WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 34 |

Например, теория утверждает, что если высшиеруководители компании получает только оклад, то они не заинтересованыпред­приниматьдействия, которые максимизируют цену фирмы для ак­ционеров. Они будут злоупотреблятькомфортными условиями труда и льготами фирмы, не будут вкладывать достаточноусилий и времени для увеличения благосостояния акционеров.

Если бы собственники знали, какие конкретныедействия явля­ютсяоптимальными для фирмы, они могли бы построением систе­мы вознаграждений (например, подугрозой вычетов из вознаг­раждения) направлять управляющих к совершению этих действий. Нопоскольку разрозненные собственники скорее всего не обла­дают соответствующей информацией,а мониторинг (постоянное отслеживание действий агента) является дорогостоящимзанятием, такой подход к управлению действиями высшего руководствали­шен практическогосмысла.

Поэтому, чтобы поощрить высших руководителейпредприни­матьдействия в интересах фирмы, собственники вводят стимулиру­ющую систему вознаграждения,позволяющую высшим руководи­телям участвовать в возросшем благосостоянии фирмы.

Стимулирующие системы вознагражденияконструируются та­кимобразом, чтобы создать общность интересов между принципа­лом (собственником) и агентами(менеджерами). Но в силу разли­чий в восприятии риска, существования конфиденциальной информации(менеджеры лучше знают внутреннюю и внешнюю среду), ограниченности возможностеймониторинга, некоторое расхож­дение интересов между принципалом и агентами остается.Прин­ципал стремитьсяуменьшить отклонения от его интересов путем учреждения соответствующих стимуловагентам, и идя на затраты по мониторингу. Проведение независимой ревизиифинансовой отчетности представляет собой отличный пример дорогостоящегомониторинга управленческого поведения.

Проблема, состоящая в достижении надлежащегобаланса между интересами менеджеров и акционеров, решается путем передачипервым существенной доли рыночного риска акционеров, при со­хранении определенной стабильностиих доходов.

Практика материального стимулированияруководителей.

Для обеспечения действенности материальныхстимулов счита­етсянеобходимым не только обеспечить высокий абсолютный раз­мер вознаграждения, но иобосновать соотношение в оплате труда различных категорий работников. Впромышленности США в на­стоящее время сложились следующие соотношения:

• Для управляющих низовогозвена (участок, цех) ставка заработной платы составляет1,5-2 ставки оплаты труда рабочего. Лишь в редких случаях для рабочих высшейквалификации или дефицитных профессий фирмы устанавливают более высокуюоплату по отношению к среднему вознаграждениюэтой категории управляющих.

• Доход управляющих среднего звена обычно в 2,5раза больше, чем у рабочих.

• Для управляющих высшего звена, но невходящих в группу стратегического руководства, вознаграждение доходит до 5-7ставок заработной платы рабочего.

• Для высшего стратегического руководства крупныхкорпораций вознаграждение еще значительнее. Высший руководительфирмы с объемом сбыта, превышающим 1млрд. долл., зарабатывал в среднем (при очень большом разбросе значений)вместе с премиями и другими выплатами около 900 тыс. долл. Фактор размеракомпании, скрывающий за собой ряд более сложных характеристик, оказываетсущественное влияние на раз­мер вознаграждения. Так, согласно обследованию, компании с объемомпродаж от 500 млн. до 1 млрд. долл. устанавливают оклады стратегическимруководителям в четыре раза выше, чем в компаниях с объемом продаж от 1 млн. до5 млн. долл.

Следует отметить, что уровень дифференциацииоплаты труда внутри категорий управляющих в США — максимальный, в другихкапиталистических странах данная группа не занимает такого при­вилегированного положения. Впересчете на доллары, вознаграж­дение для руководителей сходных по размеру крупнейшихкомпа­ний составляло:во Франции — 570 тыс.долл.; в Великобритании — 340 тыс. долл. и 330 тыс. долл. в Японии. По данным за 1987 г.абсолютный максимум в США получил председатель совета ди­ректоров фирмы "Уолт Дисней"— 6,7 млн.долл.

Нельзя говорить о существеннойдецентрализации, если вознаг­раждение высших руководителей отделений не зависит отрезуль­татовдеятельности управляемой ими хозяйственной единицы. По­чти все децентрализованные фирмыимеют контракты на выплату вознаграждения стимулирующего характера для группывысших руководителей (обычно менее 1% всех занятых) в целях содей­ствия поиску решений, направленныхна максимизацию прибыли и более высокие показатели деятельности надивизиональном и кор­поративном уровнях.

