WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |

Миссия фирмы. Конкретная миссия фирмы в рыночной среде должна быть ясна с самогоначала. По мере роста организации и появления у нее новых товаров и рынковмиссия может меняться. Возможно, она перестанет интересовать часть руководства.А может, она перестанет соответствовать новым условиям среды. Руководстводолжно гибко реагировать на изменение среды, постоянно заниматься поискамицели, ставя вопросы: «Что представляет собой наше предприятие Кто нашиклиенты Что ценно для этих клиентов Каким будет наше предприятие Каким онодолжно быть» Это простые, но самые трудные вопросы, на которые когда-либопридется отвечать фирме. Преуспевающие фирмы постоянно ставят их перед собой идают обстоятельные ответы. Это главное в стратегическом управлении.

Многие организации в качестве ответа на этивопросы разрабатывают официальное программноезаявление в письменном виде. Оно может войти в уставорганизации, но должно обновляться по мере необходимости. Хорошо проработанноепрограммное заявление позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себяучастниками освоения открывающихся возможностей, намечает цель, подчеркивает ихзначимость, ориентирует на достижения.

Программное заявление определяет миссиюпредприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групппотребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов. При разработкепрограммного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобымиссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель карандашейне может заявлять, что он производит средства коммуникации – это слишком широко.

Миссия предприятия может расширяться помере роста. Например, фирма, производящая чернослив, может рассматривать себякак производителя сухофруктов, как фруктовую компанию и, наконец, как пищевуюкомпанию. Или эта фирма может с самого начала избрать миссию в сферездравоохранения и представлять себя производителем слабительных средств и, вконечном счете, фармацевтической компанией. Каждый этап расширительногопредставления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнутьна оторванные от реальности рискованные, шаги, не подкрепленныевозможностями.

Цели и задачи фирмы. Миссию фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого руководителя и подразделения. Перед каждым должны бытьпоставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Например, фирма, выпускающая удобрения,провозглашает своей миссией «борьбу с голодом в мире». Это означает, что задачафирмы – обеспечитьрост продуктивности сельского хозяйства. Продуктивность сельского хозяйстваможно повысить путем создания новых удобрений, обеспечивающих рост урожайности.Исследования стоят дорого и требуют роста прибылей, отчисления от которых пошлибы на дополнительное финансирование научных работ. Таким образом, основнойзадачей становится обеспечение роста прибылей. Прибыль можно поднять с помощьюувеличения сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того идругого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей долиотечественного рынка или выходу на новые зарубежные рынки. Таковы текущиезадачи фирмы в сфере маркетинга.

Для решения этих задач необходиморазработать соответствующие стратегии маркетинга.Для увеличения своей доли отечественного рынка фирмаможет обеспечить доступность своего товара и заняться более интенсивнымстимулированием. Для выхода на новые зарубежные рынки можно снизить цены,сосредоточить усилия на крупных сельскохозяйственных предприятиях.

Каждую маркетинговую стратегию необходимодетализировать. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует ростачисленности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого нужныотдельные детализированные стратегии. Так, миссия фирмы трансформируется вперечень конкретных текущих задач. Стратегические задачи надо определитьконкретными целями. Например, «к концу второго года увеличить долю рынка на15%».

Хозяйственный портфель. Основой для стратегического планирования служит анализхозяйственного портфеля фирмы. Оценке подлежат все входящих в состав фирмыпроизводства, весь ассортимент товаров и услуг. Анализ должен выявить рост ирентабельность производства во всех отделениях, по всему ассортименту и помочьпринять решения о том, что делать с каждым из них. Фирме наверняка захочетсявложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства. Она можетуправлять хозяйственным портфелем, поддерживая набирающие силу производства иизбавляясь от других.

Стратегия роста. Ее можно реализовать в нескольких формах, а именно: интенсивныйрост, интеграционный и диверсификационный рост.

