WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |

Необходимость признания со стороны коллегчасто толкает исследователя на конфликт с руководителем. Кроме того, ни однакомпания не может позволить себе реализовать все идеи и предло­жения, выдвигаемыеисследователями; а когда какое-либо пред­ложение отклоняется возникаетпотенциальная возможность для конфликта. Один из наиболее примечательныхслучаев произо­шел вначале 80-х годов, когда один из исследователей фирмы "Ксерокс" предложилначать разработку нового типа персональ­ного компьютера. Руководство фирмысказало — нет! Тогдасо­трудник уволился иперешел на работу в фирму "Эппл", где и был создан знаменитый "Макинтош". Послеэтого "Ксерокс" с сожа­лением констатировал, что такие случаи неизбежны в практике любойкомпании. Это произошло и может произойти снова в любой мо­мент.

Бывает достаточно сложно практически оценитьтворческую продуктивность работника. Это трудно сделать даже в области рекламыи маркетинга, где результат оценивается по объему про­данных товаров, поскольку объемпродаж зависит и от множества других факторов. Менеджеры, руководящиеразработкой высо­кихтехнологий, часто для оценки своей деятельности обращаются за мнением к своимколлегам, даже если те работают в другой компании. В этих целях проводятсяразличные научные конферен­ции, на которых можно обменяться мнениями и услышать, каккол­леги оцениваюттвою деятельность. Кроме того, это позволяет по­стоянно быть в контакте с внешниммиром.

Принцип ИБМ:"Совершенствуйся обновляясь "

ИБМ — одна из наиболее крупных иприбыльных корпораций США. Сферу ее деятельности составляет производствоконторс­когооборудования и электронно-вычислительных машин.

Система управления ИБМ базируется наследующих положени­ях:

1. Ориентация на человека, как основууправления. Это базо­вый принцип внутренней политики фирмы, предполагающийпреж­де всего уважениек человеку — главнойценности компании, рас­крепощение его творческой энергии, предоставление емувозмож­ности проявлятьинициативу, самостоятельность и предприимчивость.

В ИБМ прекрасно понимают, что главнойценностью компании являются люди. Кадровый состав, его расстановкапрорабатывают­ся домельчайших подробностей, так как значительная часть затрат ИБМ зависит отхарактеристик ЧР.

2. Беззаветное служение покупателю, какоснова маркетинга. Это базовый принцип внешней политики фирмы, проистекающий изтого простого убеждения, что компания существует для покупа­телей и благодаря им. Онсоответствует концепции социально-этического маркетинга,провозглашающую служение обществу в качестве высшей цели компании.

3. Создание и поддержание собственноймикрокультуры фир­мы,которая играет роль средообразующей основы компании, обес­печивает единство образа действийсотрудников и принимает на себя часть контролирующих и стимулирующих функций.Особое место в микрокультуре занимает стремление к постоянному об­новлению всего, кроме сотрудников,клиентов и идеалов, и стрем­ление к совершенству, определяющие способ существованияком­пании и образжизни ее сотрудников.

В ИБМ занимаются так называемойинституциализацией пере­мен, возможной благодаря инновационной культуре компании.Организационные изменения в ИБМ должны осуществляться не реже, чем раз в двагода. В результате этого организационная матрица компании представляет собойсхему, которая практически сразу адаптируется, приспосабливая свою структуру креальным потребностям бизнеса. Жесткая иерархическая структура была быразрушена подобными переменами.

Перемены являются лучшим смазочным средствомдля "анархи­ческогосоциального строительства", но управлять этим процессом могут лишь немногиекомпании.

Для более полного раскрытия организационнымисредствами потенциала ЧР компании в ИБМ проводится работа по внесению большейопределенности в ожидания и реальные перспективы людей. Инновации могут породитнепродуктивное беспокойство в их умах. Но эффективная работа требуетуверенности в завтраш­нем дне. Работники четко знают, что:

• с ростом производительности неуклонновозрастает оплата труда;

• преобразования в компании не грозят ихзанятости. Значение правил и принципов, являющихся вспомогательными,определяется тем, насколько они способствуют реализации этих главныхаксиоматических утверждений.

Практика управлениячеловеческими ресурсами

Основной проблемой в управлении для любойорганизации, осо­беннодля такого гиганта как ИБМ, является управление ЧР. Счита­ется, что успехи японскогоменеджмента основываются на заим­ствованной у ИБМ практике управления ЧР, основнымипринципа­ми которойявляются:

1. Сильныеубеждения — разделяемые работникамиценно­сти. Убежденияработников (ориентация на человека — обслужи­вание клиента — стремление к совершенству)служат основной предпосылкой и движущей силой всего бизнеса.

