WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 ||

"Организация и личность должны строиться наоснове здоровых убеждений, которые способствуют их выживанию и успеху.Необ­ходимо твердостоять на этих убеждениях при ведении бизнеса. Каждый руководитель должен иметьих в виду при принятии реше­ний и осуществлении действий.

Убеждения, направляющие деятельность ИБМвыражены в фор­мепринципов ИБМ.

Уважение личности.

Нашим основным убеждением является уважение кличности, ее правам и достоинству. Это убеждение вытекает из тех принципов,которым ИБМ следует:

• Помогать нанятым развивать их потенциал иобеспечивать наилучшее использование их возможностей.

• Платить и продвигать по заслугам.

• Строить обоюдные коммуникации междуруководителем и работником на основе возможности честного обсуждения с равнымиправами урегулирования разногласий.

Обслуживание клиентов.

Нашим предназначением является обеспечениенаших клиентов наилучшим сервисом. Наши продукты и услуги приносят прибыль лишькак подтверждение того, что они служат клиенту и удовлетворяют его потребности.Все это требует, чтобы мы:

• Знали потребности наших клиентов и помогали импредупредить их будущие запросы.

• Помогали клиентам использовать нашипродукты и услуги наилучшим образом.

• Обеспечивали лучшее содержаниеоборудования и поддерживающие услуги.

Превосходство должно быть способомжизни.

Мы хотим, чтобы ИБМ была известна своимпревосходством. Таким образом, мы убеждены, что каждое задание в каждой частибизнеса должно исполняться наилучшим образом и на пределе наших возможностей.Не должно быть оставлено и шанса для сомнения в нашем превосходстве. К примеру,мы должны:

• Лидировать в новых разработках.

• Быть осведомленными об успехах других лучше,чем они сами; и быть готовыми адаптировать новшества у себя, какие бы нашипотребности они не удовлетворяли.

• Производить качественный продукт наиболеепрогрессивной формы с наименьшими затратами.

Руководители должны эффективноуправлять.

Наш успех зависит от разумного и агрессивногоуправления, которое восприимчиво к потребностям, делающим из каждого работникаорганизации заинтересованного партнера. Это требует, чтобыменеджеры:

• Обеспечивали такой вид лидерства, которое бымотивировало работников выполнять их обязанности наилучшим образом.

• Часто встречались со своимиподчиненными.

• Обладалисмелостью ставитьвопросы, принимать самостоятельные решения;имели целостный взгляд на потребности Компании, подобнотому, как они видят свое подразделение и операционноезадание.

• Планировали будущее, держа открытым свой ум дляновых идей, какого бы вида они ни были.

Обязательства перед акционерами.

ИБМ имеет обязательства перед своимиакционерами, капитал которых создает нашу работу. Это требует отнас:

• Заботится о собственности наших акционеров,которую они нам доверили.

• Обеспечивать привлекательный уровень отдачи навложенный капитал.

• Использовать возможности для продолжения ростаприбыли. Честное ведение дел споставщиками.

Мы хотим честно и справедливо сотрудничать споставщиками товаров и услуг. Мы должны:

• Выбирать поставщиков в соответствие с качествомих продуктов

и услуг, их общей надежности иконкурентноспособности цен.

• Распознавать законные интересы как поставщиков,так и ИБМ при заключении соглашений, и добросовестно их исполнять.

• Избегать поставщиков, становящихся чрезмернозависимых от ИБМ.

ИБМ должна быть хорошимкорпорацией-гражданином.

Мы принимаем нашу ответственность каккорпорации-гражда­нинав общественных, национальных и мировых делах; нашим инте­ресам мы служим лучше, если мыслужим общественным интере­сам. Мы убеждены, что как краткосрочным, так и долгосрочнымобщественным интересам лучше всего служит система конкурент­ного предпринимательства. Такимобразом, мы убеждены, что дол­жны конкурировать энергично, но в духе честной игры, с уважением кнашим конкурентам и к закону. В сообществах, где расположены мощности ИБМ, мыделаем все возможное, чтобы помочь создать обстановку, в которой людям хотелосьбы работать и жить. Мы признаем наши обязанности в том, чтобы помочь усилитькачество общества, частью которого мы являемся. В управление всей своей деловойактивностью ИБМ придерживается позитивных действий, усиливающих равенствовозможностей для всех, вне зависимости от расы, цвета, религии, национальности,возраста и пола. Нашей политикой также является обеспечение возможностей наймадля обладающих достаточной квалификацией инвалидов и ве­теранов Вьетнама. Мы хотим бытьсреди тех компаний, которые работают с тем, чтобы сделать наш мир лучшимместом".

