WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 |

Принятие решений часто требует сбора подписей(что может сравниться с японской системой "ринги"). Хотя этот процесс можетпоказаться бюрократическим, но в его результате все задейство­ванные работники расписываются вготовности выполнять принятое решение. Число подписей может составлять 20 или30. Преимуще­стватакого принципа в том, чтодлительность переговоров с лихвой окупается быстротой претворения их решений вжизнь.

Смысл привлечения работников к управлению— повышение качествапринимаемых руководителями управленческих решений. Дело в том, что лишьнепосредственный исполнитель часто распола­гает той информацией и знаниями,которые действительно нужны для выбора правильного решения.

Возможности организации по привлечениюработников к уп­равлению определяется тремя факторами:

• сочетанием разногоуровня и типа профессионально-квалификационнойподготовки персонала;

• обучением людей умениюпользоваться современными методами анализа и решения производственныхпроблем;

• эффективностьюорганизации усилий всех участниковпроводимых мероприятий.

Кроме того, важно предоставить рабочим ислужащим значи­тельнобольший доступ к информации о хозяйственной деятельно­сти предприятия. Главное здесь— устранитьнеравенство в инфор­мационном обеспечении руководителей и непосредственныхис­полнителей. Все этосвязано с такой характеристикой культуры компании, как "единыйстатус".

Право на собственную точку зрения формальнозаписано в про­цедурных правилах ИБМ. Такой подход реально способствуетсо­зданию климата,когда работники могут смело высказываться. Сам лексикон ИБМ способствуетпроявлению мнения работников. Так, заявляя о своем несогласии, достаточнопросто "не присоединиться к мнению других".

Хорошо образованные, неординарные по своимспособностям работники максимально наделяются полномочиями с тем, чтобы ихвозможности можно было полностью использовать. Эту труд­ную задачу ИБМ с успехом решает,поощряя индивидуализм при чувстве защищенности работника, с одной стороны; ипутем ис­пользованиятаких управленческих приемов, которые препятствуют ненужному вмешательствуменеджеров высшего звена в нормально идущие процессы, за которые они отвечают,с другой стороны. Конечным результатом этого является так называемая форма ввысшей степени организованной анархии (это совершено противо­речит японскимпорядкам).

Принцип делегирования ответственности для ИБМ— не просто теория, анеобходимая жизненная реальность. Так или иначе прин­цип делегирования ответственностиобогащен различными фор­мальными процедурами. Но такая политика взаимосвязана спрак­тикой работы сперсоналом высокого класса, который громко тре­бует наделения егоответственностью, не дожидаясь, пока ее спус­тят сверху.

Для управляющих наделение подчиненныхответственностью и соответствующими полномочиями зачастую является труднымшагом. При управленческой структуре, поставленной "с ног на голову", менеджерстановится средством, обеспечивающим под­держку своих подчиненных. Он неговорит им, что они должны для него сделать. Он спрашивает, что он можетсделать для них, чтобы обеспечить им реализацию работы, за которую они несутответ­ственность.

В ИБАЛ действует следующая системапланируемых ограниче­ний для менеджмента, практически неизбежно влияющих напере­дачуруководителями полномочий сотрудникам:

—участие в бесконечных заседаниях физически не позволяет руководителямнаходиться в подразделениях;

— реализацияпрограмм оценок и рекомендаций, когда руко­водителям приходится добиватьсяодобрения своих подчиненных, подкрепляемая программами типа "Говори" и"Политика откры­тыхдверей".

Относительно японского опыта в этом вопросеФогель пишет: "Самый незначительный отдел в своей области деятельности не ждетуправленческих распоряжений, а проявляет инициативу. Его сотрудники выявляютпроблемы, собирают информацию, консуль­тируются с соответствующимиподразделениями компании, при­влекают внимание высших управляющих к возникающимпробле­мам. Хорошиерешения рождаются в коллективе отдела, где сно­ва и снова обсуждаются все аспектынекоторой проблемы с са­мыми знающими людьми. Сотрудники отдела необычайно гор­дятся своей работой именноблагодаря возможности проявлять инициативу и упрочить лидерство, взяв на себя врамках компании большой груз проблем, относящихся к их сфере деятельности.Соответственно, очень высок моральный дух молодых тридцати­летних работников". Это описание,по сути дела, не в меньшей мере применимо к группам ИБМ.

Применение принципов, касающихсямаксимального делегиро­вания ответственности и полномочий работникам, являетсямощ­ным инструментом,повышающим эффективность организации, при условии их функционирования винтегрированной структуре, кото­рая обладает культурой, способной вместить в себя эти принципы.Однако применение их в организациях, которые не интегрированы с основнымиструктурными подразделениями и не имеют разви­той культуры, может привести квозникновению настоящей анар­хии.

