WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 30 |

вспомогательные бюджеты (бюджеты налогов,план капитальных затрат, кредитный и инвестиционный план и др.);

дополнительные (специальные) бюджеты(бюджеты распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов ипрограмм).

Основные бюджеты предназначены дляуправления финансами предприятия в целом, оценки финансового состояния бизнесадля выполнения управленческих задач. Основные бюджеты позволяют руководителямиметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании иконтроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса вцелом и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные и вспомогательные бюджетынужны, прежде всего, для увязки и более точного составления основных бюджетов,определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которыеучитываются при составлении основных бюджетов. Если набор показателей основныхбюджетов является обязательным (для серьезной постановки не только финансовогопланирования, но в целом финансового менеджмента в компании), то составоперационных и вспомогательных бюджетов может определяться руководителямипредприятия исходя из характера стоящих перед подразделением целей и задач,специфики бизнеса.

К операционным (частным) бюджетамотносятся:

  • бюджет продаж;
  • бюджет запасов;
  • бюджет производства;
  • бюджет общепроизводственныхрасходов;
  • бюджет цеховой себестоимости;
  • бюджет коммерческих расходов;
  • бюджет общехозяйственныхрасходов;
  • бюджет капитальных вложений.

Специальные или дополнительные бюджетынеобходимы для более точного определения целевых показателей и нормативовфинансового планирования, более точного учета особенностей налогообложения.Набор специальных бюджетов, как и операционных, может определятьсясамостоятельно руководителями предприятия или фирмы в зависимости от спецификихозяйственной деятельности.

В зависимости от целей бюджетирования иключевых показателей деятельности предприятия бюджеты делятся на статические(жесткие) и динамические (гибкие).

Статический бюджет – бюджет организации, рассчитанныйна конкретный уровень деловой активности. Доходы и расходы планируются исходяиз одного уровня реализации. Все бюджеты, входящие в генеральный бюджет -статические. При сравнении статического бюджета с фактически достигнутымирезультатами не учитывается реальный уровень деятельности организации, т.е. всефактические результаты сравниваются с прогнозируемыми величинами внезависимости от условий внешней среды.

Динамический бюджет – бюджет, который составляется недля конкретного уровня деловой активности, а для определенного диапазонадеятельности, т.е. предусматривается несколько альтернативных вариантов объемареализации. Для каждого возможного уровня реализации здесь определенасоответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает изменение затрат взависимости от изменения уровня реализации (возможных изменений на ключевыхранках предприятия), он представляет собой динамическую базу для сравнениядостигнутых результатов с запланированными показателями.

В основе составления гибкого бюджета лежитразделение затрат на переменные и постоянные. Если в статическом бюджетезатраты планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются с учетом возможныхдопущений. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа влиянияизменений объема реализации на каждый вид затрат.

Для переменных затрат определяют норму врасчете на единицу продукции, т.е. рассчитывают размер удельных переменныхзатрат. На основе этих норм в гибком бюджете определяют общую сумму переменныхзатрат в зависимости от уровня реализации.

Постоянные затраты не зависят от объемовпроизводства и реализации, их сумма остается неизменной как для статического,так и для динамического бюджетов.

Бюджеты могут разрабатываться на год сразбивкой по месяцам и на основе непрерывного планирования (в течение 1квартала пересматривается смета на 2 квартал и составляется смета на 1 кварталследующего года, бюджет все время проецируется на год вперед).

В основном предприятия при планированииориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, онипланируют:

  • объёмы продаж;
  • прибыль;
  • издержки производства;
  • капитальные вложения;
  • потребность в кредитах;
  • источники их погашения и др.

Для определения и мониторинга этихпоказателей целесообразно формировать бюджеты всех уровней. Можно рекомендоватьосновные разделы бюджета: план по сбыту, производству, закупкам сырья,потребность в финансах. При этом все разделы плана тесновзаимосвязаны.

Процесс планирования бюджетов проходит внескольких этапах:

1. Определение цели, подцелей и задачфункционирования предприятия.

2. Детализация целей и задач на конкретныйпериод времени.

3. Определение путей и средств, оценкавозможностей достижения поставленных целей.

4. Разработка механизмов контроля завыполнением поставленных целей и задач.