При установлении окладов, величины и условийпремирования учитывается не только формальный статус и место должности ворганизационной иерархии, но также важность и сложность функ­ций, осуществляемых при этом.Поэтому нередко управляющие, имеющие один и тот же уровень в формальнойорганизационной схеме, имеют существенно различный уровень доходов, внезависи­мости отрезультативности их деятельности.

Уровень деятельности сотрудника организацииопределяет уро­веньрезультата, от которого зависит его вознаграждение. Так, ру­ководители в высших эшелонахорганизации, выполняющие интег­рирующие функции, должны вознаграждаться на базе итоговдея­тельностикорпорации, тогда как не занятые такими функциями вознаграждаются, в первуюочередь, по результатам индивидуаль­ной деятельности.

Согласно проведенным обследованиям, структураполучаемого высшими руководителями крупных корпораций вознаграждения может бытьпредставлена следующим образом:

—оклады —46%

— стимулыдолгосрочного характера — 28%

—ежегодные премии (бонусы) — 26%.

Таким образом 54% всего объема вознагражденияруководите­лей связанос итогами деятельности, причем 52% этой части явля­ется стимулированием долгосрочногохарактера. Иными словами, для группы стратегического руководства переменнаячасть вознаг­ражденияпревышает оклад. Такие системы вознаграждения пере­водят большую часть оплаты впеременную, "рисковую", и связыва­ют долгосрочное вознаграждение с достижением стратегическихцелей.

В низовом звене управления не толькоабсолютный, но и относи­тельный размер вознаграждения в переменной его частизначи­тельно ниже, чему высшего руководства, и составляет 10 — 15% к уровню зарплаты придостаточно хороших итогах деятельности. Сумма этого вознаграждения чаще всеговыплачивается один раз в год.

В качестве примера может выступать системабонусов "Джене­ралмоторе", которая строится таким образом, что суммы пере­менного вознаграждения спродвижением на вышестоящие долж­ности возрастают в большей мере, чем оклады. Таким образом,управляющие имеют мощный стимул к том/, чтобы их деятель­ность заслуживала бонусноевознаграждение, и право быть выдви­нутыми на более высокий уровень. Система бонусов даетвоз­можность выраженияличного вклада руководителя в успех "Дже­нерал моторе". Возможностьудовлетворения честолюбия в таком символе признания, как высокая оплата труда,с ростом благосос­тояния руководителей начинает играть все большеезначение.

При построении систем премирования не следуетзабывать о соотношении долгосрочного и краткосрочного видов успехаорга­низации. Так,если при исчислении величины фонда премирования будут упущены такие важныехарактеристики долгосрочного про­цветания фирмы, как осуществление расходов на НИОКР,ремонт­ную базу,контроль качества, повышение квалификации и развитие персонала; то подобноевознаграждение за краткосрочную при­быльность на фоне перспективной потери конкурентоспособности будетработать против интересов собственников.

Для применения стимулирующих системвознаграждения руководителей идеальными являются следующие условия:

• Прибыль фирмы(отделения) подвержена воздействию множества краткосрочныхрешений.

• Управляющие наделены властью для принятиярешений (это наиболее характерно длядецентрализованных фирм, организованных, например, по продуктовомупринципу).

• Система контроля четко сформирована,деятельность оценивается систематически: либо путем сравнения с плановымипоказателями, либо с результатами деятельности аналогичных фирм.

• Менеджеры обладают предприимчивостью ичестолюбием.

С другой стороны, считается, что фирмы соследующими ха­рактеристиками не являются перспективными для применениясти­мулирующих системвознаграждения:

• Прибыли зависят прежде всего от небольшогочисла решений долгосрочного характера.

• Управляющие не наделены достаточной властью дляпринятия значимых в масштабах организации решений; централизованнаяорганизационная структура (например, организацияпо функциональному принципу с такими подразделениями, как маркетинг,производство, бухгалтерский учет, финансы).

• Трудно установить значениеплановых показателей, либо отсутствуют данные о деятельностианалогичных организаций,конкурентов.

• От руководителей не требуется оперативности впринятии решений, которые не связаны с серьезным риском.

Построение системыматериального стимулирования руководителей

В построении стимулирующих системвознаграждения двумя наиболее важными вопросами являются следующие:

1. Как определяется годовой объем всегофонда премирова­ния

2. Как распределяется этот фонд междуруководителями раз­ныхуровней и разных направлений деятельности.