Лицом, представляющим ИБМ, являются ееторговые агенты, которые несут исключительную ответственность за деятельностькомпании, затрагивающую интересы покупателей. Торговый агент является "точкойконтакта", координирующей многие аспекты де­ятельности компании. На торговомагенте, в первую очередь, лежит ответственность за то, чтобы удовлетворитьпотребности покупате­лей и максимизировать продажи.

Торговому представителю, исходя из базисаличной заинтере­сованности, делегировано право самостоятельно выбиратьнаилуч­шую политику вотношении покупателей. Он имеет право форми­ровать такую политику по своемуусмотрению, а руководство обя­зано получать одобрение агентом любых изменений.

Каждый служащий ИБМ владеет собственной"территорией" с определенными границами. Подобная форма анархии являетсяосновой предпринимательского управления в ИБМ. Она подобна ситуации смножеством индивидуальных предпринимателей, квали­фицированных собственников, чейопыт в его специфической сфе­ре деятельности не подлежит сомнению.

Чтобы обеспечить эффективное управление ЧР, вИБМ каждо­муруководителю полагается иметь не более семи подчиненных. Хотя на бумагеструктура ИБМ имеет вид обычной пирамиды, но за этим скрыт тот факт, чтоопределяющим элементом компании явля­ется горизонтальный нижний слой, ате, что расположены выше, во многих отношениях "преходящи".

7.Процесс установления эффективныхгоризонтальных связей.

Проблема горизонтальных связей,характеризующихся высокой степенью сложности и утонченности, решается благодарякорпо­ративнойкультуре, которая поощряет распространение контактов "через границы"подразделений.

Для компании это совершенно необходимыйэлемент контроля за постоянными операциями на изменчивом рынке. Онобеспечи­вается засчет общения между собой "по горизонтали" работников с высокой квалификацией ииндивидуализмом. Наделение работ­ников максимумом полномочий способствует преодолению барьеровмежду подразделениями. Поэтому в корпорации нет препят­ствий к взаимодействию работников,выполняющих разные функ­ции. Кроме того, ИБМ постоянно усиливает процессыгоризонталь­ныхвзаимодействий с помощью использованию компьютерных сетей, связывающих в единуюинформационную систему сотруд­ников организации.

В результате развития горизонтальных связейработники ИБМ имеют очень хорошее, в основном неформальное представление о том,что происходит в компании.

Все сотрудники ИБМ имеют собственные телефоныи неогра­ниченныйдоступ к любому работнику ИБМ в любой точке земно­го шара (даже к высшимуправляющим, которые сами подходят к телефону). Широкое распространениекомпьютерной технологии позволяет решить множество проблем потелефону.

Постоянные вертикальные и горизонтальныеперемещения персонала. Почти каждый работник так или иначе меняет свою работу вкомпании примерно каждые два года. Это предохраняет ЧР от застоя и в то жевремя формирует индивидуальные контакты (основное средство развитиягоризонтальных связей).

8. Развитие сильной культуры.

По настоящему сильную культуру нельзяимпортировать, она должна стать естественной производной отношения персонала ксвоей компании. Если только работники стремятся "принадлежать" ком­пании, они решат примкнуть и к"общей индивидуальности". Необхо­димой предпосылкой этого становится доверие, основанное наприн­ципе полнойзанятости и убеждениях, принятых в компании.

Если убеждения богаты, сильны их разделяютвысшие управля­ющие,то, вероятно, созданная культура окажется богатой и силь­ной, как культура ИБМ. Компаниядостигает такого уровня, когда работники начинают естественно говорить и думатьо себе, как о "гражданах" этой компании. Для ИБМ понятие "работник ИБМ"нормально и полно смысла. Оно указывает на такую характерную чертупредставителей персонала компании, которая описывает их не хуже национальнойпринадлежности: крайне высокой личной приверженности общему делу.

ИБМ свойственна особая культура каждогоподразделения. Одна из первых задач сотрудника ИБМ при переходе на работу вновое подразделение —изучить особый язык и процедуры, которые там бережно хранят и которые вполнесравнимы с племенными ритуалами и табу. Важным отличием ИБМ от других компанийявляется то, что при общей культуре корпорации всегда отдаетсяпредпоч­тение культуреподразделений, тогда как чаще всего бывает на­оборот.