2. Принциппожизненного найма, которыйкомпания осу­ществляетне формально (так как увольнения практикуются), но следование которому считаетсвоей задачей. Само существование принципа пожизненного найма являетсязначительной предпосыл­кой формирования доверия между нанимателями инанимаемы­ми. Данныепоказывают, что политика пожизненного найма, прово­димая компанией, обеспечивает"взаимность отношений", когда ра­ботники начинают рассматривать свои действия с точки зрениябла­га для всейорганизации. А ведь во многих фирмах они отчаянно защищают свои "крошечныеимперии", часто вступая в конфликт с интересами общего дела, поскольку над нимипостоянно висит уг­роза увольнения.

В ИБМ практикуется использование временногоперсонала и рабочих по контракту. Их первыми увольняют при спадеконъюнк­туры. Однакоэто объясняется стремлением сохранить рабочие места для постоянных сотрудников.ИБМ экономит сначала на издержках, не связанных с содержанием ЧР; ведьвременный персонал, не являясь объектом капиталовложений ИБМ, к этой категориине от­носится.

С этим принципом связана практика привлечения и удержания людей"высшего калибра". Лишь очень немногие компании в дей­ствительности с достаточнойсерьезностью подходят к вопросу о комплектовании кадров. В ИБМ каждого новичкавоспринимают по­тенциальным объектом вложения средств в размере до 1млн.дол­ларов. Отсюдапредельно ответственное отношение к работе с ЧР.

Набор работников "высшего класса" лучшелюбого другого фактора объясняет могущество ИБМ. Практически невозможнопотерпеть поражение, если в вашем распоряжении находятся лич­ности такого высокогоуровня.

Опыт ИБМ показывает, что работниковпривлекают не только финансовые условия, которые обычно считаютсяпервоочередны­ми, но ипринципы функционирования компании и управления ЧР. Но ИБМ в любом случаеплатит работникам по меньшей мере по "рыночным ставкам".

В основе успеха ИБМ на рынке и в реализацииею своих прин­циповлежит именно высокий уровень подготовки отдельных со­трудников. Но, не следуетзабывать, что вся практика управления ЧР в ИБМ связана с реализуемыми вкомпании принципами, отступле­ние от которых неминуемо приведет к потере компаниейкаче­ственного составасвоего персонала. Осознание этого заставляет ИБМ следовать своимтрадициям.

Не менее важна для ИБМ подготовка персонала.Подготовка и переподготовка персонала поглощает значительную долю средств(около 5% от суммы затрат, связанных с содержанием ЧР). Так, в 1984 г. наподготовку во внутрифирменной системе образования было истрачено 600 млн. долл.Продолжительная внутрифирмен­ная подготовка служит реализации принципов ИБМ,формирова­нию еекультуры.

В ИБМ существует убеждение, что подготовкаперсонала — важнейшеенаправление инвестиций компании, а совершенствова­ние ЧР в целях реализации ихдолгосрочного потенциала является очень разумной и в высшей степени прибыльнойсферой приложе­ниякапитала.

Подготовкой ЧР в ИБМ занимаются ведущиеспециалисты и она финансируется соответствующим образом. У входа в центрподго­товки ЧР ИБМ(Эндикотт, штат Нью-Йорк) на камне высечены сло­ва: "Образование не достигаетточки насыщения".

Конкретный план подготовки работника на годсоставляется на основе планирования развития каждого индивида вообще и егоподготовки в частности.

Система должностного продвижения ИБМотличается тем, что кандидаты на выдвижение определяются очень рано, пока онияв­ляются менеджераминизшего уровня или достигают уровня управляющих отделением. Затем кандидатовтщательно готовят для ка­рьеры "звезды", что может длиться более десятилетия. В этотпери­од кандидатыназначаются на должности, где могут развивать свои навыки и знания. На этомэтапе их защищают от возможности уп­равленческих провалов. Таким образом удается избежатьоснов­ной проблемы,связанной с традиционным продвижением менед­жеров вверх, то есть проблемы"множественного фильтра", когда от управляющего требуют добиваться успеха накаждом уровне его продвижения, прежде чем его переведут на более высокий пост(получается, что менеджер самого высокого звена должен обла­дать всеми талантами, необходимымина более низких должнос­тях). Однако на практике оказывается, что у менеджера меньше всегоразвиты именно те способности, которые требуются для окон­чательного назначения.

Высшие управляющие ИБМ не обязаны преуспетьна всех уров­нях.Действительно важным считается достижение успеха только на определенном дляданного человека месте. Каковы бы ни были здесь теоретические преимущества,практические достоинства по­добной системы состоят в том, что менеджеры высшего звенаот­личаютсянеобычайными способностями и уверенностью в себе.