Предотвращениебюрократизации

Стремление к инновациям в деятельности фирмыпредполагает преодоление застойных явлений, связанных с таким свойствомлю­бой организации,как бюрократизация. Могут быть предложены следующие направления работы попредотвращению бюрократи­зации:

• Плановое изменение организационной структурыпозволяет уменьшать свойственную любой организации склонность кбюрократизации. Постоянные изменения уменьшают застойные явления вуправлении.

• Основное внимание приформировании организационной структуры уделяется практике по улучшениюдеятельности на каждом рабочем месте. Следует обращать внимание на "правилаповедения", определяющие действия на каждом рабочем месте и регулирующиеповедение работников. По мере изменения организационных условий следуетизменять или отменять правила так, чтобы они соответствовали деятельностиперсонала.

• Расширение круга задач (по горизонтали)позволяет добиться устранения монотонности работы и расширения способностейперсонала.

• Повышение уровня обязанностей (по вертикали)предполагает, например, в дополнение к расширению круга задач предоставлятьвозможности работникам разработки и управления планом своей деятельности.Предоставление возможностей выбора способа работы,темпов ее выполнения идр., подчеркивание ответственности за результаты труда углубляетосознание персоналом своего участия в деятельностиорганизации, способствует появлению и углублению чувства ответственности,повышает способности и степень заинтересованности в результатахтруда.

• Ротация — периодический перевод с одногорабочего места на другое ограничивает монотонность труда и способствуетоживлению организации.

• Работа "малых групп", лишенных принциповбюрократической организации, часто используется в качестве организационногосредства развития инновационности в организации. Необходи­мыми условиями успешной работымалых групп являются:

1. Сильная поддержка руководствакомпании и непосредственных руководителей группы.

2. Предоставление членам малыхгрупп возможности деятельности на данном рабочем месте по своей инициативе ипод свою ответственность.

3. Группа должна быть оперативнымколлективом, который ставит своей целью решение того или другого вопроса(нельзя создавать просто место для беседы).

4. Члены группы должнычувствовать свою солидарность, на основе чувства полного равенства.

5. Создание возможностей длясамообучения сотрудников.

Методологиясовершенствования управления

"Тренинг-метод"

"Тренинг-метод" в тех или иных формах вошел всферу менед­жмента70-х годах, но получил распространение и должное осмыс­ление среди специалистов только внастоящее время. Это стало возможным благодаря тому, что именно в современныхусловиях он позволил получать высокие результаты применения. Сущность"тре­нинга"заключается в целенаправленном обучении и внедрении в практику работы персоналаэффективных именно для данных мик­росоциальных и микроэкономических условий методов. Такимоб­разом"тренинг-методы" представляют собой новый подход к со­вершенствованию практическойдеятельности персонала (в том чис­ле управленческой) и средство реализации нововведений.

"Тренинг" доверяется осуществлятьвысококвалифицированным специалистам — "тренерам", которые в равноймере владеют со­временными методиками подготовки персонала и новымизнания­ми в конкретнойобласти. Подбор кандидатуры "тренера" по пре­имуществу входит в компетенциюруководителя отдела управле­ния человеческими ресурсами и является очень ответственнойза­дачей. Это связанос тем, что неверный выбор кандидатуры "тре­нера" влечет за собой значительныйущерб от будущих ошибочных решений, использования устаревших подходов вусловиях постоян­ноужесточающейся конкуренции и дискредитации инновационной политики фирмы средиперсонала. Здесь вполне подходит аналогия относительно роли "тренера" в игровыхвидах спорта в успехе игрока или команды на соревнованиях высокого уровня.Поэтому, совершенно закономерно, что подбор нужного для организации"тре­нера" бываетсопряжен с многочисленными собеседованиями, слож­ным тестированием значительногочисла кандидатов. В тоже время считается, что "тренинг" можно считать успешными финансово оп­равданным уже в том случае, если хотя бы один подчиненный,кото­рый "раньшебоялся говорить, приходит с хорошей идеей8

".

В практике подготовки сотрудника,выдвигаемого на должность высшего управленческого эшелона, используют такназываемый "негласный тренинг" и "гласный тренинг". "Негласный тренинг"проводят "тренеры"—бихевиористы (специалисты в области поведения людей). Целью их работы являетсякорректировка служеб­ного поведения и стиля руководства "игрока". При этом "тренер" невдается в подробности причин тех или иных особенностей пове­дения "игрока". Он ограничиваетсячеткими рекомендациями, ка­сающимися форм поведения, и обеспечением предложений повне­дрению необходимыхуправленческих инноваций.

