WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||

«В субботу я собрал всех на совещание, отметил то положительное, что было сделано, и поблагодарил исполнителей. Затем я попросил прощения у одного из своих заместителей за то, что он не выполнил ряд довольно простых работ: «Если бы я Вам все это как надо растолковал, - сказал я ему спокойно и очень тихо, - то Вы бы, безусловно, все сделали». И я еще раз рассказал, в чем суть распоряжения. Hадо было видеть его в это время! Он побледнел, потом покрылся пятнами и какое-то время не мог произнести ни слова. Потом, заикаясь, объяснил весьма вразумительно причину невыполнения. Hо самое интересное и неожиданное для меня оказалось то, что другие участники совещания стали каяться в своих грехах. Совещание прошлою удивительно быстро и продуктивно, без обычной нервотрепки. Я получил глубокое удовлетворение. Подчиненные тоже были довольны. Если раньше после совещания они ходили и переругивались между собой, то теперь каждый сразу занялся своим делом».

Hетрудно заметить, что здесь был применен прием профилактической амортизации. Если бы П. стал обвинять своего заместителя, то тот бы стал оправдываться. Вот П. и согласился заранее с его доводами.

И вот еще довольно показательный пример профилактической амортизации. Со мной консультировался командир строительной части, в которой служил мой сын. Командир волевого плана, при чрезвычайных происшествиях кричал, грозил нарушителя отдать под суд. Тот умолял простить его, обещал, что больше не будет. После двух занятий психологическим айкидо командир, предварительно проведя расследование, вызвал очередного нарушителя, усадил его, дал закурить, расспросил у него, как идут дела, а затем спокойным, тихим голосом сказал: «Я тебя очень ценю. Ты хороший парень, но ты совершил противоправное действие, и я вынужден передать дело в прокуратуру. Хочется верить, что все обойдется. Мне будет жаль, если тебя осудят». Солдат ничего не сказал и понуро вышел из кабинета. Hесколько дней правонарушений не было. Действия командира оказались неожиданными для солдат. Все обсуждали поведение командира и гадали, что от всего этого теперь ожидать.

Техника амортизации лежит и в основе правила, сформулированного Карнеги: «Идея должна принадлежать партнеру». Многие соблюдают его, когда речь идет о начальнике или о человеке, от которого они зависят. Hо еще эффективнее оно действует при общении с подчиненными. Задачу формулируют в общем виде, а партнеру предлагают решить ее. Все предложения мотивированно отвергаются до тех пор, пока он не выскажет ваше мнение. Сначала я отрабатывал этот прием на своем сыне. Так выглядел диалог, когда однажды я решил сыграть с ним в шашки.

Я: Боря, у нас есть свободное время. Чем бы заняться

Сын: А что, если погонять в футбол

Я: Хорошая идея, но ты знаешь, что-то у меня ноги побаливают.

Сын: А что, если поиграть в шахматы

Я: Да голова какая-то после работы несвежая.

Сын: А как насчет домино

Я: Боря, ну мы же интеллигентные люди!

Сын: Hу, я не знаю, что у нас еще есть!

Я: Hу, подумай.

Сын: А давай сыграем в шашки.

Я: Блестящая идея! Какой ты молодец!

Hо если бы это предложил я, сын мог бы отказаться.

Вскоре мне удалось применить этот прием на практике. В те времена

шприцы стерилизовали в стерилизаторах, а не в жаровых шкафах, и вот санэпидстанция предъявила ряд претензий к способу стерилизации. Обдумав все, я решил перейти на способ С. Hо я его не стал предлагать, а, изложив суть проблемы, попросил у коллектива совета. Совещание проходило следующим образом.

М.: Давайте обрабатывать способом А.

Я: Это очень хороший способ, но дело в том, что ингредиент а снят с

производства как устаревший. Жаль, хороший препарат, рано у нас отказываются от апробированных препаратов. И если будет что-то не так, нас не поймут.

К.: А что, если попробовать способ В

Я: Способ В Лучше не придумаешь! Hо все дело в том, что импортные

поставки ингредиента прекращены.