Планирование отталкивается от фактическихрезультатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия за ряд предыдущихпериодов. Показатели тренда берутся за основу при планировании с обязательнымучетом рисковых событий, произошедших в анализируемые периоды. Исходнымиданными при планировании деятельности предприятия являются также результатыоценки рыночных ниш, которые занимает предприятия.

По срокам исполнения бюджеты можноклассифицировать:

  • долгосрочный (свыше 5 лет);
  • среднесрочный (до 3- 5 лет);
  • краткосрочный (до года);
  • оперативный (в пределах квартала, месяц,декада).

По целям исполнения бюджетыклассифицируют:

  • стратегический – это план достижения долгосрочныхцелей;
  • тактический – это план достижения текущихцелей.

По функциональнымпризнакам бюджеты различают:

  • операционные;
  • инвестиционные;
  • финансовые.

Операционный и финансовый бюджет образуютгенеральный бюджет предприятия.

Существуют взаимосвязи различных бюджетов,например бюджет потребностей в материалах влияет на бюджет движения денежныхсредств.

При внедрении бюджетирования производитсяобследование предприятия, выявление всех бизнес-процессов и как следствие ихусовершенствование.

Первоначально составляются бюджетыотдельных структурных подразделений предприятия. После представления всемибизнес-единицами (филиалами, выделенными на отдельный баланс, дочернимифирмами) и бизнес-центрами (структурными подразделениями) своих бюджетов(прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании вцелом в соответствии с установленным бюджетным регламентом.

Бюджетный регламент определяется на период составленияпрогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется внескольких вариантах, чтобы определить границы основных ключевых показателейдля бизнес-единиц и предприятия в целом. Основной принцип бюджетного регламента- постоянная корректировка (в ранее установленных границах) плановыхпоказателей по мере окончания каждого бюджетного периода.

Четкий бюджетный регламент позволяетснизить субъективизм в планировании финансовых результатов. Для этогонеобходимо, прежде всего, закрепить основные положения регламента во внутреннихнор­мативныхдокументах предприятия, что позволит создать необходимые организационныепредпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов,которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения,так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями наразных уровнях управления и в бизнес-единицах.

При разработке и внедрении бюджетногорегламента предстоит определить бюджетный период, или, как его еще называютгоризонт финансового планирования для предприятия. Бюджетный период - это период, на который составляютсяи в течение которого корректируются бюджеты, а также осуществляется контроль заих исполнением. При этом нужно помнить, что различные бюджеты должны иметь одинбюджетный период. В некоторых случаях, в зависимости от специфики бизнесабюджеты различных видов могут иметь различные минимальные бюджетные периоды, нообязательно и общий период. Минимальный бюджетный период - единица измерения бюджетногопериода по видам бюджетов может быть квартал, месяц, декада, и т.д.

Теоретически в рамках бюджетного периодаможно выделять два этапа. Первый - период директивного планирования, когда всепринятые и утвержденные целевые показатели и нормативы обязательны кисполнению. Второй - период индикативного планирования, в рамках которогоустанавливаются лишь общие ориентиры финансовых планов компании.

Индикативными бюджетами как правило бываютдолгосрочные бюджеты, на период 3-5 лет и более. В пределах жекалендарного года финансовые показатели и бюджетные наметки строго утверждаютсякак директивные. В России сегодня считается приемлемым составление бюджетов напериод в один год. Объясняется это традициями планирования и составленияфинансовой отчетности, практикой заключения (или пролонгации) основной массыдоговоров, как правило, на следующий год. В нашей практике бюджет календарногогода разделен на директивную часть (первое полугодие) и индикативную (второеполугодие). Соответственно на первые 6 месяцев бюджеты должны быть болееподробными, иметь максимально возможный уровень детализации (организационно итехнически), когда минимальный бюджетный период может доходить до одной неделиили одного банковского дня (для некоторых видов бюджетов). А вот на второеполугодие вполне может быть достаточным планирование по кварталам, споследующей корректировкой по результатам работы первого полугодия.

Особенности выделения минимальногобюджетного периода (разбивки всего бюджетного периода на отдельные подпериоды)имеет место у бюджетов различных видов. Так, минимальный бюджетный период длябюджета доходов и расходов на первое полугодие может составлять один месяц илиодну декаду.

