WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 43 |

Для отслеживания частной оперативной формыпри ее рассмотрении и схематическом изображении указываются РЕЗУЛЬТАТ, Действиеи Предмет Оценки. Результатом является поведение, проявляемое в конечном итоге;результат может быть исходом одного или нескольких действий. Каждое действиесостоит из одной или нескольких оценок. Для каждой оценки оцениваемое являетсяпредметом оценки.

Схема методики включает в себя причинность— следствие,референции, тест и категорию принуждения.

Результат

Действия

Референтная категория

Причина — Следствие

Тестовая категория

Категория принуждения

Предмет Оценки

Переменные по каждой категории схематическиотражены в следующей форме.

Результат

Действия

Временная Рамка,

Аутентичность,

Эмоциональное участие

Временная Рамка (Реп. Сист.)

Временная Рамка

Критерий # ЭК

Содержание Причины — Следствия; ВременныеРамки

Предмет Оценки

8. Метод на практике

Превосходство в людях — аспект, свойственный не толькоолимпийским чемпионам, нобелевским лауреатам и лауреатам премии Оскара.Отличительные черты можно отыскать у соседа по лестничной площадке, севшего надиету и строго ее придерживающегося; у учительницы вторых классов, которойвеликолепно удается разбудить в детях желание учиться; у сотрудницы по работе,которая умеет так преподать заезженный анекдот, что вы долго не можете отойтиот смеха; у дядюшки Джо, который может починить стул, который вы собирались ужевыбросить; и даже в чем-то у вас самого. И то, что отличительные способностичасто не распознаются, принимается как само собой разумеющееся как самими ихобладателями, так и окружающими, ни в коей мере не умаляет ихценность.

У всех у нас в жизни есть какие-то "узкие"места, где наши способности нас не удовлетворяют. И для каждого из этих "мест"мы можем найти примеры людей, обладающих столь желанными нами способностями.Как мы не раз уже показывали, излагая суть Эмпринт–метода, переживания и поведенияна данный какой-то момент являются проявлением определенных внутреннихпроцессов —процессов, которые можно описать.

Целью такого описания является обеспечениесвоего рода картой или моделью внутренних процессов человека в отношении егоповедения. Такой картой затем можно воспользоваться, чтобы понять, как длятакого-то человека возможно то, что он делает. Карты, о которых мы говоримздесь, важны даже не столько для понимания, сколько для копирования реакцииопределенного человека в специфическом контексте. Это означает, что,воспроизводя в себе те же оперативные формы, используемые кем-то, на котороговы хотели бы равняться в такой ситуации, вы становитесь способны проявитьжелаемое поведение.

Чтобы облегчить описание процессов, вознакомлении с методом мы до сих пор давали лишь по одному типу реакциииндивида по каждой переменной за раз. Но как бы ни были значимы каждая изсоставляющих частей, в конечном итоге наши переживания и поведения являютсяпроявлением всех этих переменных, одновременно взаимодействующих друг с другом.Настало время собрать все воедино. Сейчас последует четыре примераотличительных свойств "соседа по лестничной площадке" — результаты, которые стоят ипонимания, и копирования из-за своей ценности в том, чтобы сделать нашу жизнь ибогаче, и более удовлетворяющей, и более приятной. Примеры будут представленыкак последовательности действий и оперативных форм, где каждая оперативнаяформа описывается и обсуждается как одновременный процессвзаимодействия.

Эффективное руководствоперсоналом.

Как менеджер филиала большой брокерскойфирмы Эл отвечает за руководство деятельностью двадцати биржевых брокеров. Вобязанности Эла входит обучение брокеров (по последним достижениям, периодике ит.д.), надзор за исполнением ими правил компании, а также, чтобы никто из нихне работал "вхолостую" (покупая и продавая просто за комиссионные). Одной изнаиболее важных функций Эла является поддержание мотивации у своих брокеров— задача не излегких, особенно в периоды стагнации рынка, когда деловая активностьзамирает.

А Элу как раз очень хорошо удаетсяподдерживать деловой настрой брокеров в такие периоды. Десятки книг и сотниделовых совещаний посвящены проблеме мотивации, порой сообщая лишь, чтоговорить и что делать в отношении обескураженных сотрудников. Но, по мнениюЭла, проблему одним махом не решить, он предпочитает работать с каждым изброкеров индивидуально и в соответствии с потребностями каждого конкретногочеловека.

Так, например, во время одного из спадов Элзадумался о Билле, брокере — новичке, с отсутствующим видом грызущим карандаш, усталым ивстревоженным.