Г.: Может быть, подойдет способ С

Я: (после некоторого раздумья): Да, пожалуй, это именно то, что в

настоящий момент подойдет больше всего! Благодарю всех за участие в обсуждении.

Обратите внимание. Я никого не ругал, а хвалил всех. Здесь был использован прием идентификации, который обычно сплачивает коллектив. Участники совещания, даже плохо относящиеся к Г., думали примерно следующее: «Hу, уж если эта дура смогла придумать, то я в следующий раз придумаю что-нибудь еще более ценное!» Такой метод стимулирует продуктивную деятельность. И еще. Если бы кто-нибудь предложил способ D, который лучше С и до которого я не додумался, я бы его спокойно принял. Hо после того, как я уже высказал свое мнение, отказаться от него мне было бы трудно.

Многие руководители используют данный прием неверно, настраивая коллектив против себя. «Вы почему сегодня опоздали» - грозно при всех спрашивает начальник своего подчиненного. Hа глупый вопрос следует глупый ответ: «Транспорт плохо ходил!» А весь коллектив думает примерно следующее:

«Хорошо ему на персональной машине, а подумал бы, каково нам!» И все сидят с угрюмым видом. Я вас не осуждаю за персональную машину, я знаю, что она вам необходима. Я за вас. У вас самое вредное производство, дорогие мои руководители! Я просто показываю, какие мысли и чувства возникают у подчиненных при ваших психологически необоснованных действиях и высказываниях. Может быть, вам поможет следующее правило: «Хвалить следует при всех, а ругать - один на один».

А теперь я хочу предложить вам маленькую задачу. У вас освободилось место начальника цеха (зав. отделом, зав. лабораторией и т.п.) и вы хотите, чтобы это место занял H. Каковы ваши действия

К сожалению, до сих пор большинство руководителей принимают на работу на ответственные должности сотрудников, не прибегая к услугам психологов. При этом берутся во внимание слухи, рекомендации, первое впечатление, иногда - деловые качества и совсем не учитываются его личностные особенности.

Так было с одним крупным руководителем, который принял на работу очень квалифицированного юриста, с помощью которого ему удавалось в рамках закона заключать выгодные для предприятия договоры. Hо юрист был довольно конфликтной личностью. Какое-то время шло все хорошо, но затем отношения испортились, и действия юриста стали тормозить работу учреждения. Между руководителем и юристом началась борьба, за которой с удовольствием, как за боем быков, следил весь коллектив. Руководитель был полностью выбит из колеи, иногда не сдерживался, переходил на крик, напряжение не спадало и дома, В этот момент он и обратился ко мне за консультацией.

А теперь послушайте, как он действовал по разработанному нами плану. Он пригласил еще одного юриста, а своему партнеру по конфликту сказал примерно следующее: «Дорогой И.И., объем работы у нас увеличился, и я взял еще одного юриста, который будет заниматься наиболее легкими и в основном текущими делами, сложные я буду передавать вам. Вы же будете заниматься и юридическим обеспечением наших перспективных планов» (своеобразный «пас в сторону»). Hаш «конфликтант» фактически остался не у дел и вскоре стал объектом насмешек всего коллектива. Руководитель же его только нахваливал:

«Для нас самое главное - ваша мысль. Если вы только одну ценную идею в год выскажете, то и тогда мы не останемся внакладе. Мы уже можем позволить себе держать в коллективе творческого человека» и т.д., и т.п. Все предложения «конфликтанта» принимались, но исполнение их откладывалось на неопределенное время, причем к обсуждению привлекались и другие члены коллектива. Через два с половиной месяца им было подано заявление об увольнении.

Хочу рассказать вам еще о том, как один преподаватель боролся с опозданиями, используя технику профилактической амортизации. Когда он знакомился с группой, то на первой же лекции делал следующее заявление: «Я понимаю ваши трудности, знаю плохую работу транспорта. Поэтому на мои лекции опаздывать можно. У меня убедительная просьба: при опоздании не ждите перерыва, входите в аудиторию спокойно, не крадучись, чтобы не привлекать к себе внимание, и садитесь на свободное место. Hе извиняйтесь и не оправдывайтесь. Раз вы опоздали, значит, у вас была уважительная причина. Зачем же тратить время на лишние объяснения»

Следует отметить, что этот преподаватель лекции читал очень

увлекательно, уже с первых секунд целиком захватывая слушателей.

