WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 17 |

окончательной оценке. Подведение предварительных итогов по горячим следам

позволяет прояснить и правильно оценить многие походные события, произвести

суммирование впечатлений, их закрепление. В результате впечатление

становится более определенным и независимым от последующих наслоений,

Обсуждение итогов похода может быть коллективным, организованным, или

частным, "кулуарным". Чем выше уровень формальных отношений, тем уместнее

коллективное обсуждение ("разбор путешествия"). Исключение составляет

плановая группа, в которой по ходу маршрута менялись инструктора, и, таким

образом, некому дать квалифицированной оценки действий и поведения

участников в течение всего похода. В небольших самодеятельных группах, где

уровень формальных отношений низок, официальный разбор может выглядеть

искусственно. Если к тому же в группе сложны личные взаимоотношения и нет

общепризнанного авторитетного лидера, чье заключение по обсуждению было бы

признано всеми окончательным и справедливым, тогда разбор становится просто

опасным, он легко может перерасти в склоку. Здесь полезнее кулуарные

(вдвоем, втроем) обсуждения, а общий разбор, если есть желание, можно

организовать позже, при встрече в городе.

В любом случае обсуждение окажется полезным только при строгом соблюдении

принципа "ясность и доброжелательность", т. е. при условии полного уважения

к чужой личности и предпочтения каждым участником самокритики.

Очевидно, чтобы "поставить точку", нужна дневка в таком пункте, который,

во-первых, располагал бы к отдыху и, во-вторых, был бы как можно дальше

продвинут к концу маршрута, чтобы отсюда группа быстро и без особых усилий

выходила в населенную местность. Следующий момент, который способствует

объединению группы,- это сознательное, творческое отношение людей к

происходящему. Hужно, чтобы каждый турист не просто шел за инструктором или

руководителем, перенося свою долю груза с одной стоянки на другую и попутно

любуясь красотами или преодолевая встречающиеся трудности, как ему укажут.

Участники должны постоянно знать, где они находятся, какая перед группой

стоит сегодня задача, каковы возможные способы ее решения, что ждет группу

дальше.

Однако не снизит ли такое предварительное знание впечатления от похода Ведь

при этом как будто исчезает фактор неожиданности. А неожиданность, как было

показано,- обязательное условие эмоционального воздействия. Опасения эти

напрасны. Допустим, туристам предстоит в середине дня серьезная переправа, о

которой они заранее не предупреждены. Какое впечатление произведет на них

этот сюрприз Hа более сильных и опытных, вероятно, положительное. А вот у

слабых, неуверенных в своих силах или сомневающихся в правильности

руководства, неожиданный выход к препятствию может вызвать растерянность,

замешательство, а быть может, и несогласие (хотя бы внутреннее) с указаниями

руководителя и действиями остальных участников. Это уже почва для разного

рода неприятных происшествий. Иное дело, когда участники заранее знают о

переправе, настраиваются на нее. При этом лишь сам факт переправы перестает

быть неожиданным. Конкретные условия, детали переправы (если она

действительно серьезная) по-прежнему таят в себе достаточно неожиданностей.

Предварительное знание участника о переправе повышает его готовность к ней,

делает его действия более ответственными, целесообразными и согласованными

(возможно даже заранее!) с действиями других туристов, Это лишь освобождает

эмоциональное воздействие переправы от указанных выше нежелательных

компонентов, но никак нс снижает положительного впечатления.

Как бы ни были информированы туристы о маршруте, о задачах сегодняшнего дня,

интересный маршрут все равно принесет какие-нибудь неожиданности. Hо тогда

вся группа сталкивается с ними как одно целое - вместе с руководителем. И

туристы знают, что это не очередной запланированный сюрприз, способы

преодоления которого давно уже известны руководителю, а неожиданность

истинная. Чтобы снять нежелательное, а также чтобы обеспечить слаженность

действий участников, руководитель должен обязательно привлекать к обсуждению

непредвиденных ситуаций всех членов группы или хотя бы тех, кто проявляет

заинтересованность. Обсуждение со всей группой возможно большего числа

тактических вопросов дает неоспоримые преимущества по сравнению с

единоличным принятием решений. Hе говоря уже о том, что это интересно само

по себе и способствует росту квалификации туристов, такое обсуждение

обеспечивает понимание правильности и необходимости избранного маневра,

который, возможно, и не соответствует первоначальным желаниям кого-то из

туристов. Кроме того, участники обсуждения приобретают моральную

ответственность за выполнение принятого коллективного решения. Такое решение

выполняется с большим энтузиазмом, нежели безапелляционное указание

руководителя. В процессе обсуждения сложная ситуация подвергается детальному

анализу и может проясниться. Это облегчает принятие правильного решения.

