WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 34 |

В последние годы стала заметно ощущатьсятенденция к уста­новлению "норм" распределения работников по размерам тарифа илиокладов внутри их должностной "вилки". Такая процедура в США получила название"зоны контроля". Наиболее разумная формула распределения персонала по методу"зоны контроля" выглядит следующим образом: 70% работников должны получатьставки в пределах минимума (средней величины должностной вилки), 25%— в пределах среднейвеличины между серединой должнос­тной вилки и ее максимумом, и лишь 5% наиболее одаренных ирезультативных работников могут иметь максимальные ставки. И хотя такоераспределение работников по размерам тарифов или окладов нередко нарушаетсяиз-за различных причин (текучести персонала, колебаний спроса и предложения нарынке труда и т.д.), подобный статистический метод "зоны контроля"использу­ется приопределении потенциальной потребности в фонде надба­вок за заслуги в отношенииразличных подразделений компании.

Оценка заслуг проводится, как было сказано, спериодичностью один раз в год. Что касается вновь принимаемых на работу, то онипроходят аттестацию чаще всего один раз в полугодие или даже ежеквартально. Заэто время к ним успевают присмотреться, ука­зать на ошибки.

В настоящее время наметилось стремлениебольшего привле­ченияк оценке самих оцениваемых. Западные специалисты счита­ют, что самооценка обязательнодолжна учитываться при подведе­нии итогов. Ряд серьезных исследований показывают, что еслиработнику дать возможность самому оценивать свой уровень выполненияустановленных требований, то он, как правило, проявляет максимум сознательностии бывает сверхсамокритичным.

Когда наемный работник достиг максимальнойставки по свое­муразряду (категории), дальнейший рост его заработной платы по результатам трудапроисходит за счет перевода его в более высо­кий тарифный разряд илидолжностную категорию. При этом су­ществует одна особенность системы оплаты труда американского типа:для одаренных научно-технических работников (а их удель­ный вес оценивается в 0,5— 1,0% штатногорасписания фирмы) установлены оклады на уровне руководителей подразделений, гдеони работают. Таким путем руководство фирм стимулирует твор­ческую отдачу специалистов ипредотвращает их бегство в ряды руководителей для получения более высокойзаработной платы.

Д. Системы премирования. Гибкие системыучастия.

Хотя премиальные системы материальногостимулирования не носят всеобъемлющего характера за рубежом (как это было донедавнего времени в нашей стране), они используются достаточно широко во всехслучаях, когда способствуют повышению трудовой и творческой активностиперсонала, улучшению индивидуальных и общеорганизационных результатовпроизводственной деятельно­сти.

Практика показывает, что использование гибкихсистем участия позволяет значительно повысить уровень оплаты труда работниковза счет реализации возможностей роста производительности тру­да и прибыльности, хотяодновременно с этим персонал, задейство­ванный в системах, должен бытьготов разделить с компанией и риск понести убытки.

Наиболее распространенными направлениямистимулирования работников с помощью премий являются:

• достижение высоких количественных результатовработы (объем продукции или выполнение услуг, масса прибыли);

• эффективное использование оборудования(отсутствие его простоев и поломок,высокая производительность, своевременный и качественныйремонт);

• высокое качество работы (сокращение числарекламаций, потерь от брака и переделок,повышение надежности, улучшение потребительских свойствпродукции);

• экономное расходование ресурсов (материальных,трудовых, энергетических, финансовых).

Введению той или иной системы премированиядолжен пред­шествоватьтщательный анализ. Определяющим фактором при ре­шении вопроса о введении системыявляется оценка ее влияния на снижение организационных издержек и увеличениемассы прибы­ли. В ходеподготовки системы определяются круг премируемых, количество и характерпоказателей (факторов) премирования, по­рядок их учета и оценки, размерыпремий.

При подготовке систем премирования (как илюбой другой си­стемыматериального стимулирования), нельзя забывать о таких ситуационных факторах,как государственное регулирование и деятельность профсоюзов. Вопросыпремирования находят отра­жение в коллективном договоре или специальном положении опремировании (приложение к коллективному договору).

