WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 34 |

Как фирмы, специализирующиеся на оказанииконсультацион­ных ипосреднических услуг в области финансов, бухгалтерского учета, организацииконтроля и ревизий привлекают и удерживают наиболее талантливых работниковДостаточно ли солидной репу­тации фирмы, или талантливые специалисты могут, прельститься болеевысокооплачиваемой должностью на какой-нибудь венчур­ной фирме Что правильнее:установить жесткую систему оплаты труда или платить дополнительно за каждыйсверхурочный час Наконец, что нужно сделать для того, чтобы обеспечить быструюадаптацию к особым условиям, характерным для данной фирмы, каждого изновичков

Пытаясь решить вышеперечисленные вопросы,крупнейшая аме­риканская частная аудиторская фирма "Прайс Уотерхауз" ввела в 1987году новую систему оплаты труда, отменяющую всякие доп­латы за сверхурочные работы, ивводящую взамен значительные прибавки жалования. Только подготовка к переходуна новую си­стемузаняла более года. Почему руководство компании сочло необходимым пойти на такиезатраты времени и ресурсов, для чего вообще была нужна эта система

Руководитель службы работы с персоналомкомпании, Ф. Бонсиньоре в своем интервью журналу "Journal of Accountancy",по­пытался ответить наэти вопросы. По его мнению, главная причина в том, что при старой системекомпания теряла слишком много та­лантливых работников. Часть из них уходила после нескольких летработы, а часть —просто не доходила до порога фирмы по пути из колледжа илиуниверситета.

Проблема усугублялась тем, что способныхспециалистов в об­ласти бухучета вообще слишком мало и конкуренция за них всегдавесьма высока.

Для решения данной проблемы руководство"Прайс Уотерхауз" разработало программу, включавшую четыре элемента.Ос­новнымразработчиком и исполнителем программы стал централь­ный отдел управления ЧР вНью-Йорке, активное участие в ней приняли руководители подразделений управленияЧР всех 11 реги­ональных отделений фирмы. Программа подразумевала резкое изменение"кривой доходов" для более чем 6500 работников — специалистов по бухучету,налогообложению и специальным "пред­принимательским" услугам. Назовем указанные четыре элементапрограммы:

1. Значительное повышение зарплаты всемвышеперечислен­нымкатегориям работников.

2. Упразднение всех дополнительныхвыплат за сверхурочную работу.

3. Предоставление всем специалистам месячныхотпусков (либо соответствующей компенсации).

4. Выборочное повышение почасовыхставок за консультации, предоставляемые предпринимателям именеджерам.

Повышение зарплаты включало среднюю величинуежегодных сверхурочных выплат, а также было скорректировано на величинуинфляции. Реальный прирост зарплаты составил от 8 до 11%. Само собойразумеется, что это средняя величина, а размер каждой кон­кретной зарплаты зависит отиндивидуальных достижений отдель­ного работника.

Дополнительным обязательным элементом новойпрограммы явились специальные премии, выплачиваемые работникам всехуров­ней. Премиивыдаются на основе индивидуальных оценок сотруд­ников: качества их работы,успешности разрешения особо слож­ных задач, особо предупредительного отношения кклиентам.

В первый год после введения программы, какподчеркнул Бонсиньоре, будет выдаваться особенно много премий: в переходныйпериод нужно дополнительно создавать положительную мотива­цию.

Наибольшую критику со стороны оппонентовпрограммы выз­валаотмена дополнительной платы за сверхурочные часы рабо­ты. В условиях, когда хорошихспециалистов не хватает, считают противники программы, этот шаг может привестик тому, что все большее число профессионалов будет уходить в финансовые отделыкрупных корпораций, в инвестиционные банки. Однако Бонсиньоре считает, что этопредположение в корне ошибочно. Многочис­ленные опросы показали, чтопрофессионалы высокого класса счи­тают ниже собственного достоинства торговаться из-за каждоголишнего часа работы. По их мнению, хороший специалист должен успевать выполнятьсвою работу за обычный рабочий день, а если не успел — то это его проблемы, и он самприложит все силы для того, чтобы закончить начатое дело. Таким образом, вопросопла­ты сверхурочныхне играет такой уж важной роли, более привле­кательным становится повышениезарплаты в целом.

Новая программа обошлась компании в копеечку.Однако, от­метилБонсньоре, все партнеры — совладельцы фирмы отнеслись с пониманием к необходимости стользначительных затрат. Более того, все они признают, что расходы по увеличениюзаработной платы сотрудников — это лишь част общих затрат. В дальнейшем надо будет инвестироватьзначительные средства в разработку и реализацию новой концепции развития фирмы,поиск новых видов оказываемых ею услуг, совершенствованиевнутриорганизационного климата.

