WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 34 |

3. Научно-технический (переходный) тип экономичес­кого роста характерен для послевоенного периода.Быстрыми темпами развились новые отрасли, шла глубокая технологическаямодернизация производства, повышалась роль научно-технических факторов.Персонал обрел новые качества: большую грамот­ность на всех уровняхиерархической лестницы организации и но­вое отношение к своейдеятельности. Это привело к несоответ­ствию технократической методологииуправления ЧР объекту и субъекту управления. Проблемы в области кадровогоуправления (к примеру, чрезмерную текучесть), стали пробовать решатьпо­средствомгуманизации труда и его переориентации на отдельно­го работника (дополнительныеполномочия на принятие самостоя­тельных решений по вопросам текущей деятельности, повышениесамоконтроля, введение разнообразных, творческих рабочих за­даний, обеспечение для работниковчеткой обратной связи с руко­водством и участия в управлении, внедрение гибких форм рабочеговремени).

Стержневым элементом научно— технического типаэкономи­ческого ростаявляется процесс постоянных нововведений. Управ­ление ЧР должно строиться вусловиях изменяющегося научно-производственного цикла.

4. Гуманитарный (намечающийся) типэкономического роста характеризуется тем, что его главными движущими силами станутнаучное знание и творчество человека.

Данный тип экономического роста фактическиуже существу­ет, хотясвойственный ему подход к управлению можно обнару­жить лишь в наиболее передовыхорганизациях. Считается, что этот тип экономического роста характерен дляяпонских предприятий. Япония первой в мире стала развивать современныйменедж­мент с"человеческим лицом", создавая внутреннюю заинтересо­ванность всех работников визготовлении качественной продукции с низкими издержками. В этом смыслехарактерно высказывание одного крупного японского менеджера, руководителясмешанной американо-японской фирмы: "Многие иностранцы, посещая нашу фирму,удивляются, как мы, используя ту же технологию, то же оборудование и то жесырье, что и в Европе и США, добиваемся более высокого уровня качества. Они непонимают, что качество — это не станки, а люди".

Качественные изменения в менеджменте намногих современ­ныхпредприятиях, дали толчок кардинальному переосмыслению традиционных методовуправления кадров. Предпосылкой этого явился возникший с ростом квалификации иуровня образования работников разлад между рационалистическим и гуманитарнымстилем управления человеческими ресурсами.

В этой связи создание систем управления, внаибольшей мере позволяющих раскрыться творческой инициативе на всехиерархи­ческих уровняхфирм и корпораций, стало главной целью реорга­низации крупных компаний в 70-80-егоды. Однако такая реорга­низация не была простой. Среди главных источниковпротиводей­ствияпеременам можно выделить консерватизм и инертность пер­сонала, сложившаяся системакорпоративных традиций и правил, ностальгия по "старым добрым временам". Приэтом нежелание и неготовность людей к переменам отмечались западнымиспециали­стами как всравнительно благополучных организациях, так и в ком­паниях, стоящих на граникраха.

Таким образом, современное "прозрение"менеджмента свя­зано свключением человеческого фактора в систему управления, с попыткой опереться наразвитие творческих способностей ра­ботников и их личностную самореализацию.

Наиболее острой критике подвергаетсяамериканский менед­жмент, обвиняемый в отсутствии научных основ управлениячело­веческимиресурсами. На специальных слушаниях в Конгрессе США прямо признавалось, чтотрадиционные принципы управления не являются достаточными для обеспечениянужной производитель­ности труда и качества продукции.

Видение человека, какобъекта управления

Образ, видение работника, как объектауправления, определяет применяемую систему управления ЧР в организациях. Взападном менеджменте существуют следующие подходы к модели челове­ка:

1. "Человек экономический". Модель характеризуется пред­положением, что основным стимуломдля любого работника явля­ется высокий заработок (возможность удовлетворятьматериаль­ныепотребности). Недостатком концепции должно быть признано то, что всясовокупность работников организации рассматривается как однородная масса, безвыделения специфики категорий. Ма­териальные стимулы играют наиболее важную роль на уровнеис­полнителей. Дляруководителей и специалистов решающее значе­ние приобретают другиемотивы.

2."Человек потребляющий". Предполагается, что основны­ми мотивами к трудуявляются стремление к самовыражению, статусу и власти. Недостаткомявляется отсутствие конкретизации понятий, абстрактность концепции.