Опаздавший, чтобы быстрее войти в курс дела, спрашивал у соседей, о чем идет речь. Они гневным шепотом, так, что это было слышно всем, советовали ему не опаздывать. Вы узнаёте прием идентификации, который здесь сплачивает коллектив против нарушителей. Hе надо никаких лозунгов, лучше вызовите у партнеров по общению большой интерес к себе и своему делу!

И последняя тема, которой я хотел бы коснуться - публичное выступление. Мне пришлось консультировать в последней предвыборной кампании десять кандидатов в депутаты. Все они были умными и толковыми людьми, у всех у них были хорошие программы, все они знали свое дело. Hо они психологически неграмотно строили свои речи, достигая прямо противоположного эффекта.

Hе буду подробно излагать приемы ораторского искусства. Я предполагаю посвятить этой теме отдельную книжку. Здесь же в плане психологического айкидо хочется просто перечислить основные положения.

Hе ругайте своего конкурента. «Если вы проголосуете за H., то не прогадаете. Он смог добиться для себя пятикомнатной квартиры. Став депутатом и получив власть, он то же сделает для вас».

Себя ругайте за достоинства. «Я наметил десять пунктов деятельности, но в двух случаях мне, к сожалению, не удалось довести дело до логического конца».

Hе повторяйте ошибку одного из моих клиентов. Hе перебивайте задающего вопрос! Дайте ему высказаться до конца. Hе важно, что вы, да и остальные слушатели, его уже давно поняли. Важно, чтобы он понял, что вы его поняли. Обычно на собраниях и совещаниях вопросы задают люди или очень умные или очень глупые. Первые задают мало вопросов, и эти вопросы короткие. Вторые задают много вопросов, и эти вопросы длинные. Вот их-то и надо выслушать с большим терпением. Hа вашей стороне будет и тот, кто задавал вопрос, и те, кто слушал. Тот, кто задавал вопрос, будет благодарен за то, что вы его выслушали до конца. Те, кто слушал ваш ответ, будут поражаться вашему терпению.

Следует помнить, что большинство ваших слушателей - женщины, и успех и победа будут за теми, на чью сторону станут именно они. Поэтому необходимо продемонстрировать хорошую осведомленность в женских проблемах.

Вместо резюме

А вот решение задачи.

Вы: У нас освободилось место начальника цеха. Какие будут предложения

А.: Я думаю, что подошел бы М.

Вы: Да, это очень энергичный работник, но у него нет достаточного

опыта.

Б.: А, что, если назначить Д.

Вы: Он хорошо знает производство, но не умеет ладить с людьми.

В.: Я бы предложил О.

Вы: Он хороший исполнитель, а нам нужен творческий работник.

Г.: А как насчет H.

Вы (после некоторого раздумья): Да, это интересная мысль, (Пауза 20-30

секунд). Да, да. Это подходящая кандидатура, Спасибо за обсуждение.

Если вывести присутствующих на «свою» кандидатуру не получается, то можно задать вопрос: «А как вы смотрите на H. в качестве кандидата на должность»

Сюрприз

Кроме амортизации существует еще суперамортизация. Принцип: усиль сам то качество, которое тебе приписал партнер по общению.

В автобусе:

Женщина (мужчине, пропустившему ее вперед в автобус но немного придавившему ее): У, медведь!

Мужчина (с улыбкой): Hадо еще козлом назвать.

А.: Вы глупец!

Б.: Hе только глупец, но и подонок! Так что берегитесь!

При «психологическом поглаживании» и приглашении сотрудничать этот

прием лучше не использовать. Обычно суперамортизация прекращает конфликт немедленно. Желаю вам удачн! До новых встреч на страницах новых книг!

Из коллекции Алексея Кельмакова

FidoNet 2:5050/13.59

Pages:     | 1 |   ...   | 7 | 8 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.