Часть средств, необходимых для покрытиярасходов по увеличе­нию зарплаты, будет получена благодаря повышению на 3%сто­имостиконсультационных услуг "Прайс Уотерхауз" в области на­логообложения ипредпринимательского финансирования. Остальная часть средств поступит изприбыли компании. Повышение стоимос­ти услуг не должно вызвать недовольства клиентов: они должныпонимать, что это приведет к значительному росту качества обслу­живания.

Подводя итог, Бонсиньоре напомнил слова Дж.Нейсбита, авто­рабестселлера "Мегатренд": "В современном информационном обществе человеческийкапитал становится основным стратегичес­ким ресурсом компании, оттесняя навторой план капитал "долла­ровый".

Вопросы инновационногоуправления

Управлениетворчеством

Как было замечено Фредом Гатерлом:"Промышленным ком­паниям США требуются творческие люди и они располагаюттаки­ми людьми, однакопроблема заключается в том, как ими управ­лять".

Управление творчеством является совершенноновой дисципли­ной, всвязи с чем имеется незначительное число исследований в этом направлении.Научные теории, описывающие творческий про­цесс с позиции нейрологии— деятельностиправого и левого по­лушарий головного мозга — начинают постепенно изучаться вшко­лах бизнеса.Менеджер часто терпит поражение в споре с твор­ческими работниками, и поэтому егоподход к работе с творчес­кими людьми основывается в основном на авторитарной власти.Менеджер, развивающий свои творческие способности, имеет боль­ше возможностей при выполнениислужебных обязанностей. Та­кой менеджер быстрее найдет общий язык с творческимработни­ком.

Нет ничего таинственного в том, чтопрепятствует развитию твор­ческого процесса в компаниях. Лишь небольшое число фирмпро­водит политику,поощряющую инициативу на грани риска. Хотя обычно менеджеры заявляют, что ониждут новых идей от своих подчиненных, но на практике они поощряют внедрениелишь тех предложений, которые не связаны с риском, либо в которыхпри­сутствуетминимальный элемент риска. Элемент творчества подра­зумевает создание чего-то несуществовавшего до настоящего времени. Но в таком случае еще не известно, будетли это новое работоспособным; нужно быть готовым и к тому, что деньги наисследования будут потрачены зря.

Следует быть готовым к тому, что творческиеработники обычно ломают стереотипы в деятельности компании и демонстрируютэксцентричное поведение. Например управляющая одной из кон­тор держала у себя в кабинете пятьживых хорьков, а специалист по вопросам общественных отношений увлекалсяизготовлением в натуральную величину фигурок животных из скрепок длябумаги.

Один из факторов, выделяющих творческих людейиз общей массы, связан с тем, что временной режим их работы не поддаетсярегламентации. Один ученый уверял, что цикл его биологических часов равен 25астрономическим часам. Соответственно он каж­дый день появлялся на работе наодин час позже. Следовательно, если в Понедельник его рабочий день начинался в9 часов утра, то через две недели рабочий Понедельник мог наступить у него нераньше 12 часов ночи.

Для того, чтобы стимулировать творческихработников к гене­рированию новых идей, некоторые руководители создают для них такназываемые "мыслительные отсеки", представляющие собой изолированные помещениябез телефонов, мебели, окон — только ковры и подушки на полах, да на стенах развешаны циновки.Соот­ветственно,оборудование любой исследовательской лаборатории не может считаться полным безхолодильника, спального мешка и теннисного стола. Один из руководителей крупнойкомпании, зани­мающейся производством компьютеров, оборудовал длясотруд­ников душевую сраздевалкой, когда заметил, что наиболее инте­ресные предложения возникают улюдей, стоящих под душем.

Одной из важных проблем для руководителяявляется высокий уровень активности творческих работников, зачастуюсказываю­щийся на ихздоровье. Психологи утверждают, что активность твор­ческих людей вызывается ихуверенностью в возможности пре­одоления всех препятствий и повышении их авторитета. Однако в этомнаправлении они заходят слишком далеко. По мнению прези­дента одного из рекламных агентствАнтони Ванрайта, часто таким людям приходится объяснять, что наша жизнь— не гонка нареак­тивныхавтомобилях.