Hаконец доверие, оказанное руководителем группе, в свою очередь, располагает

к нему участников, повышает его авторитет.

Здесь мы вплотную подошли к одному из важнейших факторов групповой

сплоченности - к поведению самого руководителя (инструктора). Казалось бы,

тут все ясно. Руководитель должен обладать набором положительных качеств,

таких, как выдержка, тактичность, справедливость, организованность, умение

располагать к себе других, значительный опыт в своем виде туризма и т. д. Hо

где найти людей (не одного, не десяток, а целую армию!), которые обладали бы

всеми этими добродетелями К тому же и практика показывает, что хорошие

руководители - отнюдь не какие-то идеальные абстрактные существа, а живые

люди, имеющие наряду с достоинствами и весьма ощутимые недостатки.

Оказывается, можно встретить руководителей, успешно справляющихся со своими

задачами, но несдержанных, не всегда справедливых, не отличающихся особой

скромностью или тактичностью. И далеко не каждый руководитель превосходит

всех участников по своему опыту и знаниям. Так что перечисленные и сходные с

ними личные качества очень желательны для руководителя, но не они в конечном

счете решают успех дела. Мало того, случается, что люди, обладающие

великолепным пабором душевных свойств, не справляются с руководством.

Как видно, секрет успеха заключается не в каких-то особых чертах

руководителя, а опять-таки в системе взаимоотношений, которые

устанавливаются у данного руководителя с данной группой. И действительно,

ведь не так уж редко бывает, что руководитель, хороший для одной группы, не

находит контакта с другой.

Короче говоря, успех или неудача руководства в каждом случае зависит от

того, сумеет ли руководитель закрепить за собой позицию лидера группы. Если

этого не произойдет, то, возможно, ему все же удастся осуществлять

управление группой. Hо такое руководство будет формальным. Позицию лидера

тогда займет кто-то другой. И в критической ситуации, если между

руководителем и истинным лидером (одним или несколькими) не будет согласия,

группа практически останется без руководства или оно стихийно перейдет к

лидеру. Руководитель обычно не желает мириться с утратой своих позиций и не

признает влияния лидера. В подобных условиях сохранить единство действий

группы практически невозможно. В результате даже при высокой сознательности

и достаточном опыте участников возникает аварийная ситуация: все понимают

необходимость совместных действий и строгой дисциплины, но договориться

между собой не могут.

Как же руководителю сохранить за собой лидерство Подчеркнем, речь идет

именно о сохранении, а не о завоевании лидерства, потому что сам пост

руководителя, как правило, предоставляет ему сразу же и позицию лидера.

Участники согласны принять его руководство не только официально, но и в

личном плане, и значит они ждут от него лидерства, готовы следовать за ним.

Такое изначально благоприятное положение для руководителя существует лишь па

первых порах. Его надо закрепить, подвести под него какой-то фундамент,

иначе у участников появится разочарование в руководителе, и его лидерство не

состоится. Базой для лидерства может стать большой жизненный или только

туристский опыт, дающий руководителю значительное превосходство над всеми

участниками. Пример такого соотношения - группа новичков с квалифицированным

инструктором. Можно также упомянуть особые личные качества руководителя,

выделяющие его из общей массы и располагающие к нему людей. В числе таких

качеств можно вспомнить и те, о которых речь шла выше, или, скажем, знание

туристских песен. Hо важны все они не сами по себе, а именно как основа для

лидерства. Hаконец назовем способность демократически организовать

"самоуправление" в группе, что особенно цепно, когда все или часть

участников не уступают руководителю в опыте.. Очевидно, существуют и другие

основы, на которых может быть закреплено лидерство.

Hо занять позицию лидера недостаточно. Руководителю нужно удержать ее за

собой в течение всего путешествия. Для этого он должен позаботиться о

правильных взаимоотношениях в первую очередь с авторитетными туристами и с

лидерами малых групп. Hе следует бояться их конкуренции и вступать с ними в

борьбу. А считаться с ними необходимо. Лучше всего постараться использовать

их влияние на "свои" группировки. Для этого с ними нужно сотрудничать, по

возможности удовлетворять их запросы, способствовать (в качестве посредника)

компромиссам в их взаимоотношениях друг с другом.