Поразмышляв о жизни вообще, и о Билле вчастности, Эл решил, что, чтобы вывести Билла из его состояния, необходимознать три вещи: что коллектив делает все, чтобы выйти из рыночного тупика, испад кончится в конце концов; что, несмотря ни на что, Билл может и долженчто-то делать, чтобы улучшить ситуацию; что Билл ценный и важный членколлектива.

Наметив цель, Эл задумался, как довести всеэто до Билла. Он подметил, что, когда Билл слушает разговоры в офисе оцикличности рынка, это производит на него не слишком большое впечатление. Элпонимает, что критической точкой для Билла является распознание важностиразговоров, поэтому Эл решает, что лучше всего вызвать Билла в кабинет, закрытьдверь, попросить его присесть, предусмотрительно сказать секретарше, что его нидля кого нет, а затем обсудить с Биллом его поведение и положение. А начатьнадо с заверения, что Билл ценный сотрудник и что Эл ни в коей мере несомневается в его способности хорошо работать. А затем открыть Биллуреалистичные перспективы в цикличной природе биржевого рынка и подсказать, какможно улучшить его работу. И в конце концов Элу удается побудить Билла взятьсяза выполнение советов.

Когда пришло время осуществления плана, Элвнимательно отнесся к реакциям Билла, переходя к следующему намеченному шагутолько уверившись, что Билл его понимает. Так, Эл воздерживался переходить ктеме цикличности рынка, пока не убедился, что Биллу ясно, что его ценят какхорошего биржевого брокера. Эл объяснял нам, что, если бы ему не удалосьзаставит Билла реагировать по запланированному, он бы вернулся назад ипересмотрел свои планы, подправив их, где надо. Или если бы Билл сказалчто-нибудь, что показало бы, что Эл ошибается в своей оценке происходящего сБиллом, тогда бы Элу пришлось пересмотреть предполагаемые потребности Билла, наэтот раз, однако, начав задавать ему вопросы. Так, могло бы получиться, чтоБиллу хорошо известно о своей ценности, компетентности и об экономическихфактах, а озабочен он происходящим у него дома.

Подход, используемый Элом к Биллу, не былни в коем случае "стандартным" подходом. У Эла вообще не было стандартногоподхода. В качестве примера подхода к другому сотруднику он рассказывает отаком эпизоде с ветераном фирмы. Ветеран этот — женщина по имени Фрэн. Несмотряна десять лет работы в фирме, Фрэн тоже что-то вдруг загрустила, вздыхает зачашкой утреннего кофе, слоняется по офису и рано уходит. Эл подметил, что Фрэнне все делает, что могла бы, чтобы оживить состояние дел, а отчаяние еевысказываний показывают, что по какой-то причине нынешний спад ошеломил ее,заставив позабыть, что все кончится и опять начнется подъем.

Хотя Фрэн требовалось то же, что и Биллу,но Элу хорошо было известно из прошлых разговоров с ней, что этот метод несработает. Он поступил иначе — Эл отправился в кабинет Фрэн, спросил, не возражает ли она, еслион посидит с ней, затем сел и начал разговор на не относящиеся к делу темы.Когда беседа перешла на экономику, Эл заговорил о прошлом спаде, и вместе онипришли к мнению, что спад, даже самый страшный, всегда кончается. Отсюда Элнезаметно повернул беседу к анализу известных фактов по улучшению работы дляоживления бизнеса. Вскоре Фрэн с энтузиазмом составляла планы возобновленияконтрактов со своими старыми клиентами и заключения новых договоров. Такойподход не сработал бы с Биллом, а для Фрэн оказался в самый раз.

Первое, что приходит в голову по поводуподхода Эла, — что,управляя коллективом, он использует все, что знает о своих подопечных вкачестве основы для формирования взаимодействия, уместного для каждого случая,а не пользуется каким-то усредненным подходом. Как мы уже отметили, существуютдесятки разработок по поднятию мотивации работников. Основным посылом этихразработок является предписание рецептов по взаимодействию, то есть со стороныменеджера не требуется много времени и усилий — вот в этом их ограниченность.Каждый человек индивидуален и реагирует по-разному. Подход Эла вполне очевиднотребует от него и времени, и усилий, но в итоге применения его ориентированногона отдельного человека подхода — полное осуществление своей профессиональной ответственности,таким образом, в такой степени, которые обычно считаютсяисключением.

Первый шаг Эла — определениепотребностей.

В рамках результата "Эффективноеруководство персоналом" Эл проходит через последовательность из трех действий.У каждого действия одна оперативная форма. Первая из них позволяет емуопределить потребности человека. Ожидания в работе коллектива весьмастандартизированы в данной области, поэтому критерии, по которым Эл оцениваетпотребности коллектива, должны говорить о "мотивированности" сотрудников, их"готовности" и "активности" (если, конечно, он не усматривает в поведенииработника в офисе нечто, на что влияют обстоятельства извне офиса).

