WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 34 |

Внедрение системы оплаты труда в зависимостиот уровня ква­лификации конкретного работника позволяет повыситьэффектив­ностьфункционирования организации и способствует росту благо­состояния "хороших" работников,особенно сотрудников высшего управленческого звена. Однако руководство невсегда правильно может оценить знания, опыт и квалификацию работника, и в этомвопросе неизбежны ошибки. Эффективность функционирования системы может бытьобеспечена только в организациях с хорошим моральным климатом и в условияхвсеобщего доверия. Следует сказать, что данная система подходит лишь для техорганизаций, где требования к уровню квалификации сотрудников достаточновысо­ки и постоянноизменяются. Такую систему трудно внедрить в орга­низациях, где существуеттрадиционная система оценки различных должностей.

Б. Система оплаты труда в зависимости отстажа работы в

организации

Система оплаты труда может быть построенатакже на основе учета стажа работы сотрудников. Принцип ее построенияанало­гичен системеоплаты труда в зависимости от квалификации работ­ника с той лишь разницей, чтокритерием роста оплаты труда выс­тупает не уровень квалификации, а стаж работника.

Стаж работы является основным критерием приназначении зар­платы вряде стран. Японские компании, например, используют по­ощрение за выслугу лет наряду сдругими факторами материаль­ного стимулирования. В США использование системы повышения оплатытруда в соответствии со стажем работы стимулируется деятельностьпрофессиональных союзов. Не доверяя менедже­рам, профсоюзы в любой системеоплаты труда, связанной с его результатами, усматривают возможность произволасо стороны руководства. В связи с этим они предпочитают придерживатьсястро­гой системы, гдеоплата труда четко зависит от стажа работы. И все же для многих руководителейсистема оплаты труда в зависи­мости от стажа работы является неприемлемой, поскольку ониспра­ведливо полагают,что в первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия изаслуги.

В. Системы оплаты трудапо результатам деятельности

Существует ряд причин, по которым организациипредпочитают платить своим сотрудникам в соответствии с результатами ихдея­тельности:

• оплата по результатам труда часто стимулируетнеобходимое поведение;

• эта система оплаты способствует привлечениютворческих работников;

• система оплаты труда по результатамспособствует закреплению хороших работников и позволяет легко избавиться отплохих;

• в США многие работники, как менеджеры, так ирабочие и специалисты, предпочитают получать заработную плату порезультатам своей деятельности.

Исходя из этих причин, многие организациивнедряют у себя разновидности системы такой оплаты труда по результатам. Носуществует большой разрыв между теоретическими выкладками и практическимфункционированием подобных систем.

Системы оплаты труда и премирования порезультатам можно классифицировать исходя из уровня, на котором определяетсяре­зультат:индивидуум, группа, организация. Так, существуют сдель­ная оплата и премированиеисполнителей, в качестве стимулирова­ния индивидуальной деятельности;оплата в соответствии с произ­водительностью и оплата в соответствии с эффективностьюис­пользования затрат,в качестве систем поощрения групповой дея­тельности, а также деление прибылии оплата в зависимости от производительности, для вознаграждения деятельности вмасшта­бахорганизации.

Изначально под платой по результатам трудаподразумевалась оплата результатов труда индивидуума — сдельная системаопла­ты дляпроизводственных работников, а также премии за выработ­ку или премии за высокиерезультаты труда. Но в последнее деся­тилетие наблюдается повсеместноевытеснение сдельной системы оплаты труда, так как считается, что такая системаоплаты приводит к нефункциональному поведению: низкому уровню кооперации,искусственному сокращению производства, нежеланию изменять стандарты.Соответственно, много вопросов возникает вокруг вып­латы премий исполнителям,поскольку также отмечаются отрица­тельные эффекты.

В то же самое время стимулирующие системы вмасштабах организации становятся все более популярными, в частностипото­му, чторуководство получило возможность посредством этих сис­тем стимулировать развитиекооперации, что ведет к повышению производительности труда и развитиюинновационных процессов. Оговоримся, что для нормального функционирования такойсисте­мы должны бытьсозданы определенные условия.

