WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 30 |

' Количество должностей зависит отколичества участников в группе. Если их меньше 16-ти, можно пожертвоватьдолжностями начальника отдела упаковки (так будет даже лучше — в каждой дирекции станет по дваотдела), заместителя главного бухгалтера (в этом случае Генеральный директор,его заместитель и главный бухгалтер объединяются в одну команду), секретаря;можно вместо двух начальников отделов сделать по одному заместителюдиректора.

Ваша задача: Каждая команда должнаназначить оклады не только себе, но всем сотрудникам, начиная с секретаря изаканчивая Генеральным директором. 15 000 долларов должны быть распределенымежду всеми так, чтобы это максимально способствовало эффективности работыфирмы.

На эту работу вам дается 15 минут.

Опыт показывает, что команды, состоящие из2-х участников, справляются с этой работой быстрее, чем команды большейчисленности. Тренер может образовать не одну, а три команды начальниковотделов, по их принадлежности разным дирекциям, но в этом случае большеговремени потребуют сбор ответов команд, регистрация их на флипчарте и, возможно,последующее обсуждение.

Приведем пример ответов команд (по данныммотивационного тренинга в Москве, 1999).

Таблица 4.2

Пример распределения окладов в фирме«Russkiy Ljon» (затемнением отмечены оклады, назначенные командой самойсебе)

Команды и должности


Гд+Зам.


Директора


Нач.

отделов


Бухгал-терия


Офис


  1. Генеральный директор
  2. Заместитель Генеральногодиректора
  3. Директор попроизводству
  4. Директор по персоналу
  5. Директор по аркетингу
  6. Начальник отдела первичнойобработки сырья
  7. Начальник отдела основныхопераций
  8. Начальник отделаупаковки
  9. Начальник отдела движенияперсонала
  10. Начальник тренинговогоцентра
  11. Начальник отдела маркетинговыхисследований
  12. Начальник отделапродаж
  13. Главный бухгалтер
  14. Помощник главногобухгалтера
  15. Офис-менеджер
  16. Секретарь

2000 11500

1000

1000 1100 900

900 900 800 800 850

800 1100 600

400 350

2000 1500

ПОО

1100 ПОО

750

800 850 700 800 900

1000 1200 800

300 200'

2550 1050

1050

1050 1050

850

850

850 850 850

850

850 1050 500

500 300

20001200

1100

1000 1100 800

900 900 800 700 900

900 1200 700

500 300

3200 1200

1200

1000 1200 600

800 600 400 400 400

1000 1200 600

800 200







­­­­­­­_____________

' Сумма окладов во втором столбце (сметагруппы директоров) составляет 15100, в третьем (смета начальников отделов)— 15050, в пятом (сметаработников офиса) —14800. Тренер обращает внимание на такие ошибки. Можно просто предложитьисправить их, можно попробовать обсудить их причины.

_____________

Как видно из табл. 4.2, участникимосковской группы оказались довольно единодушными в назначении окладовразличным должностям.

И все-таки можно отметить довольно большиерасхождения, например в окладах, назначенных Генеральному директору иофис-менеджеру. Обсуждение этих расхождений помогает подойти к вопросу об обшейфилософии организации. Показательно, что в четырех командах из пяти окладыначальникам отделов по персоналу оказываются на последнем месте, и в целомпредпочтение отдается производству, и лишь в одном случае (у командыдиректоров) —маркетингу.

Тренер подводит итоги работы, анализируявыявленные различия и комментируя их. Например, он может сослаться на обычныйупрек иностранных партнеров в адрес российских менеджеров: «Product orientedvs.customer oriented» («Ориентируетесь на продукт, вместо того чтобыориентироваться на клиента»). Он может сослаться также на данные иностранныхавторов о том, что лишь 18—25% общего рабочего времени в развитых странах уходит напроизводство товаров, а остальные 75—82% — на рекламу, продвижение товаров исопутствующие услуги (профессор Грег Мак-Дональд, устное сообщение вСтокгольмской школе экономики, 1999; профессор Бо Эдвардсон, устное сообщение вСтокгольмской школе экономики, 1999).

4.4. Индивидуальные упражнения и домашниезадания.