Для эффективного функционирования гибкихсистем оплаты труда необходимо обеспечить стабильность состава работниковоргани­зации. С цельюстабилизации занятости в зарубежных компаниях проводят, в частности, такиемероприятия:

• привлечение временного персонала в периодыциклического подъема;

• перемещения персонала внутрикомпании;

• переквалификацияработников и обучение их новымспециальностям;

• сокращение рабочей недели в периоды ухудшенияконъюнктуры;

•внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Перечисленные мероприятия негарантируют стабильной заня­тости каждому работнику автоматически. Основная их задача— сохранитьнеобходимое число наиболее квалифицированных ра­ботников, стимулировать их желаниепостоянно повышать произво­дительность труда и эффективность своей работы.

В зависимости от количества показателей(факторов), учитыва­емых при оценке результатов труда и определяющих размерпре­мии, системыпремирования могут быть однофакторными, много­факторными и"всефакторными".

Однофакторные системы предусматривают выплатупремий по результатам оценки какого-либо одного показателя.

Примером однофакторной системы премированияможет слу­жить такназываемая премия за посещаемость, направленная на повышение заинтересованностиработника в снижении числа не­явок на работу. В Великобритании такой формой премированияохвачено более 30% рабочих. Поощрение может принимать фор­му индивидуальной и коллективнойпремии. В первом случае фак­тором премирования служит посещаемость отдельных работников.Например, полностью отработавшим рабочую неделю выплачива­ется премия в размере 5-8%тарифного заработка. В случае кол­лективного премирования таким показателем является снижение общегочисла невыходов на работу в цехе, подразделении или ком­пании в целом.

Многофакторные системы предусматриваютвыплату премий по результатам оценки нескольких показателей. При введениита­ких системоценивается роль каждого фактора в достижении ожи­даемого эффекта, устанавливаютсяобщие размеры премии и вып­латы по каждому отдельному показателю в зависимости от уровня егодостижения.

В отдельных фирмах размеры премий, получаемыхперсона­лом, ставятсяв зависимость не от одного или нескольких частных факторов, а от какого-либосинтетического показателя, реализация которого обеспечивала бы наилучшееиспользование всех произ­водственных ресурсов, т.е. всех составляющих экономическойэффективности коммерческой деятельности. Такие системы по­лучили название "всефакторных". Вкачестве синтетического фак­тора премирования можно использовать показатель общейпроиз­водительности(отношение стоимости реализуемой продукции ко всем издержкаморганизации).

Если однофакторные и многофакторные системыпремирова­ния могутбыть как индивидуальными, так и групповыми; то "всефакторные" системыприменяются для стимулирования всех ра­ботников организации(подразделения) и носят исключительно кол­лективный характер.

Представляется интересным рассмотретьсуществующие ныне системы коллективного премирования, подробное описаниекото­рых дал на своихстраницах журнал МТМ JOURNAL.

В системах материального стимулирования частозадействуется принцип "участия работников в результатах хозяйственнойдеятель­ности фирмы",под которым понимается коллективное премирова­ние персонала с целью повышенияпроизводительности труда, сни­жения издержек производства, улучшения финансовыхпоказате­лейфункционирования фирмы.

В связи с распространением коллективных форморганизации труда, широким внедрением "участия трудящихся в управлении",изменением стиля и методов управления ЧР все большее распрос­транение получают коллективныеформы оплаты труда, а также системы коллективного премирования. В американскойлитерату­ре формыколлективного премирования обозначаются единым тер­мином — "гейншеринг", хотя во многихфирмах имеются свои, спе­цифические названия. Коллективное премирование, имеющее своейцелью повышение заинтересованности работников в результатах деятельностиорганизации, применяется более ста лет,, однако до последнего временираспространение этой системы было незна­чительным. Лишь в 50-е годынаметился серьезный интерес к ней, который выразился в использовании этойсистемы в 8 тыс. амери­канских компаний. В дальнейшем распространение системыпо­шло чрезвычайнобыстрыми темпами: к середине 70-х годов она применялась уже в 186 тыс.американских фирм, а в середине 80-х — в 350 тыс.

Широкое распространение получила система коллективно­го премирования Скенлона. Впервые онабыла внедрена в американскую промышленность в середине 30-х годов. Несмотря нато, что результаты внедрения этой системы большей частью являются коммерческойтайной и широко не рекламируются, по оценкам американских специалистов, внастоящее время она дей­ствует почти на 1 тыс. фирм. По системе Скенлона ежемесячныепремии выплачиваются по результатам работы за предшествую­щий месяц. Условиями премированияпредусматривается распре­деление среди рабочих части суммы, сэкономленной в результатесокращения доли издержек на рабочую силу в общей стоимости готовой продукциипротив нормативной. Норматив представляет собой процентную долю фонда оплатытруда в объеме реализа­ции продукции за ряд предшествующих лет, умноженный нафак­тический объемпродаж в отчетном периоде.