3. Косвенныйконтроль. Главным контрольным документом в ИБМявляется стратегический план. Для ИБМ характерно широкое использование скореекосвенного, чем прямого контроля за ра­ботниками, основанного главнымобразом на доверии, а не на по­становке количественных задач. Контроль повседневных операцийосуществляется здесь посредством "насаждения" убеждений — формирования сильнойкорпоративной культуры, играющей направ­ляющую роль.

Главной мотивацией индивидов (чаще всегонеосознанной) яв­ляется обойма убеждений, которые в сумме составляют общую культуруИБМ. Таким образом, даже когда программы по сниже­нию издержек, вызванные плохойрыночной конъюнктурой, приво­дят к нежелательным последствиям; недовольство в основномвы­зывается тем, чтопринятые меры негативно сказываются на эф­фективности ИБМ и уровнеобслуживания клиентов; воздействие же их на персонал обсуждаетсяредко.

Использование финансовых инструментовконтроля (прямых) играет незначительную роль в этом процессе, что изменяетприоритеты в работе управляющих. В ИБМ описываемые принципы явля­ются дополнением к традиционнымметодам управления, а не заме­няют его. По этому поводу Майкл Портер, профессорГарвардс­кой школыбизнеса, высказал мнение, суть которого в том, что стра­тегическое управление нельзязаменить "мягкими" методами уп­равления.

ИБМ имеет официальную организационнуюструктуру, одной из основных характеристик которой является осуществлениепо­стоянныхпреобразований. Должности определены расплывчато, а сферы деятельностиразличных менеджеров пересекаются. Это способствует лучшему приспособлению квыявлению взаимосвя­занных проблем и разрешению их, то есть выполнениюуправлен­ческойфункции контроля.

4. Обеспечениевозможности неспециализированной карьеры в пределах корпорации, то есть предоставление чело­веку возможностисовершенствоваться и менять работу в рамках своей компании, чему способствуетсобственная сильная образова­тельная система. Это объясняется тем, что компания работает скаждым человеком, как со своим ресурсом, а не как с рабочей силой определеннойспециальности.

ИБМ позволяет своим работникам делать карьерув рамках ши­рокойспециализации (производственной сферы или маркетинга). Человек должен иметьудовлетворяющую его работу, а сама ком­пания — производительного работника.Перемены нередко обес­печивают для работника интерес там, где его нельзя вознаградитьпродвижением по службе.

5. Повышениеразнообразия, работ. В настоящее время руководствоИБМ предполагает, что все работники корпорации должны "культивировать"собственную работу. Для работников ИБМ вполне естественно добавлять новыефункции к прежним, зачастую не обсуждая это с собственнымначальником.

В корпорации существует императив дляуправляющего отде­лением, согласно которому тот должен обеспечить своимподчи­неннымудовлетворяющую их работу в организации. С сотрудни­ком консультируются относительнотого, какими окажутся его бу­дущие потребности и подыскивают соответствующие им видыра­бот. Выбор всегдаостается за работником.

Важный аспект, свойственный как ИБМ, так ияпонским компаниям, заключен в содержании понятия "отдел", который являетсяваж­нейшиморганизационным образованием в компании. Фогель в кни­ге "Japan as number one" пишет: "Вотдел может входить 8-10 человек, включая начальника. В рамках отдела несуществует тако­гочеткого разделения труда, которое свойственно американским компании. Каждыйчеловек в отделе разделяет до определенной степени общую ответственность, иможет, в случае необходимос­ти, заменить другого... В русле общей работы отдела заданиякаж­дому сотрудникудается, главным образом, в зависимости от его способностей, навыков и таланта,а не должности. Отдел представ­ляет собой в определенном смысле органическую единицу,состав­ленную изразнообразных талантов, а не бригаду людей, выполня­ющих четко определенные,независимые поручения".

6. Участиеработников в принятии решений. Наделение работников максимальнойответственностью.

В рамках ИБМ не требуется принимать решениеколлегиально. Как и в большинстве западных компаний, такие решенияпредставля­ютсяиерархической прерогативой управляющих. Но, на практике, большой процент самыхважных решений принимается коллегиаль­но на особых заседаниях на уровнеподразделений. Этот нефор­мальный процесс характеризуется развитыми навыкамимежлично­стногообщения работников. В ИБМ этому обучается практически весь персонал. Такаяподготовка приносит дивиденды, особенно в плане создания соответствующейобстановки на заседаниях. Обыч­но все, кто имеет отношение к выполнению принятых решенийбыва­ют на заседаниях,пока принимается окончательное решение.

Pages:     | 1 |   ...   | 30 | 31 || 33 | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.