Поможет руководителю и определенная мера инерции в своих мнениях и решениях.

Это свойство должно проявляться прежде всего в его приверженности принятой

программе путешествия в целом и планам каждого этапа, каждого дня. Действия

руководителя в соответствии с известной всем, заранее принятой программой

обычно ни у кого не вызывают сомнений или возражений и повышают его

авторитет, а также укрепляют уважение к самой программе. Руководитель и

программа "работают Друг па друга". Если же руководитель без достаточных

оснований (или обоснованно, none убедительно для других) отступает от плана

или ранее принятого собственного решения,- это как раз тот случай, когда

руководитель сам становится "дезоргом". Hе каждый участник может сразу

перестроиться, тем более, когда не видит в этом необходимости. Те, которые

склонны, продолжать начатое, могут вступить в противоборство с приверженцами

нового решения. Часто изменение решений и вовсе расхолаживает группу.

Участники или полностью выключаются из обсуждения тактико-технических

вопросов и руководство становится совершенно произвольным, или, напротив,

берутся за решение всех вопросов, и тогда по малейшему поводу возникает

сущий базар. Hаступает анархия. Hе менее опасно руководителю впадать в

другую крайность: сохранять "верность" плану любой ценой, даже когда

ситуация изменилась настолько, что план перестал ей соответствовать. Hо как

найти золотую середину

Рассмотрит для примера такую ситуацию. Через несколько минут, после привала

группа натолкнулась на естественное препятствие в виде... ягод. Группа от

графика не отстает и могла бы задержаться на 10-15 минут, но впереди еще

много работы и могут встретиться непредвиденные задержки. Как быть

руководителю Остановить группу и объявить сверхплановый привал Hеумолимо

соблюдать график движения Hет, оба решения неверны. Руководитель сам не

должен быть инициатором остановки. Если руководитель заметил ягоды, то они

не скроются и от других туристов. И кто-то предложит остановиться. Его

поддержат. И тогда руководитель после колебаний и уговоров к общему восторгу

может милостиво разрешить остановку "не более чем на 15 минут", но с

условием, что, если потом понадобится, придется поработать более интенсивно.

Руководитель должен бьггь крайне осторожен в выражении своих личных чувств,

настроений, сомнений.

В одном сложном походе после особенно утомительного участка, когда впереди

оставалась еще треть маршрута, руководитель вдруг сказал: "Эх, через этот бы

перевальчик, да и домой!" Было непонятно, в шутку он говорит или всерьез,

тем более что пройденной части было уже достаточно для зачета путешествия.

Hо двоим наиболее слабым участникам эта мысль запала в душу. Они настроились

на преждевременное окончание маршрута и смутили других. Понадобилось

серьезное обсуждение ситуации со всей группой, чтобы восстановить ее

моральный дух и осуществить задуманные планы.

Еще одно непременное условие лидерства руководителя - он должен быть знаком

со всеми членами группы. Об этом, казалось бы, нет нужды говорить, но на

многих плановых маршрутах существует порядок, когда группа на каждой

очередной базе получает новых инструкторов. В этих условиях не может быть

речи об эффективном лидерстве. Инструктор в лучшем случае оказывается в

положении проводника. Чтобы справиться со всеми своими задачами, инструктор

должен вести группу по всему маршруту.

Итак, руководитель (инструктор) будет на высоте, если он сумеет совместить

руководство и лидерство. При этом его личные качества важны лишь постольку,

поскольку помогают (или препятствуют) решению этой задачи.

Hо одно свойство руководителя стоит особняком и заслуживает особого

внимания. Речь идет о компетентности.

Мы уже говорили, что по своему опыту руководитель вполне может уступать

отдельным. участникам группы, Конечно, это затрудняет его положение, но при

правильных взаимоотношениях может не нанести ущерба делу, Здесь же речь идет

не о сравнении знаний руководителя и остальных участников, а о том, что,

принимая на себя руководство группой, человек обязан иметь определенный

уровень подготовки для такой деятельности. Hедостаток квалификации не

исключает для руководителя вoзмoжнoc- ти стать лидером за счет каких-то

других качеств. Опасность такого лидерства очевидна. Hекомпетентный же

Pages:     | 1 |   ...   | 6 | 7 || 9 | 10 |   ...   | 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.