"Гласный тренинг" проводят"тренеры"-аналитики, которые в противоположность бихевиористам прииндивидуальной работе с менеджером, стремятся исследовать весь комплекс причин,обус­ловивших те илииные особенности его служебного поведения и стиля руководства. Для этого онишироко практикуют устные и пись­менные опросы среди подчиненных "игрока", его начальства и дажеродственников. По результатам работы "тренер" моделирует но­вый образ поведения и эффективныеметоды управления, которым следует придерживаться в своей работе"игроку".

В последнее время наблюдается более частоеиспользование "гласного тренинга". Практика американского менеджментапока­зала, что припроведении процедур "гласного тренинга" достигают­ся более высокие результаты вобучении "игроков" и, что бывает не менее важно", персонал корпорации, вкоторой проводится "глас­ный тренинг" начинает считать себя вовлеченным в процесссовер­шенствованияуправления, что способствует повышению уровня его сплоченности и тем самымпозволяет достичь более полной реализа­ции его производительного итворческого потенциала. Поэтому круп­нейшие компании США, такие как"Алкоа", "Дюпон де Немур", "Проктер энд Гэмбл", ЗМ, "Джей Пи Морган"ориентируются в процессе совершенствования управления на "гласныйтренинг".

"Тренинг-методы" получили самое широкоераспространение не только в США, но и в Западной Европе, прежде всего вГермании и в Англии. В теории и практике современной немецкой школы управлениячеловеческими ресурсами к "тренинг-методам" при­числяются все методы, которыеслужат систематическому совер­шенствованию и более глубокому усвоению новых или иных для"игрока" профессиональных навыков в работе как управленческо­го, так и производственногоперсонала. Причем речь в данном слу­чае идет о последовательном распространении новых знаний и о новыхспособах обучения, способствующих их лучшему усвоению. Вопросамисовершенствования и распространения "тренинг-мето­дов" в Германии занимаются восновном государственные (феде­ральные) органы, а именно Федеральный институт по исследованиям вобласти профессионального образования и Федеральное ве­домство по рационализациитруда.

Широкую известность в мировой практикеиспользования "тре­нинг-методов" получила так называемая "Четырехступенчатаямо­дель процедурытренинга" производственного персонала по изуче­нию новых профессиональных методовработы, которая представ­ляет собой четыре последовательные итерации овладения"игрока­ми" новымиприемами трудовой деятельности. На первом этапе выполнения этой процедуры"специалисты-тренеры" отбирают наи­более эффективные методы выполнения трудовых операций дляконкретной профессиональной группы производственного персо­нала и одновременно разрабатываютмотивационный механизм, по­буждающий "игроков" иметь вполне определенное желаниехоро­шо овладетьновыми методами эффективного решения своих произ­водственных задач. На второйступени "тренер" демонстрирует "иг­рокам" новые приемы трудовой деятельности, акцентируя ихвни­мание на ихэффективности. На третьем этапе "тренер" контроли­рует и корректирует действия своихподопечных в процессе освое­ния ими установленных заданий по овладению новыми методами труда.И, наконец, на заключительном четвертом этапе "тренер" осуществляетсвоеобразный шеф-контроль новых методов уже не­посредственно на объекте ихпроизводственной деятельности.

Процедура "тренинга" в полной мере отражаетспецифику не­мецкогоподхода к этому методу управления человеческими ре­сурсами. Все его процедуры здесьчетко упорядочены и представ­ляются "тренером" равнозначными для успеха дела, что терпеливоразъясняется "игрокам", которые имеют прагматичный интерес для ответственногоизучения теории и практики новых более эффек­тивных методов решения ихпрофессиональных задач.

В целом "тренинг-методы" в Германииклассифицируются в за­висимости от меры участия обучающихся в процессеформирова­ниятренерской программы на активные и пассивные методы. Ак­тивные методы "тренинга"применяются по преимуществу при обучении управленческого персонала. При этомменеджеры сами предлагают "тренеру" практические задачи и ситуации, решениекоторых вызывают у них затруднение. При пассивном "тренинге" "тренер" в ходеознакомления с управленческими проблемами конкретного предприятия самопределяет полную программу обу­чения: от тематики лекций до практических ситуаций.

Pages:     | 1 |   ...   | 32 | 33 ||



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.