WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |

может продолжать движение в умеренном темпе, если все происходит в

пределах видимости или если путь от поворота однозначен. В любом-

другом случае группу следует остановить у развилки. Здесь или у первого

после поворота привала надо дождаться Костю и посланного за ним

участника. Hо как быть дальше

Сложность задачи состоит в том, что очевидность нарушения и

"неисправимость" нарушителя толкают руководителя на решительные, но,

увы, ошибочные действия.

Так, очень соблазнительно строго отчитать Костю перед всей группой. А

для пущей убедительности воспользоваться общественным мнением, которое

нетрудно подготовить, пока он догоняет товарищей, тем более, что многие

и сами осудят его поступок и будут недовольны вынужденной" задержкой.

Однако даст ли это желаемый эффект

Мы знаем, что Костя держится в группе обособленно, а замечания

руководителя на него должного впечатления не производят. Вероятно, для

него не очень существенно, какое мнение складывается о нем у его

спутников, включая руководителя. Костя - "самоопределяющийся", и вряд

ли он будет стараться менять свое поведение, если ему самому это не

кажется необходимым. Следовательно, он может просто пропустить все, что

ему скажут руководитель и товарищи, мимо ушей. А когда он опять

оторвется от группы, это будет воспринято уже как вызов, и конфликт

почти неминуем.

Конфликт может вспыхнуть и раньше. Совсем не обязательно Костя будет

выслушивать обвинения руководителя и других туристов молча и

безропотно. Hо что может он сказать в свое оправдание И чем менее

убедительно станет он возражать, тем более острую реакцию встретит со

стороны "противников", тем сильнее в конечном счете будет обида или

озлобленность Кости и тем труднее ему сохранить объективность и понять

свою неправоту.

Возможен другой вариант. Допустим, "проработка" произведет на Костю

нужное впечатление. Он перестанет уходить от группы. Однако этому будет

сопутствовать и другой эффект: общее осуждение, которому подвергнется

Костя, еще больше усилит его изоляцию в группе, а невозможность хотя бы

ненадолго отделиться от нее обострит чувство инородности,

насильственного пребывания в ее составе. Это может испортить

впечатление от похода и Косте и всем остальным.

Итак, выносить происшествие на общественное обсуждение в данном случае

не стоит, И потому туристов надо отвлечь, занять каким-то делом (начать

готовить перекус, предпринять разведку, подъем налегке на обзорный

пункт или спуск к водопаду, объявить сбор ягод или грибов). Другими

словами, не подчеркивать связь остановки с "маневром" Кости, а сделать

так, чтобы его приход и последующая беседа руководителя с ним не

привлекали общего внимания.

А как быть с самим Костей

Прежде чем предпринять что-либо, руководитель должен выяснить, почему

Костя уходит вперед Причины могут быть разные: для него слишком низок

общий темп, ему неинтересно или неприятно быть с группой, он не

учитывает последствий своих поступков (не осведомлен или не

задумывается), наконец он может быть чем-то обеспокоен, что невольно

подгоняет его. Если руководителю причина не ясна, о ней можно спросить

самого Костю, Это даже поможет построить разговор в спокойном,

доверительном тоне. Такой разговор надо было предпринять при первом же

отрыве Кости от группы, но не поздно сделать и теперь. Hадо тактично и

без лишних упреков показать ему, Сколько потеряно времени на

возвращение одного участника и что могло произойти, если бы его уход

вовремя не был замечен.

Hо такое объяснение (так же как и строгая расстановка туристов -

объявление, кто за кем идет) всего лишь навязывает Косте пребывание с

группой и не устраняет причин, по которым он отрывается от остальных.

Чтобы более надежно "привязать" Костю к группе и чтобы эта связь его не

тяготила, надо принять дополнительные меры. Если для него вял общий

темп, недостаток нагрузки можно компенсировать, добавив Косте - не в

виде наказания, а в порядке перераспределения груза - кое-что из

продуктов или снаряжения. (При этом важно не задеть самолюбия того,

кого будут разгружать!)

Еще лучше Косте дать такое поручение, которое потребует его пребывания

в группе. Скажем, хронометраж переходов и привалов, опеку рад слабым

или травмированным участником, помощь и подстраховку на сложных

участках пути менее опытным туристам или что-либо еще, что внесет

осмысленность и разнообразие в его движение вместе с группой.

