WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 30 |

таблица 3

отклонение (возмущение) показателя

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

18

25

36

25

23

22

30

22

10

20

27

39

20

15

18

36

18

0

- 2

- 2

- 3

5

8

4

- 6

4

Оценка возмущений (качественная оценка)рассматривает существенные колебания показателей от данных прогноза, которыеуказывают на необычное поведение экономической системы в конкретный период(таблица 3) и определяется превышением колебания некоторого показателя отпорогового значения, как в минус, так и в плюс. В данном примере выбрансреднестатистический порог в 4,5 ед., что соответствует приблизительно20% от среднего уровня колебаний показателя. Условие (3.3) выполняется при значениях (1,2,3,4,7,9), а условие (3.4) выполняется при наличиизначений (5,6,8), что указывает на неадекватноеповедение рассматриваемого показателя в эти периоды. Показатель, которыенаходятся вне области риска (5,6,8),указывают на то, что имеет место событие, которое не было учтено припланировании. Анализируя финансово-хозяйственную деятельность в этих временныхсрезах можно выявить фактор возмущения показателя и учесть возможность егопроявления при прогнозировании на будущее.

Важным элементом управления коммерческимриском является наличие программы повышения квалификации сотрудников.Особенно актуально это в российскойпрактике учета и менеджмента, которая остается чрезвычайнодинамичной, противоречивой и труднопредсказуемой.

3.5. Финансовый контроль центровответственности

В рыночной экономике, когда важнейшая целькаждого хозяйствующего субъекта является достижение эффективности хозяйственнойдеятельности, получение максимально возможной прибыли, значение финансовогоконтроля возрастает. Благодаря этому виду контроля обеспечиваются получениедостоверной информации, ее соответствие реальному положению дел в каждом звенефинансовой системы. С помощью финансового контроля руководство предприятияможет осуществлять эффективное финансово-хозяйственное управление, асобственники - следить за нанятым для управления компанией менеджером икапиталом.

На крупных предприятиях в целях обеспечениявыполнения ключевых показателей, финансовый контроль на предприятиицелесообразно осуществлять через центры ответственности. В организованнуюсистему финансового контроля через центры ответственности входят, во-первых,управленческо-финансовый контроль, осуществляемый на уровне структурныхподразделений предприятия, и, во-вторых, отдельные независимые отучетно-финансовой службы специализированные подразделения внутреннего аудита.

В такую систему контроля вовлечены всефинансовые службы предприятия. В частности, бухгалтерия отвечает за полноту исвоевременность отражения хозяйственных операций, правильность и достоверностьсоставления бухгалтерской отчетности, ведение налогового учета и представлениеотчетности в налоговые органы. Департамент финансового контроля осуществляетконтроль за финансовыми активами предприятия, взаимодействует с другимидепартаментами. Другие департаменты управления представлены департаментоммаркетинга (контролирует и определяет ценовую политику, формирует стоимостьпродаж), производственным департаментом (контролирует сбытовую деятельность,материально-техническое обеспечение производственный процесс), департаментомкадров (занимается вопросами организации системы управления персоналом, оценкойкандидатов при приеме на работу, увольнением сотрудников) и др.

Управленческий контроль - это процессвлияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации целипредприятия. При постановке управления через центры ответственности,достигается отражение, обработка и контроль плановой и фактической информациина входе и выходе каждого центра ответственности.

Учет по центрам ответственности предполагаетразграничение ответственности за результаты работы предприятия каждогоподразделения, входящего в центр ответственности. Например, центр затратконтролируя затраты данного центра ответственности, участвует в формированииобщих затрат предприятия.

Для целей управления выделяют несколькоцентров ответственности:

1. центр доходов - осуществляется контрольза доходами и формируется информация о выручке предприятия в разрезе требуемыхпоказателей:

- объем выпуска продукции в натуральной иденежной оценке по каждой номенклатуре;

- доход предприятия по каждойноменклатуре;

- учет по видам договоров поставки(купля-продажа, агентский договор, реализация на экспорт);

- учет по контрагентам-покупателям (условияценовой политики, дебиторская задолженность);

- мониторинг рынка.