Интенсивный рост целесообразен, когда фирма не до конца использовала возможностисвоих нынешних товаров и рынков. Известны три основные разновидностиинтенсивного роста.

1. Глубокое внедрение на рынок заключается визыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующихрынках с помощью более эффективного маркетинга. Например, издательство можетстимулировать нынешних подписчиков на увеличение числа выписываемых экземпляровсвоего издания, оформляя подписку в виде подарков друзьям, или попытатьсяпривлечь к себе подписчиков конкурирующих изданий, предложив более низкиеподписные цены или усиленно продвигая свой журнал как лучший среди изданий,посвященных определенной тематике.

2. Расширение границ рынка заключается в попытках увеличить сбыт благодаря внедрению нынесуществующих товаров на новые рынки.

Для этого, например, издательство можетлибо начать распространение своего журнала на новых географических рынках– региональных,общенациональных или международных, где он раньше не распространялся, либосделать журнал привлекательным для новых сегментов рынка подписчиков, придавему соответствующие черты.

3. Совершенствование товара заключается в увеличении сбыта за счет создания новых илиусовершенствованных товаров для ныне существующих рынков. Например, издательможет создать новые журналы, которые понравились бы его прежним читателям,начать выпуск разных региональных изданий своего журнала, создатьаудиокассетный вариант своего журнала.

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда прочны позиции в избранной сфередеятельности и когда фирма может получить дополнительные выгоды за счетперемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали.

Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставитьпод более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается впопытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контрольсистему распределения и сбыта. Горизонтальнаяинтеграция заключается в попытках фирмы заполучить вовладение или поставить под более жесткий контроль рядпредприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностейдля дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отраслизначительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следуетхвататься за любую возможность. Компания должна найти применение своему опыту.Существует три разновидности диверсификации.

1. Концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической илимаркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Например,редакция журнала может начать выпуск книг, воспользоваться для их продажипреимуществами налаженной сети дистрибьюторов журналов.

2. Горизонтальная диверсификация– это пополнение ассортимента изделиями, которые не связаны со старымассортиментом, но могут интересовать существующую клиентуру фирмы. Например,редакция журнала может открыть клубы по интересам в расчете на то, что ихчленами станут подписчики ее журнала.

3. Конгломератная диверсификация– это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакогоотношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам ирынкам. Например, издательство, выпускающее журнал, может попытаться проникнутьв новые сферы деятельности, такие, как производство компьютерныхсловарей.

Многие фирмы стали руководствоватьсястратегической моделью Портера. В этой модели рассмотрены две основные концепции планированиямаркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого сегмента, содной стороны, стратегическое преимущество уникального товара или низкой цены,с другой стороны. Объединяя эти две концепции, Портер предлагает стратегиипреимущества по издержкам, дифференциации и концентрации.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок. С помощью массовогопроизводства она может минимизировать удельные издержки и предложить низкиецены. Это обеспечивает более высокую рентабельность, чем у конкурентов, ипривлекает потребителей, которые ориентируются на низкий уровеньцен.

Используя стратегию дифференциации, фирма набольшом рынке предлагает привлекательный для многих уникальный товар. Цена неиграет важной роли, и значительная часть потребителей покупает его по оченьвысоким ценам, что обеспечивает высокую рентабельность.

В рамках стратегии концентрации компания выделяетузкий сегмент рынка и позиционирует товары по низким ценам или уникальности.Она может ограничивать свои издержки путем специализации и концентрации усилийна ограниченном числе ключевых товаров, предназначенных для специфическихпотребителей, а также путем создания особой репутации при обслуживаниисегмента, который не удовлетворен конкурентами. Эта стратегия обеспечиваетвысокую рентабельность, но небольшую долю рынка.

Согласно модели Портера, зависимость междудолей рынка и прибыльностью носит U-образную форму. Фирма с небольшой долейрынка может преуспеть благодаря стратегии концентрации. Компания, имеющаябольшую долю рынка, может преуспеть в силу преимущества по издержкам илидифференцированной стратегии. Но компания может «завязнуть в середине» и статьубыточной.