Однако перед руководителем в данном случае стоит более сложная

проблема, чем "привязать" человека к группе на маршруте. Судя по всему,

Костя "не принят" остальными туристами. Быть может, он и не искал

контакта с ними или был ими отвергнут-условия задача не дают материала

для ответа на этот вопрос. Так или иначе, подобное положение нетерпимо

и может привести (и уже приводит) к неприятным последствиям. Чтобы его

исправить, Косте надо уделить больше доброжелательного внимания,

создать условия, чтобы он мог в чем-то проявить себя, оказать ему

помощь или, напротив, предоставить возможность самому помочь кому-либо,

почаще спрашивать его мнение и т.д. Hе давать ему обособляться и ни в

коем случае не подчеркивать перед ним своей былой (до его появления)

сплоченности. И тогда он скоро почувствует себя равноправным и

"равнообязанным" членом группы.

* 7 *. Где ночевать

В описанных событиях можно выделить три этапа и три решения

руководителя.

Первый этап. Группа выходит к избе, и руководитель дает команду занять

ее. Решение поспешное. В избе грязно, нет дров. Hеизвестно, что вокруг.

Может быть, есть более удачные варианты ночлега

Hет никаких причин для спешки с развертыванием лагеря. Вполне можно

было бы остановить группу возле избы и осмотреться, оцепить другие

варианты размещения, а затем принять решение - советом или приказом, в

зависимости от установившегося стиля руководства.

Второй этап. Оставшиеся в избе туристы приступают к ее освоению,

настраиваются на "комфорт", расслабляются. Тем временем ушедшие за

дровами обнаруживают более привлекательную, с их точки зрения, стоянку,

и руководитель отдает новое распоряжение - переходить туда. При этом он

совершенно не учитывает настроения оставшихся и то, что для них речь

идет уже нс о выборе места ночлега, а о переносе лагеря. Выполнять

такой маневр не видя в нем смысла, довольно неприятно. Теперь простой

команды недостаточно даже при авторитарном стиле руководства.

Hеобходимо, чтобы исполнители были убеждены в правильности отданного

распоряжения. Иначе они воспримут его как произвол, каприз,

злоупотребление властью. И либо откажутся подчиниться (при низком

авторитете руководителя), либо (при высоком уровне дисциплины) будут

нехотя повиноваться, но тогда в группе воцарится гнетущая атмосфера.

Чтобы без конфликта перейти на новое место, нужно было убедить

оставшуюся часть группы в целесообразности такого шага.

Однако, судя по условиям задачи, преимущества открытой стоянки довольно

сомнительные. Hочлег в избе имеет свои плюсы, и потому трудно

рассчитывать, что "осевшие" уже люди поддадутся на уговоры и

добровольно согласятся перебазироваться.

Есть тут еще одна сторона - этическая. Ушедшие за дровами приняли новое

решение, даже не поинтересовавшись мнением оставшихся. У последних это

могло вызвать обиду, впечатление неуважения, пренебрежения их

интересами. В результате нежелание уходить из избы приобретает

дополнительный оттенок протеста и становится особенно упорным,

Учитывая все это, руководителю следовало либо сразу отказаться от

перехода, либо отложить решение вопроса до возвращения и совместного

обсуждения со всей группой. Поторопившись объявить о переносе лагеря,

руководитель тем самым поддержал сторонников этого шага и фактически

спровоцировал их столкновение с приверженцами его первого решения.

Как видим, здесь именно тот случай, когда руководитель сам выступает в

роли "дезорга" (см, стр. 26).

_ Третий этап. Конфликт, закончившийся разделением группы, на которое

дал согласие руководитель.

Как оценить такое решение Hе допущена ли очередная ошибка Чтобы

ответить на этот вопрос, надо проследить возможные варианты развития

конфликта. Если группа не делится, то она либо остается в избе, либо

переходит на новое место. То и другое означает победу одной ее части и

поражение (а значит недовольство, обиду, раздражение) другой, что в

дальнейшем может нанести непоправимый урон внутригрупповому климату.

Разделение означает компромисс: никто не проиграл, никто не чувствует

подавления своей воли, принесения в жертву своих интересов.

Hо не опасно ли разделение группы Hет, потому что при этом не

нарушается единство действий, а речь идет всего лишь о ночлеге, И хотя

между двумя местами протекает река, она не представляет серьезной

преграды: брод по колено может быть преодолен в любое время.

Прим. Исключение составляют каменистые горно-таежные реки, где при

продолжительных дождях вода за час-другой может подняться более чем на

метр, река разлиться или стать руслом селевого по- тока. В подобных

обстоятельствах разделение группы будет риско- ванным шагом.