2. центр затрат - осуществляется измерениезатрат и формируется информация о расходах предприятия в разрезепоказателей:

- объем приобретенных ценностей внатуральной и денежной оценке по каждому виду ТМЦ;

- учет по видам договоров покупки(отечественное сырье, импортное сырье, давальческое сырье);

- учет по контрагентам-поставщикам (условияценовой политики, кредиторская задолженность);

- мониторинг рынка.

3. центр нормативной себестоимости -разновидность центра затрат, где учет осуществляется в разрезе элементов затрат(нормативная и фактическая себестоимость) по каждомубизнес-сегменту:

- себестоимость выпущенной продукции вденежной оценке по каждой номенклатуре;

- учет прямых затрат;

- учет косвенных затрат;

- учет отклонений фактической себестоимостиот нормативной.

4. центр прибыли - измеряется соотношениемежду доходами, получаемыми предприятиями и затратами по следующимпозициям:

- прибыль от реализации продукции (по каждойноменклатуре);

- прибыль от реализации товаров (по каждомувиду товаров);

- прибыль от оказания услуг, работ (покаждому виду деятельности);

- динамика прибыли по направлениямдеятельности.

Список центров ответственности будетнеполным без учета обязательного требования к бизнесу – расширенноевоспроизводство14. Классическая схема воспроизводства выглядит следующим образом:

ДТ Д′Т′Д″

, где ожидаемые объемы выпуска продукции(Т) указывают на расширенноепроизводство.

Увеличим количество центров ответственностина один пункт.

5. центр развития производства и инноваций– развитие ирасширение бизнеса, модернизация и перевооружение производства.

В рамках центов затрат происходит деление побизнес-циклам. На промышленных предприятиях в центры ответственности могут бытьвключены отдельные бизнес-сегменты, цеха, участки, бригады и их руководители,которые несут персональную ответственность за результаты работы структурногоподразделения. При этом в сферу ответственности руководителя подразделениявключаются лишь такие показатели издержек или выручки, на которые он можетоказывать реальное воздействие.

Создание центров ответственности на крупныхпредприятиях, выпускающих разнородную продукцию, позволяет децентрализовыватьответственность за получение прибыли в целом, за ключевые показатели центровответственности в частности, и повышать эффективность работы отдельныхподразделений, так как менеджеры центра ответственности непосредственнововлечены в бизнес данного центра и постоянно конкурируют между собой. Важноорганизовать действенную систему управленческого контроля, что позволитруководству предприятия делегировать свои полномочия по управлению доходами изатратами подчиненным, которые могут более детально ориентироваться вобстановке на местах. В этом случае руководство выполняет функции контроля задействиями сотрудников в центрах ответственности и в целом зафинансово-хозяйственной деятельностью всего предприятия. Эти функции возможноосуществлять с помощью не только управленческого, но иуправленческо-финансового контроля, так как производственные отношения тесносвязаны с финансами.

Обязательным элементом реализации функцийвнутреннего финансового контроля является финансовая информация, содержащаяся вбухгалтерской, статистической и оперативной отчетности, а также обобщенныефинансовые показатели, отражающие различные стороны хозяйственной деятельности.Финансовая информация одновременно служит информационной базой дляуправленческого и финансового учета.

На крупных предприятиях для эффективногоуправления центры ответственности целесообразно дифференцировать. Представимцентры ответственности в виде отдельных бизнес-циклов:

I. центр доходов – выполняет следующие функцииоценка рынков сбыта, формирование портфеля заказов коммерческих проектов иможет быть представлен отделами и структурными подразделениями предприятия.Центр ответственности «доход» можно представить в видебизнес-циклов:

  • отделсбыта;
  • отделмаркетинга;
  • склад готовойпродукции.