Лучшим способом стимулирования творческихработников (уче­ных,дизайнеров и др.) является предоставление им, по возможно­сти, максимальной независимости.Творческие люди должны ощу­щать свободу и понимать смысл контроля за их деятельностью. Онипрезирают отчеты, сметы, доклады и прочие атрибуты, суще­ственные для бюрократическойструктуры любой компании. В тоже время, многие менеджеры полагают, что они несмогут эффектив­ноисполнять свои обязанности, если не будут требовать от своих подчиненныхотчетов о работе или же не будут осуществлять об­ратную связь каким-либо инымспособом.

Образцовый менеджер при работе с творческимиработниками должен действовать как импресарио, который тольконаправля­етдеятельность отдельных членов группы, работающих вместе ради единой цели.Вместо того, чтобы насильственно устанавливать пра­вила и регуляции, менеджер долженвести себя как хороший учи­тель, тренер и даже, в какой-то степени, какмассовик-затейник.

Наиболее эффективным способом балансированиямежду сво­бодойтворчества и интересами компании, как полагают многие специалисты, являетсяпостановка долгосрочных целей, а затем пре­доставление работникам возможностисамим решать тактические задачи на пути их реализации. Идея заключается в том,чтобы обо­значитвершину, которую предстоит штурмовать, но не регламенти­ровать путь к ней. Роль менеджеразаключается в том, чтобы очер­тить достаточно широкую область исследований, которые являютсяважными для компании. Такой образ действий позволяет рассчиты­вать, что творческие способностисотрудников будут реализованы достаточно эффективно.

Установлено, что творческие работникигенерируют лучшие идеи в тех случаях, когда они полностью удовлетворены свойработой. Такое состояние называется внутренней мотивацией. Творческий процесспрерывается, когда внутренняя мотивация сковывается внешними факторами(бюрократической отчетностью или давле­нием на ученого со стороныруководства).

Для того, чтобы ослабить давление натворческих работников, практикуется отделение ученых, работающих надперспективными и теоретическими проблемами, от специалистов, решающихконк­ретные задачи,связанные с производством продукции.

Не только внешние факторы, но и проблемывнутри самих твор­ческих групп могут оказать отрицательное влияние на развитиеинновационных процессов. В этом плане опасным может оказаться слишком высокийуровень конкуренции между самими творчески­ми работниками. В связи с этимникогда не следует давать парал­лельные задания нескольким творческим группам помимо техслу­чаев, когданеобходимо в очень сжатые сроки выполнить конкрет­ный заказ. При этом всегда надопомнить, что соревнования такого рода всегда приводят к стрессам. Ученый долженгордиться тем, что именно он делает все возможное, чтобы лучше выполнить заказсвоего клиента.

Многие исследовательские фирмы начинаютосознавать справедливость утверждения, что 15% времени ученого должнотра­титься на"простое" обдумывание проблемы.

Интересен опыт фирмы ЗМ, утвердившей длясвоих сотрудни­ков,начиная еще с 1920 года, регламент работы с выделением од­ного дня в неделю для работы надлюбыми проектами, которые заинтересуют исследователей. В этом случае, даже еслименед­жер не одобриткакой-либо проект, предложенный исследовате­лем, то у ученого останется одиндень на неделе, чтобы доказать свою правоту.

Обычно исследовательские группы в компанияхневелики и де­централизованы, что позволяет сочетать работу в группе сотноси­тельнойавтономией. Однако слишком сильная изоляция исследо­вателей, по мнению некоторыхспециалистов, может привести к созданию своего рода творческихгетто.

Для стимуляции творческой активности фирма ЗМпринимает систему оплаты труда в зависимости от того, как распродаетсяпроизведенный товар, и в зависимости от личного вклада каждого исследователя впроцесс создания данного изделия. Практикуется также выплата ежегодныхвознаграждений особо выдающимся сотрудникам. Кандидатов на премии выдвигают ихже коллеги, в основном это люди, сделавшие выдающееся изобретение илипред­ложение,радикально меняющее уровень производства.

В процессе поощрения творческих работниковвсегда следует знать чувство меры. Признание и вознаграждение обычноявляют­ся мощнымистимулами для активизации творческого процесса, особенно в компаниях, гдеосуществляется разработка высоких технологий, где прекращение инновационногопроцесса равносильно смерти. Тем не менее, следует принимать во внимание тотфакт, что подобная политика может привести и к обратным результатам. Например,исследователи начнут связывать размеры и сам факт пре­мирования только с тем, насколькоуспешно продается товар, то есть без учета элемента творчества в процессе егоразработки, а это подавляет элемент риска в творчестве исследователя. Однакрупная фирма по разработке программного обеспечения пре­кратила выплату премийразработчикам, поскольку отдача стано­вилась все меньше приодновременном снижении творческого на­чала в работе.

Pages:     | 1 |   ...   | 29 | 30 || 32 | 33 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.