Культура отделения компании может создаватьсядля компен­сацииотсутствия или неприемлемости культуры фирмы в целом. Это четко прослеживаетсяна примере тех подразделений, где со­трудники скорее преданы своемуначальству, чем компании. Оп­ределенная культура отделений проявляется в использованиираз­личных "языков" сцелью отстранения чужаков — частичное упот­ребление жаргона, лишенного смысла для представителей"внеш­негомира".

Основой данного явления служит соперничествомежду подраз­делениями. Его обычно считают ослабляющим фактором, но приправильном руководстве оно может стать для компании источникомсилы.

Разумный менеджер способен отыскать"источник" культуры в каждом подразделении, чтобы с выгодой для общего делаинтегри­ровать его вкультуру компании.

В ИБМ существует набор культурных установлений, обеспечи­вающих приемлемость корпоративной культуры в обществе;про­тиводействиебюрократизации, существующей в большинстве орга­низаций. Реализация этихустановлений поощряет развитие малых структур, при поддержание систем, важных сточки зрения потока информации:

а) Сильная вера в индивидуализм. Необходимо убедить работ­ников в том, что руководствокомпании действительно верит в инди­видуализм. Это позволит обеспечить гибкое, динамичноеуправле­ние,соответствующее изменяющимся ситуационным условиям, по­средством фрагментации компании,когда горизонтальные связи прочнее вертикальных, чтобы образовалисьсамостоятельные "клет­ки" способные к независимому интегрированию.

Ключевым моментом исполнения установления,провозглашаю­щегоиндивидуализм, является деятельность службы управления ЧР. Одним изинструментов этой деятельности является проведение опросов персонала, которые снедавних пор проводятся два раза в год. Кроме того, проводится работа пообеспечению тайного дос­тупа работников компании к высшему руководству для выявления любыхнарушений основополагающих принципов.

б) Единый статус. Это установление позволяет естественным образом создавать связимежду различными уровнями организа­ционной иерархии. В ИБМ считается вполне обычным, когдамлад­ший сотрудник наравных разговаривает со старшим управляющим.

Такой подход в значительной степениотличается от подхода японских компаний, где четко соблюдается принцип уваженияк старшим по должности.

Реализация положения о едином статусе"работника ИБМ", кро­ме всего прочего, позволяет ослабил борьбу за статус (в худших еепроявлениях), от которой страдают работники многих других компаний.

в) Контролируемая анархия, как системауправления. Осо­бый дух, царящий в ИБМ,поддерживается благодаря системе де­легирования полномочий, которая позволяет каждому полностьюреализовать свой потенциал во благо компании. Это создает свое­образную форму анархии, прикоторой в известной степени под­рывается авторитет линейных руководителей. Такая ситуациязас­тавляет ихдействовать как лидеров, координирующих совместные усилия членов своихгрупп.

Существование подобных анархических ячеекподдерживается мощной сетью горизонтальных связей.

9. Холистическиеотношения между нанимателем и на­нимаемым.

Одним из аспектов общей корпоративнойкультуры может стать причастность руководства к образу жизни персонала.Современ­ный видотношений "администрация — персонал" характеризуется тем, что руководство прилагает большиеусилия, чтобы не вмеши­ваться в личную жизнь сотрудников. Этот образ мышления руко­водства, при котором потребностиработников стоят на первом месте среди приоритетов компании иллюстрируется тем,что акционеры ИБМ находятся в списке приоритетов компании после ее ЧР (этотакже характерно для японских компаний).

Подобный холистический подход срабатывает какв рамках от­дельногоподразделения, так и в целом для компании. Так, управля­ющий подразделением имеетвозможность лично интересоваться делами всех своих сотрудников. В рамках жекомпании выясняют­сяобщие потребности сотрудников. По мнению сотрудников ИБМ, большинство хорошихменеджеров активно участвовали в реше­нии личных проблем всех членовгруппы.

Эти принципы служат основой мотивационной"теории 2", выдви­нутой профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основеизучения японского опыта управления персоналом, обеспе­чивающего реализацию человеческогопотенциала. В целом, они служат формированию отношений партнерства междуработни­ком иработодателем, между менеджером подразделения и чле­нами его группы. Как подчеркивалОучи, формирование доверия является очень тонким процессом, который не можетбыть предме­томкакого-либо пособия или учебного руководства.

Принципы управлениячеловеческими ресурсами

Менеджеры ИБМ в свое повседневной работеиспользуют ру­ководство, содержащее краткое описание принципов ИБМ.Дос­ловное изложениеруководства следующее:

Pages:     | 1 |   ...   | 31 | 32 || 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.