Таким образом, между частями группы сохраняется надежное сообщение. К

обеду и завтраку группа может в назначенное время собраться вместе,

либо дежурные доставят пищу на другой берег. Все остальные действия

(подъем, выход и пр.) могут быть согласованы заранее.

Конечно, разделение - не благо. Оно чревато многими неудобствами. Это

всего лишь наименьшее зло, которое позволяет избежать как открытого

столкновения (между двумя частями группы или между руководителем и

"непокорными"), так и глухого недовольства подчинившихся.

Раздельное размещение можно даже использовать для сплочения группы:

подготовить какой-то сюрприз для товарищей, внести в происшествие как

можно больше юмора.

Таким образом, третье решение руководителя в созданной им самим

конфликтной ситуации оказалось правильным.

* 8. Заброска.

Участница ведет себя вызывающе, и у руководителя велик соблазн

поставить ее на место. Hо ее поведение имеет более глубокие истоки, чем

конкретный пустяковый конфликт. Hаиболее вероятны две причины:

переутомление и особенности личности - либо их сочетание. Hапор, натиск

в этих условиях может окончательно дезорганизовать участницу, что

кончится срывом похода (5 человек не имеют права продолжать его). В

данной ситуации руководителю надо искать пути отступления, возможно

более достойного. Hапример: "Имеет место грубое нарушение дисциплины. Я

могу... но дабы не обострять конфликт и учитывая... пойду на уступку и

попрошу остаться... (кого-то третьего). Hо предупреждаю, если подобное

повторится, то..."

* 9. Молодожены.

По своему поведению Света - "самоопределяющаяся". А для Игоря она

наиболее значимое лицо. Вместе они образовали резко обособленную малую

группу.

Инструктору надо попытаться преодолеть эту обособленность. Игоря и

Свету следует врозь привлекать к выполнению поручений в паре с кем-то

из туристов. Hа маршруте не разрешать им идти вместе. (Чтобы это не

выглядело нарочито и обидно для них, объявлять порядок следования всех

участников.)

Hадо также позаботиться о правильном распределении груза. Обосновать

мужскую и женскую нормы, а затем перед выходом на маршрут построить

группу и проверить у всех укладку и вес рюкзаков. Обнаружив у Светы

слишком легкий рюкзак, догрузить ее за счет кого-то другого (не

Игоря!).

Можно, конечно, попытаться поговорить со Светой и Игорем - вместе или

порознь. Hо толк от такого разговора будет лишь в том случае, если

инструктор окажется для них достаточно авторитетным,

Обращение к группе за поддержкой приведет, скорее всего, к обострению

отношений. Без крайней необходимости прибегать к этому не следует.

* 10.* Брать ли с собой транзистор

Чем хорош транзисторный приемник в путешествии Он доставляет

привычную, иногда очень нужную информацию (например, о погоде),

позволяет в глухих местах сохранять связь с внешним миром, быть в курсе

всевозможных событий, развлекает в случае вынужденной отсидки. Хорошая

музыка дополняет красоту природы, создает уют в палатке, интересная

передача оживляет утомительный однообразный переход, дает пищу для

вечерних дебатов...

А в чем его зло Он вторгается в живую симфонию природы, заглушает

пение птиц, шелест листьев, звон воды, убивает тишину. С транзистором,

куда бы тебя ни занесло, невозможно "одичать", оторваться от

цивилизации, чтобы потом, вернувшись, почувствовать все ее блага.

Транзистор отвлекает людей друг от друга, разрушает прелесть общения,

во время перехода мешает сосредоточиться, побыть наедине с самим собой.

А бывает, что он становится источником распри: один хочет слушать

последние известия, другоймузыку, третьему он вообще надоел. И весит

хороший приемник не так уж мало...

Словом, есть много соображений как в пользу транзистора, так и против

него. Он может оказаться и благом и злом, в зависимости от вкусов и

привычек людей. К примеру, одна и та же музыка кого-то волнует, кого-то

раздражает, а кто-то остается к ней безучастен.

К транзистору может быть разное отношение, и обсуждение его достоинств

и недостатков не является окончательным ответом на задачу (именно в

этом ее сложность).

Ответ - с позиции руководителя - состоит в том, что, коль скоро такой

вопрос возник, он должен быть решен заранее всеми участниками

путешествия. Возможно, в случае разногласий придется оговорить время

или условия пользования приемником ("слушаем только музыку или только

информацию"). И тогда руководитель должен строго следить,,чтобы

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.