КОНЦЕПЦИЯ

СТРАТЕГИЧЕСКИХХОЗЯЙСТВЕННЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ

Современная концепция стратегическогопланирования предусматривает при разработке стратегии использованиеэффективного приема –стратегической сегментации и выделения стратегическихзон хозяйствования, для действия в которых фирмасоздает стратегические хозяйственные подразделения(СХП).

Первоначально осуществляется выбор зон– сегментов на рынкеметодов и средств хозяйственной деятельности по удовлетворению нужд ипотребностей. Их исследуют вне связи с существующей структурой фирмы иассортиментом ее продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которыеоткрываются в зоне с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности итехнологии. Он позволяет решить, как и за счет чего организация собираетсяконкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора стратегических зонхозяйствования организация должна создать СХП, которое предложит выбранной зонесоответствующую номенклатуру продукции.

Сегментация при определении стратегическихзон представляет собой сложную задачу. Зоны описываются множеством переменных,в том числе такими параметрами, как нужды и потребности, перспективы роста ирентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешнойконкуренции. Они труднопредсказуемы. Для того чтобы принять рациональноерешение, нужно рассмотреть различные комбинации параметров в процессесегментации. Кроме того, анализ самих параметров тоже представляет сложнуюзадачу.

Выбор стратегии – центральный моментстратегического планирования. Организация выбирает стратегию из несколькихвозможных вариантов. Все многообразие стратегий, которое коммерческие инекоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, основано наразличных модификациях нескольких стратегий, каждая из которых эффективна приопределенных условиях.

Ограниченный рост. Стратегию ограниченного роста применяют в сложившихся отраслях. Пристратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются в предположениистабильного объема сбыта.

Рост. Стратегияроста чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстроменяющейся технологией. Для нее характерно установление значительногоежегодного прироста сбыта.

Сокращение, или стратегия «последнегосредства». Стратегия сокращения выбираетсяорганизациями реже всего. Для нее характерно сокращение сбыта и установлениецелей более низкого уровня по сравнению с прошлым. К стратегии сокращения,вплоть до ликвидации, прибегают тогда, когда показатели деятельностиорганизации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Комбинированная стратегия. Возможно любое сочетание рассмотренных стратегий – ограниченного роста, роста исокращения. Считают, что комбинированной стратегии придерживаются крупныеорганизации, которые функционируют в нескольких отраслях. Фактическибольшинство фирм, за исключением самых малых, реализует такуюстратегию.

УПРАВЛЕНИЕ ХОЗЯЙСТВЕННЫМПОРТФЕЛЕМ

НА ОСНОВЕ КОНЦЕПЦИИЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

Существует несколько подходов, позволяющихоценить стратегию развития фирмы. Для анализа работы СХП организации наиболееэффективен подход, основанный на использовании матрицы «рост сбыта – доля рынка», которая разработанаБостонской консультационной группой. В ней для определения перспектив развитияСХП используется такой показатель, как рост объема спроса, а для оценкимасштабов СХП – егодоля на рынке. Матрица предлагает следующую классификацию товаров, заказов и,соответственно, типов СХП – «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки», ипредполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

«Звезды» занимаютлидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительныеприбыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансированияпродолжающегося роста. Стратегия «звезды» – это рост или, при недостаткесредств, –ограниченный рост.

По мере развития отрасли «звезда» можетпревратиться в «дойную корову».

«Дойная корова» находится на этапе зрелости жизненного цикла, занимает лидирующееположение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбытотносительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, то это СХП приноситприбыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия«дойной коровы» –ограниченный рост.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», находится на этапе выведения на рынок, имеет малую долю рынка вразвивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержкапокупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынкезанимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» предполагает альтернативу– рост или уход срынка, т.е. сокращение.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 36 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.