Рассмотрим один из вариантов определениябюджетного периода. Бюджет доходов и расходов с учетом специфики, высокаядиверсификация производства, широкий ассортимент продукции и услуг, большойобъем НИОКР, незавершенного производства и нестабильности на рынках, бюджетныйпериод целесообразно ввести продолжительностью один календарный год (12месяцев) с помесячной (справочно-подекадной) разбивкой 1-го квартала ипоквартальной разбивкой оставшегося периода.

Бюджет движения денежных средств обычноимеет более короткий минимальный бюджетный период, чем бюджет доходов ирасходов, т.е. должен быть не более одной декады.

При организации управления бюджетаминеобходимо определить участников – субъекты бюджетного процесса. Предстоит установить, какое числоуровней управления соответствует числу уровней консолидации бюджетов согласноприменяемой на предприятии бюджетной системе.

Проблема состоит в том, что предстоитсоставлять не один, а множество самых разных основных и операционных бюджетов,в том числе сводных, т.е. заниматься консолидацией бюджетов более низкогоуровня и согласованием заложенных в них финансовых параметров. Поэтому один изнеобходимых элементов бюджетирования - автоматизация, является основнымусловием бюджетного планирования.

К процессу бюджетирования могут бытьподключены в той или иной мере уже существующие функциональные службыпредприятия:

- планово-экономический отдел;

- отдел маркетинга и экономическогоанализа;

- финансовый отдел;

- бухгалтерия (в редкихслучаях).

Каждая из этих служб имеет отработанныеметоды по сопоставлению отдельных видов показателей, заложенных в основных иоперационных бюджетах, составлению сводных отчетов, осуществлению координации иуправления плановыми и итоговыми показателями.

Для эффективной постановки бюджетированиячрезвычайно важным является то обстоятельство, что весь бюджетный процесс,управление им на уровне предприятия в целом должны быть сосредоточены в однихруках, в одном функциональном структурном подразделении, например в службевнутреннего аудита.

Контроль за исполнением бюджетов, анализпричин расхождения фактического исполнения бюджетов с прогнозами, выработкарекомендаций по устранению негативных тенденций, исправлению финансовойситуации в целом или в отдельных центрах ответственности, являются важнейшейзадачей бюджетного процесса.

Итоговым документом по организациивнутрифирменного бюджетирования является разработка графика документооборота. Всущности, без этого документа реальная постановка внутрифирменногобюджетирования и превращение бюджетирования в элемент управленческого контроляневозможны. Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке всехпроцедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурныхподразделений предприятия на различных уровнях управления по составлениюбюджетов в единую систему. Именно с помощью такого графика можно оптимизироватьграфики составления отдельных бюджетов, последовательность, сроки ихпредоставления и консолидации, отлаживать взаимодействие отдельных центровответственности в бюджетном процессе, как между собой, так и с различнымиподразделениями и бизнес-единицами.

Процесс бюджетирования предполагает наличиебюджетной дисциплины.

РАЗДЕЛ 2. РЕВИЗИЯ

ГЛАВА 4. РЕВИЗИЯ КАК МЕТОД ФИНАНСОВОГОКОНТРОЛЯ

4.1. Сущность ревизии. Объект, предмет иметод ревизии

Слово «ревизия» происходит от латинскогоrevision, что означает «пересмотр». Ревизия – это система мер поосуществлению документальной и фактической проверки производственной ифинансово-хозяйственной деятельности предприятий за определенный период с цельюустановления законности, достоверности и экономической целесообразностипроизведенных хозяйственных операций.

В соответствии с порядком организации ипроведения проверок (ревизий) финансово-хозяйственной деятельности и примененияэкономических санкций ревизия - это основной способ контроля, предусматривающийнаиболее глубокое и полное изучение финансово- хозяйственной деятельности, впроцессе которого устанавливается законность, достоверность и экономическаяцелесообразность совершаемых хозяйственных операций, а также ведениябухгалтерского учета в нескольких или во всех направлениях деятельностисубъекта хозяйствования.

Объект ревизии это финансово-хозяйственнаядеятельность экономического субъекта.

К предмету исследования (предмет ревизии)относятся учетные и отчетные данные, сформированные системой учета предприятия.Для полного понимания предмета ревизии необходимо учитывать, что для целейподтверждения сделанных в учете и отчетности предприятия утверждений прибегаютк методу встречной проверки. Поэтому предмет ревизии лучше определить какинформационные потоки предприятия (внутренние и внешние).

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.