Разработка индивидуальной системы оплатытруда в зависимо­стиот результата требует проведения анализа поставленной зада­чи. Один из вопросов заключается втом, как должен осуществ­ляться контроль за результатами деятельности работников. Крометого, следует определить зависимость объема и качества выполня­емой работы и ее результатом. Вцелях эффективного стимули­рования труда следует определить "соответствующий результат". Ксожалению многие системы оплаты труда по результатам рабо­ты организации оказывалисьнеэффективными из-за неправильной классификации результатов. Поскольку каждыйконкретный ра­ботникне имеет возможности контролировать общий результат деятельности организации,то расчет зависимости размера оплаты труда для всех работников исходя изобщефирменного показателя неправомерен.

Выбор соответствующего критерия для оценкирезультатов ра­ботыявляется наиболее важной проблемой при разработке сис­темы оплаты труда в зависимости отрезультата. Невключение всех показателей, характеризующих эффективность труда вкомплекс­ный критерийдля оценки этой эффективности, может привести к негативным последствиям.Например, сотрудники, отвечающие за сбыт и получающие премии за объем проданнойпродукции, могут постараться сбыть ненужный потребителю товар, и, тем самым,по­дорвать доверие кфирме. Эти же сотрудники, также, могут принять заказы и выдать обязательства,которые не могут быть выполнены производственными подразделениями.

Сложность выработки комплексного критериячаще всего при­водит киспользованию субъективной оценки. Субъективные оцен­ки деятельности того или иногосотрудника могут являться стимули­рующими факторами, если построены на тщательном анализевы­полняемой работы иесли между работниками и управленческим персоналом установилось доверие ивзаимопонимание. К сожале­нию, в большинстве случаев эти условия не реализуются.

Г. Индивидуализацияоплаты труда. Оценка заслуг

В последние годы в США, Франции и многихдругих странах получила широкое распространение индивидуализациязаработ­ной платы,основанная на оценке заслуг.

Смысл оценки заслуг сводится к следующему:работники, име­ющиеодинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим природнымспособностям, стажу, целевым уста­новкам, мотивам и стремлениям могут добиваться различныхре­зультатов в работе.Эти различия должны найти отражение в зара­ботной плате. Эта задача решаетсяс помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда илидолжности.

"Вилки" тарифа (оклада) как правило имеют триступени ставок (минимум — средняя — максимум). Как правило движение ставок от минимума до серединыпроисходит на основе стажа работы.

Затем рост ставки от середины "вилки" домаксимума осуществля­ется на основании результатов работы за определенный период. Вданном случае прибавка к заработной плате принимает форму надбавки "зазаслуги". Этот вид индивидуального регулирования заработной платы имеет сегодняпрактически повсеместное рас­пространение и таит в себе большой стимулирующийпотенциал.

Движение ставок внутри "вилки" тарифа илиоклада осуществ­ляетсяна базе сравнения фактических показателей выполнения работы за определенныйпериод с установленными нормативами. Величина "вилки" тарифов (окладов)колеблется как по компаниям, так и по категориям наемных работников— от 10-20% у рабочихдо 15-35% у служащих и до 35-50-100% у специалистов и менед­жеров.

Практика использования оценки заслугпоказывает, что контин­гент работников, на которых она распространяется, постепеннорас­ширяется. Вначалеоценка заслуг применялась при организации заработной платы "белых воротничков"(ИТР, менеджеров и слу­жащих), результаты которых трудно выразить с помощью каких-либоточных показателей. Однако по мере объективного сближе­ния содержания труда работниковумственного и физического труда происходит сближение и методов их оплаты. В СШАоценку заслуг специалистов проводит 80% компаний, а рабочих — приблизитель­но 50%.

Во Франции индивидуализация заработной платыиспользуется преимущественно для управленческих работников и специалистов. Вотношении рабочих этот принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которыеприменяют индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорийработников. Например, химическая фирма "ЗМ" применяет политику заработнойплаты, основанную на оценке индивидуальных показателей работы, в отношении всех3800 работников, начиная с 1986 г. Проведенные опросы показали, что 3/4работников считают, что заработная плата должна в боль­шей степени ориентироваться наиндивидуальные результаты.