В мотивационном тренинге индивидуальныезадания используются для двух целей:

1) самопознание;

2) самоусиление.

Благодаря индивидуальным упражнениямучастники осознают собственные мотивы и тенденции реагирования и возвращаются вреальность, в которой тренинговая команда им не подскажет, не поможет, неподыграет.

Индивидуальные упражнения, следовательно,могут выполнять функцию реализационной фазы тренинга и психотерапии— фазы распространенияполученного тренингового опыта на ситуации реальной жизни (Слуцкий А. С.,Цапкин В. Н.„ 1985).

Важнейшее значение имеют индивидуальныедомашние задания (излюбленный метод бихевиоральных и когнитивно-бихевиоральныхподходов в психотерапии и тренинге жизненных навыков).

Домашние задания помогают начатьреализационную фазу уже в ходе тренинга: участники «выходят на поле» сусвоенными ими методами, а затем сообщают группе, какие результаты далоприменение методик в реальной жизни.

4.4.1. Упражнение «Самый немотивированныйсотрудник в моей жизни»

Цель — осознание отрицательногомотивационного эффекта наших самоисполняющиеся предсказаний.

Инструкция.

Вспомните, пожалуйста, своего подчиненного(если подчиненных не было, то сотрудника), который казался вам наименеемотивированным к работе. Опишите его с помощью 10 шкал, обведя кружкомсоответствующий балл на каждой шкале.

1Несимпатичный1 2 3 4 5 6 7 8 910Симпатичный

2Злой1 2 3 4 5 6 7 8 910Добрый

3Необязательный1 2 3 4 5 6 7 8 910Обязательный

4Глупый1 2 3 4 5 6 7 8 910Умный

5Равнодушный1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Увлеченный

6 Рассеянный123456789 10 Собранный

7 Податливый123456789 10 Упрямый

8 Грубый123456789 10 Нежный

9Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный

10Неуспешный 12345678910 Успешный

1Несимпатичный 1 23456789 10 Симпатичный

2 Злой123456789 10 Добрый

3Необязательный 1 23456789 10 Обязательный

4 Глупый123456789 10 Умный

5Равнодушный 12345678910 Увлеченный

6 Рассеянный1 23456789 10 Собранный

7 Податливый123456789 10 Упрямый

8 Грубый123456789 10 Нежный

9Беззаботный 1 23456789 10 Озабоченный

10Неуспешный 123456789 10 Успешный

Теперь вспомните подчиненного (илисотрудника), который казался вам наиболее мотивированным к работе. Опишите егос помощью тех же 10 шкал.

Таблица 4.3

Обработка данных

Качество

Баллнаиболее мотивированного сотрудника

Баллнаименее мотивированного сотрудника

Разность

Значимые различия

1

Симпатичный





2

Добрый





3

Обязательный





4

Умный





5

Увлеченный





6

Собранный





7

Упрямый





8

Нежный





9

Озабоченный





10

Успешный





Примечание. Значимыми различиями в данномслучае будем считать разность в ±4 балла.

Необходимо обратить внимание участников нато, что в таблицу обработки данных они сначала вносят баллы наиболеемотивированного сотрудника, а затем — баллы наименее мотивированного,хотя заполняли шкалы они в противоположной последовательности.

Рис. 4.5. Бланк для построения профиляразличий между наименее мотивированным и наиболее мотивированнымсотрудником

Итак, вы установили качества, по которымразличаются наиболее мотивированные и наименее мотивированные сотрудники.Вопросы для размышления и обсуждения:

  • Какие из этих качеств напрямую не связаныс мотивацией к работе
  • Почему они оказываются в одном блоке смотивацией

Кто-то из участников, скорее всего,ответит, что «почему-то» более мотивированный оказался более добрым, или болееумным, или более симпатичным.

Тренеру важно четко обобщить результаты— иначе не всеучастники поймут, для чего, собственно, выполнялось это упражнение.

Для этого тренер должен после свободныхвысказываний произвести четкий опрос: «Кто оценил наиболее мотивированногосотрудника как более симпатичного' Спасибо... (здесь и далее тренер каждый-

__________________

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.