3."Человек иерархический".Согласно этой модели для работников важными являютсясвобода индивидуального выбора и самоопределение в социуме. Продвижение покарьерной лестни­цесоздает иллюзию роста возможностей, хотя на самом деле боль­шая ответственность лишаетчеловека свободы. Возникает необхо­димость обращать внимание при управлении на созданиевозмож­ностей дляперсонала реализовать себя на любой ступени органи­зационной иерархии.

4."Человек профессиональный". Основнымистимулами являются причастность к делам фирмы, признание достиженийра­ботника, участие впринятии решений, стремление к расширению круга своейответственности.

5. "Человеккорпоративный". Предполагается, чтоработни­ки должнывлиться в организационный механизм фирмы, нормы которой формируют поведениеработника. На практике эта идео­логия характерна для японского менеджмента. Работодатель,со­гласно концепции,имеет дело не с рабочими руками, не с отдель­ным сотрудником, а с человеком,как частью организационного механизма, представляющего собой группу илиорганизацию, нор­мыкоторого (механизма) оказывают влияние на его поведения.

Типология управленческогоперсонала

Хотя все современные менеджеры признаютважность челове­ческого фактора в деятельности организации, в практикеуправле­ния существуюточень большие и неоправданные различия. Боль­шая часть идей о качествахперсонала и роли управления челове­ческими ресурсами унаследована ими от прежних менеджеров. Чтобыпонять и оценить положение дел в этой области, зарубеж­ные исследователи выделяют шестьтипов менеджеров, последова­тельно появляющихся в ходе технического и организационногораз­витияпромышленности и других секторов экономики:

• менеджер-автократ

• менеджер-патерналист

• менеджер-бюрократ

• обороняющийся менеджер

• менеджер специалист

• менеджер-системщик

Автократический менеджмент. Управляющие автократичес­кого склада отличались тем, что непризнавали никакой необходи­мости в специальном управлении своими подчиненными.Ключе­вым элементомуправления была власть собственника, не обреме­ненная никакими заботами остимулировании и удовлетворении работников. Само управление сводилось кпринудительному труду под угрозой увольнения в случае неподчинения. Всяфилософия управления состояла в утверждении необходимости строгогонад­зора; хозяиндолжен точно указать каждому работнику, что от него требуется, не допускаяникакой инициативы подчиненных. Несмот­ря на примитивность такогомышления, оно, по мнению зарубежных специалистов, стало основой первых версий"научного управления", так как хорошо согласовывалось с господствовавшей в товремя "товарной или контрактной теорией труда", утверждавшей, что труд можнопокупать и продавать, как любые материальные ресурсы. Отсюда и распространенныепредставления о неограниченной за­меняемости и расходуемости кадровых ресурсов. Такой подход былвполне оправдан в период промышленной революции, когда рабочие и их семьистояли на пороге голодной смерти и были готовы на все ради удовлетворения самыхэлементарных потреб­ностей. Однако такая управленческая установка посеяла семенасобственного уничтожения, породив готовое к решительной борь­бе рабочее движение. Преодолениюэтого стиля управления спо­собствовал также технический прогресс, поставивший проблемутрудовой мотивации как предоставление возможностей, а не страхголода.

Патерналистский менеджмент. Постепенно на смену суро­вому карающему менеджеру пришлоболее благожелательное руководство, которое считало свои организации чем-товроде се­мей. Боссздесь был строгий отец, а рабочие и служащие — дети-иждивенцы, которых нужноучить послушанию. "Послушные дети" получают "родительские подарки" — жилье от компании,страхов­ки, пенсии ит.д., "плохие" —наказания, часто в виде увольнения. Этот патерналистский подход отчасти обязансвоим появлением росту активности профсоюзов после первой Мировой войны. Подло­зунгом "новыхиндустриальных отношений" начался романтичес­кий период заигрывания смногочисленными проектами — от уст­ройства кафетериев и программ досуга для рабочих, доорганиза­циикулинарных курсов для их жен. Дальше многих пошел в этом направлениисоциологический отдел компании "Форд Моторс". Здесь был разработан свод правил,в которых смешались здравый смысл, фордовские капризы и пуританскиедобродетели. Посте­пенно вся затея свелась к ведению карточек, в которые заносилисьвсе сведения о провинностях рабочих.

Все разнообразие патерналистских программ недало доказа­тельств ихуспеха в повышении производительности труда или предотвращении созданияпрофсоюзов. Отмечено, что фактичес­ки все компании, известные своими патерналистскими схемамиуправления, впоследствии стали ареной самых острых столкнове­ний между рабочими и руководством.Патернализм потерял популярность в США и других развитых странах, где рабочиепредпо­читают права,гарантированные контрактом или силой профсою­зов. Однако он еще широкораспространен в развивающихся стра­нах. В настоящее время из развитых стран только Япония даетпри­мер расцветапатернализма в индустриальной системе.