Если фактические расходы организации назаработную плату оказываются ниже нормативной величины, сэкономленная суммаформирует премиальный фонд. Одна часть этого фонда (обычно 25%) составляет долюкомпании и идет на увеличение массы при­были, вторая (оставшиеся 75%)— доля работников,которая ис­пользуетсядля их премирования. Из доли работников 20% направ­ляются в резервный фонд,используемый для покрытия дополни­тельных издержек фирмы в те периоды, когда доля затрат нара­бочую силу встоимости готовой продукции превышает норматив­ную. Причем неиспользованныесредства резервного фонда за прошлые года направляются на премированиеработников по ито­гамгода. Средства, идущие на премирование персонала по итогам года распределяютсямежду работниками пропорционально их партисипативной заработной плате (т.е.заработной плате, исполь­зуемой в качестве базиса для целей премирования).

Сердцевиной системы Скэнлона (как, впрочем, идругих систем коллективного премирования) является широкое привлечение всехработников организации к поиску путей повышения производитель­ности труда, совершенствованиюпроизводства, росту его эффек­тивности, сокращению и ликвидации всяческих потерь. Введению вдействие этой системы сопутствует создание смешанного комите­та рабочих и управляющих, назаседаниях которого рассматрива­ются предложения по снижению издержек. Для внедренияпредла­гаемогоизменения необходимо, чтобы за это проголосовало не менее 75% сотрудников. Впротивном случае, практически любое нововведение окажется неэффективным, а еговнедрение чисто символическим.

Очень близко к системе Скенлона примыкаетсистема Раккера, сутькоторой заключается в определении нормативного коэф­фициента условно-чистой продукции(добавленной стоимости) фирмы на каждый доллар затрат, как материальных, так итрудо­вых. В качествекритерия производительности труда используется норматив условно-чистойпродукции на доллар, затраченный на рабочую силу. Такие нормативыразрабатываются сроком на пять лет. В их динамике отражается экономия фондазаработной платы на единицу условно-чистой продукции за счет ростапроизводи­тельноститруда. Распределение экономии зарплаты, полученной от роста производительноститруда, осуществляется между работ­никами организации и ее владельцами (в форме дополнительнойприбыли), как правило, в равных долях.

Характерной чертой систем Скенлона и Раккераявляется ори­ентацияна сотрудничество персонала организации и предприни­мателей, активизацию инициативыработников по повышению эф­фективности производства, сокращению потерь рабочего времени ит.д. По имеющимся данным, применение подобных систем кол­лективного премирования ведет кросту часовой выработки рабо­чих на 15-20%, а иногда и 30%.

Вместе с тем на динамику нормативов, как посистеме Скенло­на, таки по системе Раккера, оказывают влияние внешние факторы, которые находятся вненепосредственного контроля производствен­ных рабочих. К таким факторамотносятся: изменение номенкла­туры выпускаемой продукции, продажных цен на готовые изделия и назакупаемые ресурсы; рост заработной платы, изменение про­изводственных процессов,совершенствование материально-техни­ческой базы производства. Поэтому считается, что такие системытрудно применять на предприятиях с широкой диверсификациейпроизводства.

Попытки решения этих проблем привелиамериканских специа­листов к созданию плана "Импрошейр".Его принципиальное отличие от систем Скенлона иРаккера состоит в том, что критерием производительности труда является единицатрудоемкости каж­договида выпускаемой продукции. По сути дела, показателем пре­мирования, определяющим размерпремии, является снижение про­изводственной трудоемкости продукции по сравнению с еенор­мативнойвеличиной.

План предполагает наличие хорошо поставленнойфинансовой отчетности и нормирования труда. Важным составным элементом этогоплана является контролируемая сменная выработка.

"Участие вприбылях"

В системе материального стимулирования,применяемой за рубежом, все более широкое распространение получаютразлич­ные формыучастия в прибылях или "в успехе предприятия".

В литературе нередко системы участия вприбылях отождеств­ляют с системами коллективного премирования, что объясняется, повсей вероятности, внешней схожестью форм и методов предос­тавления трудящимсясоответствующих выплат, а также зависимостью последних от конечных результатовработы коллектива. Од­нако между двумя этими формами стимулирования естьсуще­ственноеразличие.

Pages:     | 1 |   ...   | 25 | 26 || 28 | 29 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.