Простейший способ определения величины фондапремирова­ния высшихруководителей состоит в исчислении его в фиксирован­ном проценте от прибыли,полученной организацией. Некоторые фирмы, однако, определяют фонд, подлежащийраспределению, на основе соотнесения результатов деятельности с планом,независи­мо от уровняполученных прибылей. Смысл выплаты вознагражде­ния в данном случае, даже принизких уровнях прибыли или при убытках состоит в том, чтобы сохранитьруководителей в фирме, переживающей депрессию.

Прибыли, как измеритель результатовдеятельности, тесно свя­заны с целями собственников фирмы, доступны проверке состо­роны, очевидны длячленов организации. Модификации простей­шей схемы определения фондапремирования, базируются на кон­цепции остаточного дохода. При этом сумма выплачиваемыхбо­нусов образуетсятолько в случае, если собственники получили не­который, заранее определенныйуровень отдачи на вложенный капитал.

Иллюстрирует этот подход довольнораспространенная практи­ка исчисления сумм бонусов, подлежащих распределению, какпро­цента прибылей,полученных сверх предписанного заранее уровня отдачи на вложенный капитал илидоходов на акции.

При определении фонда премирования не следуетзабывать про данные сравнения результатов деятельности компании с другимифирмами в отрасли. Так, руководители компании, прибыль которой возросла на 15%в отрасли со средними темпами роста прибылей 25%, вряд ли заслуживаютвознаграждения за свою деятельность, которую можно назвать хорошей только приабстрактном рассмот­рении, но слабой при сравнительном подходе.

Помимо этого, часто устанавливаетсямаксимальная общая сум­ма бонусов в долларах, зависящая от выплатыдивидендов.

После определения размера фонда возникаетвопрос его распре­деления между членами организации, имеющими право на получениесвоей доли. Существует подход, при котором главным правилом рас­пределения является установлениезависимости между долей в фон­де премирования и долей оклада должностного лица в общей суммеокладов сотрудников, имеющих право на участие в фонде. Такую систему легкосоздать, но она представляется грубой.

Альтернативой распределения бонусовпропорционально окла­дам является определение их величины у конкретного работника, какфункции:

—важности выполняемой работы;

—успеха в реализации поставленных задач.

Такое построение систем вознаграждениятребует, чтобы в орга­низации были точно определены и известны роли каждого.

Программы вознаграждения по результатамдеятельности, которые предоставляют руководителям бонусы наличностью илиакциями, в последнее время все более замещаются опционами на акции. Заменавознаграждения в форме денежной наличности получением пакетов акций илиопционов на акции, позволяет прямо связать материальные интересы управляющихкомпании с интересами ее собственников.

Само существование систем премирования подостигнутым результатам деятельности определяется эффективностью систем оценкиэтих результатов. В случае высшего руководства эта задача упрощена, посколькукритерием успешности их работы является общая эффективность функционированияорганизации. Но по мере углубления в организационную иерархию, все важнеестановится аттестация, оценки сотрудника руководителем их, вышестоящимначальством.

Вопреки бытующим представлениям, японскиефирмы, стимулируя накопление человеческого капитала, заключенного в опыте изнаниях, в большинстве своем учитывают качество и результаты трударуководителей, а не только стаж работы. В вознаграждении их работников большуючасть составляет оплата в зависимости от "заслуг", определяемых руководителемна основе деятельности подчиненного.

В японской химической компании руководительсреднего звена получает оклад (жалование), "оплату по заслугам" и дважды в годпремиальную часть (бонус). Причем бонус, выплачиваемый из прибыли фирмы,оговорен на ряд лет. Он не изменяется в зависимости от текущих результатов.Если общее положение фирмы ухудшится, бонусы будут сокращены.

"Оплата по заслугам" подразумевает оценку.Дважды в год начальник с подчиненными проговаривают цели и показателидеятельности последнего на предстоящий период. Раз в два года он подвергаетсяаттестации по форме, в которой содержится почти 30 позиций. Причем оценщикамиявляются начальник, сослуживцы, секретарь управляющего, клиенты (всего 15человек).

Практика материального стимулирования приуправлении наиболее талантливыми работниками

В наиболее концентрированном видепроблематика работы с высококвалифицированными, талантливыми и, можно сказать,уни­кальнымиспециалистами стоит перед организациями деятельность которых, в целом можноотнести к консультационной.

Pages:     | 1 |   ...   | 28 | 29 || 31 | 32 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.