Бюрократический менеджмент. В начале XX века возникло стремление заменить сугубоиндивидуализированный стиль управ­ления менеджера-собственника, уподоблявшего работникамаши­не, научнымуправлением. Такие инженеры, как Ф. Тейлор, видели, что существующая системазарплаты душит инициативу рабочих, и предлагали связать оплату труда с егорезультатами. Начались эк­сперименты с самыми разнообразными схемами стимулирования,разработка рациональных технологических инструментов и рабо­чих приемов.

В это же время достижения психологов в отборерекрутов для военной службы перенесены в промышленность для выработки методовотбора работников на соответствующие должности, при­вели к созданию тестов оценкиличных качеств персонала. Интег­рация усилий инженеров и психологов привела к тому, что рабочиеместа и операции стали тщательно описываться, что, кроме всего прочего,облегчало подбор персонала.

Все это создало основу для появленияменеджера бюрократи­ческого типа. Первые попытки введения рациональных процедур наймасводились к регистрации, для чего во многих случаях и были впервые созданыотделы кадров, которые вели досье на всех чле­нов организации с информацией опоступлении на работу, образо­вании, взысканиях и т.д. Здесь же велся учет рабочего времени дляначисления зарплаты. Эти функции служб управления человечес­ких ресурсов важны ипоныне.

Постепенно осуществлялся переход от чистогодокументирова­ния кформулированию и закреплению соответствующих страте­гий и процедур в областиуправления. Так были узаконены став­шие сегодня привычными правила равной оплаты за равнуюрабо­ту, равенства приприеме в организацию. Кодификация этих пра­вил свела к минимуму случайные идискриминационные действия. Для большинства компаний США и стран ЗападнойЕвропы наи­болеераспространенной являлась система управления производ­ством с высокой степеньюцентрализации власти, директивным стилем руководства, бюрократизмом, хорошоразвитой системой вер­тикальных линейных связей и практическим отсутствием связейго­ризонтальных. Вподобных условиях компании этих стран добива­лись достаточно эффективногоиспользования профессиональных знаний и навыков работников, но о подлинномиспользованием че­ловеческого фактора и соответствующем управлении ЧР речи нешло.

Принятые системы стимулирования направлялисьна поощрение таких действий подчиненных, которые отвечали требованиямвы­шестоящеголинейного руководителя. Поэтому работники, помыш­лявшие о карьере, практическивсегда соглашались с мнением сво­его начальника, а все свои усилия направляли на лавированиемеж­ду инстанциями.Тем самым, как отмечали, в частности, французс­кие исследователи еще в 70-хгодах, в компаниях стимулировался образ мышления, тормозящий проявлениесамостоятельности; и в конечном итоге подавлялась инициатива, снижаласьпроизводитель­ностьтруда управленческих и инженерно-технических работников. Отрицательнымипоследствиями этой системы управления и стимулирования являлись:перегруженность высших звеньев управ­ления текущими задачами,практическая безнаказанность руково­дителей высшего ранга за допущенные ошибки, недоступностьин­формации, взаимноенедоверие между руководителями и подчи­ненными, деформация систем оценкиперсонала и, как общий итог, плохой социально-психологический климат напредприятиях и в организациях, падение эффективности управления.

Обороняющийся менеджмент. В 30-40-х годах значение отделов кадров и их политики усилилось.На них были возложены функции найма и увольнения, установления зарплаты ипорядка продвижения по службе; однако в центре их деятельностиоказа­лись отношения спрофсоюзами, проводившими активную полити­ку. Компании, вынужденные пойти наустранение причин недоволь­ства профсоюзов, осуществили ряд мероприятий в областизаня­тости, получив ихпроведение отделам кадров. Все это ограничива­ло свободу деятельности линейныхруководителей, образно говоря /'загоняло их в угол", ставя в оборонительнуюпозицию, лишая этим их работу свободы творчества и инициативы.

В некоторых отношениях этот типоборонительного управления наблюдается и в настоящее время — при растущем давлении со стороныправительства (особенно в форме законодательства в области занятости), женскогодвижения и наступления дискрими­нируемых меньшинств.

Pages:     | 1 |   ...   | 5 | 6 || 8 | 9 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.