеусло­вий альянса ужепосле первых авиаударов нашли непонимание у администрации США135,распространившей свой сверхоптимизм на других участников НАТО и склонившей их кконформистскому одобрению решения о начале бомбардировок. В дальнейшемруководство США вынуждено было признать, что выбрало неоптимальный план решенияюгославской проблемы. Как сообщила испанс­кая газета «Паис», во времячастного ужина с главой испанского правительства Хосе Мариа Аснаром президентСША Билл Клин­тонконстатировал: при планировании военной операции американ­цы исходили из того, что президентЮгославии Слободан Милоше­вич пойдет на выполнение всех условий НАТО уже после первыхбомбардировок, чего не случилось136. Но признаниенеэффектив­ностивоенной операции произошло уже после того, как ошибоч­ное решение былореализовано.

При этом фиксация подобных деформаций врядли должна поставить крест на очных групповых методах экспертных оценок вообще ибрейнстоминге в частности. Важно отметить наличие фак­торов, отрицательно влияющих накачество принимаемых в груп­пе решений, и разработать систему фильтров, не допускающихподобных искажений. И именно брейнстоминг позволяет это сде­лать. Так, как уже отмечалось,благодаря ротации членов группы снижаются издержки группового мышления. Но этоне всегда воз­можно:например, в процессе аналитической поддержки принятия решений на высшемгосударственном уровне обычно участвует один круг экспертов, что связано спроблемой конфиденциальности ин­формации, с которой работают подобного рода аналитики. Но и втаких группах правильное использование процедуры брейнстоминга способнонивелировать возможные отрицательные эффекты групповых решений, так как самаидея брейнстоминга во многом состоит в повышении критичности членов группы квырабатывае­мым имирешениям, а значит, является хорошим противоядием от группового мышления,приводящего к эрозии качества аналитичес­ких процедур.

Роль ведущего в брейнстоминге. Первый этап

мозгового штурма

Возвращаясь к составу группымозгово­го штурма,обратим внимание, что успех брейнстоминга во многом зависит от удачных действийведущего — впротив­ном случаепроцедура политического анализа примет уродливые и контролируемые формыколлективно-хоровой многоголосицы. Именно на плечи ведущего ложится задачасоблюдения правил метода. Целесообразно перед началом мозгового штурма повеситьна стене комнаты, где он будет проходить, большой плакат, в лако­ничной форме излагающий четыре«кита» первого этапа брейнстоминга, когда основной задачей экспертной группыявляется набро­сать какможно большее число возможных вариантов решения проблемы. Четыре правилабрейнстоминга таковы: 1) критика не допускается; 2) приветствуются свобода,широта и нестандартность мыслей; 3) чем больше идей, тем лучше; 4) думайте, какулучшить высказываемые идеи или объединить несколько из них в одну137. Особеннострого ведущий обязан следить за соблюдением первого правила, соблазн нарушитькоторое, естественно, наиболее велик. В случае, если это произойдет, ведущийдолжен позвонить в коло­кольчик, чтобы призвать участников уважать процедуру и не датьсорвать процесс брейнстоминга.

Еще одной задачей ведущего является четкоеопределение стоящей перед группой проблемы. Неспособность сузить ее до простойи вполне конкретной цели часто ставит успех мозгового штур­ма под сомнение. В ходе обсужденияведущий постоянно следит за концентрацией внимания экспертов исключительно напредмете обсуждения138. Отметим, что не стоитпутать принятие политичес­кого решения с диспутом на общественно-политические темы,ког­да можновысказываться по самым обширным предметным облас­тям, постоянно выходя за рамкирассматриваемого вопроса. Веду­щий также должен поддерживать новичков, которые могутчув­ствоватьопределенный психологический дискомфорт. Их следует заранее ознакомить с сутьюпредстоящей процедуры, чтобы не тра­тить на это лишнее время. Ведущему рекомендуется начинатьдис­куссию с весьмапростых вопросов, носящих как бы разогревочный характер. Это позволитоказавшимся среди незнакомых лиц осво­иться и придаст им уверенность всобственных силах, а также со­здаст деловую обстановку. Ответы новичков на эти вопросыведу­щему следуетвстречать с одобрением, что будет особенно важно для них, так как придастощущение равноправного партнерства с остальными участниками.

Отличительными чертами брейнстомингаявляются быстрота и краткость излагаемых предложений. Стремительность мозговойатаки не только «заводит» участников и заставляет их думать ак­тивнее и продуктивнее, но иприносит им после окончания обсуж­дения чувство удовлетворения от проделанной работы, в то время какнеторопливые совещания, о которых речь уже шла выше, обыч­но оставляют у людей ощущение зряпотраченного времени. Софи­стика и занудно-затянутое теоретизирование не допускаются. Нельзятакже излагать идеи списком: во-первых, это понижает их воспри­нимаемость остальными участниками,а во-вторых, тормозит весь процесс. Обычно устанавливается очередность, и заодин круг каж­дыйэксперт может высказать одну идею, а если она пока у него не «созрела», то онпропускает свою очередь139. Если же участникабрейнстоминга осенила новая и важная, по его мнению, идея, то не следуетнемедленно оповещать об этом других членов группы, что­бы не сбить их с мысли и ненарушить процесс мозговой атаки. Гораздо лучше записать ее на бумагу (приобсуждении полезно дер­жать под рукой открытый блокнот для пометок) и огласить в своюочередь, которую при стремительном мозговом штурме не придет­ся ждать слишкомдолго.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 22 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.