II. центр затрат бизнес-цикл затрат– формированиепортфеля заказов под коммерческие проекты, оценка фондовых рынков, обеспечениепроизводства, оптимизация затрат, бизнес-цикл может быть представлен отделами иструктурными подразделениями. Данный центр ответственности состоит избизнес-циклов:

  • отделснабжения;
  • складТМЦ.

III. центр нормативной себестоимости -производственный процесс в разрезе каждого бизнес-сегмента - выполнениекоммерческих проектов, может быть представлен структурными подразделениями иотделами или бизнес-циклами:

  • цех основногопроизводства (отдельно по каждому бизнес-сегменту);
  • цехвспомогательного производства (отдельно по каждомубизнес-сегменту);
  • служба главноготехнолога (оптимизация затрат, эффективность использования основных фондов,оптимизация фонда оплаты труда);
  • служба главногоэнергетика (оптимизация затрат, эффективность использования основныхфондов).

IV. центр прибыли – это контроль за дебиторской икредиторской задолженностью, оценка и обеспечение инвестиционных (инвестиции икапиталовложения) проектов, учет и отчетность, может быть представлен отделамии структурными подразделениями предприятия или финансовыми бизнес-циклами:

  • плановыйотдел;
  • финансовыйотдел;
  • бухгалтерия.

V. центр развития производства и инновацийили бизнес-цикл инвестиций и капиталовложений – обеспечение расширенноговоспроизводства: развитие и расширение бизнеса, модернизация и перевооружениепроизводства, может быть представлен:

  • Советомдиректоров, собственником;
  • руководителемпредприятия;
  • главным инженероми его службой.

Для реализации функций планирования иконтроля некоторые бизнес-циклы правильно будет рассмотреть в виде подциклов, вразрезе структурной единицы.

Каждому бизнес – циклу соответствуют определенныериски:

  • снабжение – кредитный риск, рыночный или операционный риск;
  • производство – технологический и экологическийриски;
  • реализация (сбыт) или получение дохода– риск банкротства и неплатежеспособности, рыночный или операционный риск;
  • учет и отчетность (финансовый цикл)– финансовый рискинвестора, законодательный риск.

Основной требование к внутреннему аудиту -проведение качественного аудита, выработка эффективных и выполнимыхрекомендаций и дальнейший контроль их выполнения.

Одним из важнейших аспектов деятельностивнутреннего аудита является определение и анализ возможных внешних и внутреннихрисков при разработке и внедрении новых проектов, а также выработкарекомендаций, позволяющих снизить уровень риска или минимизировать возможныепотери. Внутренние аудиторы также осуществляют мониторинг расходования фондовпо разным проектам или программам (например, проект капитального строительстваили программа продвижения товара на рынок), анализируют финансовую иуправленческую отчетность компании, ее достоверность и своевременность.Внутренние аудиторы дают оценку разрабатываемым контрактам и выполнениюсторонами своих контрактных обязательств, а также привлекаются для оценкисистем контроля в рамках существующих и вновь внедряемых информационныхсистем.

Рассмотрим порядок выполнения своихзадач службой внутреннего аудита в рамках осуществления контрольно-ревизионнойфункции по некоторым бизнес-циклам.

I. Организация аудита бизнес-цикла доходов(структурное подразделение – отдел сбыта).

Цели внутреннего аудита реализации продукциизаключаются в проверке по направлениям:

- должное отражение доходов от реализации вучете и отчетности (финансовая, управленческая);

- оптимизация убытков;

- оценка организации контроля за дебиторскойзадолженностью;

- выполнение контрольных показателей,определенных в бюджете подразделения;

- исполнение ценовой политикипредприятия.

Ключевые направления аудитареализации продукции:

- предоставление преференций покупателям,наличие оснований;

- поступление денежных средств отреализации;

- оценка рисков, например рисканеплатежа;

- разделение обязанностей между сотрудникамипри учете реализации и погашения дебиторской задолженности;

- организация контроля за дебиторскойзадолженностью.

Pages:     | 1 |   ...   | 11 | 12 || 14 | 15 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.