По этим критериям Эл тестирует настоящее;то есть он с самого начала заинтересован в решении, мотивирован ли человексейчас, а не в прошлом или в будущем. Более того, настоящее принуждающе,поэтому любое указание на то, что индивид был или будет мотивирован, находитсяв подчинении к факту нынешней немотивации. Он знает о мотивации человека, когдавидит, что тот продолжает преследовать свои цели, несмотря на любые преграды.Свидетельством является деловое взаимодействие с другими сотрудниками(например, обсуждение возможного эффекта последних экономических новостей,просьба посоветовать, как лучше говорить с клиентами, в противовес к простымжалобам или разговорам о спорте или кинофильмах). А эквивалентом критерияактивности будет то, что человек постоянно звонит по телефону, договаривается овстречах и т.д.

В оценке мотивации, готовности и активностичленов коллектива Эл полагается на свое непосредственное наблюдение поведениячеловека, а также на то, что ему известно о поведении человека из прошлого(опыт совместной работы, работа на другом месте и т.д.). В основе оценок Элаего вера в причинно-следственные отношения между его вмешательством и будущейнеудачей или будущим успехом члена его коллектива.

Эффективность руководстваперсоналом

Выяснение

П<^>л<D> (Наблюдение зачеловеком)

П<^>и<D>(Обстоятельства)

Н<^>л<D> (Поведениечеловека)

Н<^>и<D> (Действия человека,его активность)

Н (в,с)

Н

Мотивированный # работает, несмотря натрудности

Готовность # участвует в деловомвзаимодействии

Активность # звонит, назначает встречи ит.д.

Мое вмешательство # их успех или неудача; Н# Б

Потребности человека

Поведенческий результат такой оперативнойформы в том, что Эл решает, в чем потребность члена его коллектива в смыслемотивации, готовности или активности. Факт, что тестирование настоящегопринуждающе, важен, поскольку устраняет возможность игнорирования Элом текущегонедуга работника на основе того, что Эл решил, что индивид станетмотивированным, активным в будущем. Такое подчинение настоящего будущему былобы неуместным, если бы (1) не было гарантий, что работник и в самом деле вновьобретет мотивацию; (2) в профессии, ориентированной на работоспособность— чем дольше работникостается безуспешным, тем больше оснований, что в нем разовьется неблагоприятноискаженное восприятие своей компетентности, подпитываемое пониманием плохойработы, плохим самовыражением и т.д.; и (3) если ничего не сделано дляпереориентации человека, и во время следующего спада он опять потеряетмотивированность.

Референтные переживания, характеризующиевнутренние процессы Эла на данном этапе, помогают убедиться, что его оценкапотребностей членов коллектива основана на информации существенной инепосредственной. Не полагаясь на информацию, полученную из вторых рук, онпользуется собственными наблюдениями в качестве источника информации.Предыдущее поведение работника является важной референцией, посколькуобеспечивает основу для оценки его текущего поведения. И, наконец,причинно-следственные отношения, которые Эл усматривает между своимвмешательством и будущими действиями своего работника весьма, существенны вплане мотивации Эла заняться такой оценкой в первую очередь.

Второй шаг Эла — разработка плана

Определив потребности данного работника, Элразрабатывает план, как лучше довести до него необходимую информацию. В основеэтого действия и оперативной формы лежит воспринимаемая причина-следствие междудоведением информации и эффективностью вмешательства. Тест, осуществляемый им,касается будущего, включает в себя детальные визуальные репрезентации, покоторым он оценивает различные возможные способы взаимодействия с работником.Такая оценка осуществляется по отношению к критерию "эффективности", которыйдля Эла означает, что индивид реагирует, как от него требуется. Референтнойбазой для таких оценок будущего является перечень потребностей данного индивидаи прошлый опыт Эла в общении с ним.

Эффективность руководстваперсоналом

Планирование

П<^>л<D> (Опытобщения)

П<^>и<D> (Потребности:необходимость, сведения, поведение)

Б (в,с) Эффективность # заставить работникареагировать, как я этого хочу: например, это важно, он важен, убедить вспособности, рассказать о циклах, готовность действовать по-новому.

Б

моя беседа # эффективность; Б #Б

Как довести до индивиданеобходимое

В оперативной форме Эла отсутствует, и этонельзя не заметить, какая-либо референция (личностная или информативная)прошлого в отношении теорий менеджмента или методики управления. Тольковыходными данными об индивиде (информация о потребностях, разработанная попредыдущей оперативной форме) и своим личным опытом общения с ним в качествереферентной базы любой план, создаваемый Элом, согласуется с идиосинкразиейчеловека.

Pages:     | 1 |   ...   | 20 | 21 || 23 | 24 |   ...   | 43 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.