Основной метод оценки индивидуальныхпоказателей —еже­годная аттестация,которая имеет целью определение профессио­нальной компетентности работников,выявление их потребностей в профессиональном обучении, а также пожеланий поповоду про­фессионального продвижения на ближайшее время. При аттестации на"ЗМ" используется специальная методика профессиональ­ной оценки, с которой должны бытьпредварительно ознакомлены и работники, и их непосредственные начальники.Методика аттес­тацииразрабатывается рабочей группой, состоящей из линейных руководителей, рядовыхработников и представителей профсою­за. В числе критериев оценки — адаптация к рабочему месту,качество работы, производительность, соблюдение техники безо­пасности, инициативность,способность определять поломку и т.д. В листке для оценки работы содержитсятакже перечень пожеланий, касающийся ее показателей, и предложения самогоработника по его обязанностям. Для отдельных категорий персоналааттестаци­оннымикритериями служат степень достижения поставленных це­лей в соответствующие им сроки, атакже перечнем общих и спе­цифических требований. Путем индивидуализации достигаетсяре­гулированиезаработной платы.

Выплаты надбавок за заслуги осуществляются наосновании очередной аттестации работника. Ее проводят у рабочих каждые 9-12месяцев; у мастеров каждые 1,5 года, а у специалистов каж­дые 2-3 года.

Успешное осуществление индивидуализацииоплаты труда тре­буетсовершенствования методов его оценки с целью достаточной мотивации персонала.Кроме того, необходимо ответственно по­дойти к установлению соотношениямежду постоянной и пере­менными частями заработной платы с учетом "психологическогопорога", ниже которого переменная часть заработной платы утра­чивает свою стимулирующую роль ине воспринимается как адек­ватное вознаграждение за затраченный труд.

Наилучший эффект, как показывает опыт,достигается там, где надбавки к заработной плате составляют не менее 1 /7заработка работника. Хотя это не является общим правилом, однакобольшин­ствофранцузских организаций придерживается именно такой сис­темы.

В связи с тем, что оплата труда каждогоработника тесно связана с качеством его труда, особое значение приобретаетметодика оценки, которая носит многофакторный характер. Выбор факторов тесносвязан с родом деятельности, с местом работы и т.д. В США это чаще всего:результативность работы, своевременность исполнения, качество, стиль работы,метод работы, затраченное время.

Для повышения точности и объективностиоценивания запад­нымиспециалистами разработана пофакторная модель оценки,согласно которой деловые и личные качества работниковдолжны оцениваться с использованием набора показателей, имеющих пять степеней,характеризующих различия в выполнении работ. Напри­мер, английскими специалистами былразработан следующий на­бор факторов (5) и степеней (А, В, С, Д, Е):

1. Быстрота выполнения работы, проекта,задачи:

А — очень медленно;

В — медленно;

С — средне;

Д — быстро;

Е — очень быстро.

2. Готовность принять решение:

А — перекладывает ответственность надругого;

В — уклоняется отответственности;

С — средний уровень;

Д — любит приниматьрешения;

Е — ищет ответственнуюработу.

3. Инициативность в разработке проекта,зданий и т.п.:

А — идет по протореннойдороге;

В — изредка вноситпредложения;

С — средний уровень;

Д — часто вноситпредложения;

Е — часто вносит оригинальныепредложения.

4. Отношение к коллективу:

А — активный антагонист;

В — пассивный антагонист;

С — нейтрален;

Д — пассивно контактен;

Е — активно контактен.

5. Качество работы:

А — много ошибок;

В — небрежен в работе;

С — средний уровень;

Д — старательный;

Е — очень аккуратный.

Каждой из степени различия показателейсоответствует определенной число баллов: для А — 12-35, для В — 36-59, для С — 60-83, для Д — 84-96, для Е — 97-108. Среднее количествобаллов получается путем деления набранной суммы на число факторов — 5.

Работники, добивающиеся самых высокихрезультатов, продви­гаются по службе. Материальное поощрение предусматривается начинаясо степени "соответствие работы установленным требова­ниям". Таких работников обычнобывает около 60% от общего чис­ла, значительно превышающих требования — около 10 % и просто превышающихтребования — 20%.Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще непоощряют­ся.

Pages:     | 1 |   ...   | 24 | 25 || 27 | 28 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.