WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 34 |

В Японии организация часто сравнивается скаменной стеной замка. Каждый из тысяч камней не похож на другой. Одникруг­лые, другие имеютострые углы. Одни большие, другие маленькие. И необходимы выдающиеся усилия испособности, чтобы соединить все эти разные камни и построить большую ипрекрасную стену. Такая стена может простоять многие столетия. Также и ворганиза­ции. Наиболееважна роль тех, кто находится на управленческих позициях: выбрать нужных людей,поставить их на нужные места, зависящие от особенностей ситуации.

Но в конце концов, организация — это не более, чем сами люди, еесоставляющие. Я искренне благодарю всех за то, что вы выслушали всевнимательно".

Использование японских методов активизацииЧР

на зарубежных предприятиях

Западные компании не только изучают методыуправления в Японии, но и пытаются использовать их на своих предприятиях. Хотяэти заимствования носят нередко лишь частичный характер, даже такой подходприносит весьма ощутимые и стабильные результаты.

Так, попытки использования японского подходак управлению на заводе американской компании ТВ Мерилин Роквелл в г. Уинстед(шт. Коннектикут) позволило сократить количество прогулов и долю прогульщиков с6 до 2%, на 80% сократить текучесть кадров, увели­чить объемы производства на 35%.Фирма стала рассматривать всех своих работников как часть менеджмента и ожидалаот них такого же ответственного отношения к своей работе как от менеджеров.Такого рода практика соответствует японскому подходу к управлению, для которогохарактерно признание за каждым ра­ботником, независимо от занимаемого места и характера егора­боты,ответственности за все, даже отдаленно связанное с его ра­ботой и рабочим местом. Вамериканской компании были ликви­дированы формальные различия между рабочими и служащими, и всепривилегии для должностных лиц; отменили табеля учета ра­бочего времени и почасовую оплатутруда, всех перевели на окла­ды.

Столь же успешным оказался эксперимент свведением японских методов мобилизации человеческого фактора на заводе попро­изводствутелевизоров, построенном в Калифорнии японской ком­панией "Сони". На предприятииработали 1800 рабочих не японс­кой национальности. Всех работников администрация завода раз вмесяц информировала о состоянии дел и производственных зада­чах. Четыре раза в год компанияустраивала для своих работников оплачиваемые ею вечеринки в ресторане, чтоспособствовало разви­тию их общения вне завода и укрепляло чувство ихпринадлежно­сти к"Сони". Работники могли по специальному телефону ано­нимно жаловаться на условияработы, вносить свои предложения об изменениях и улучшениях в организациитруда. Работники Кали­форнийского завода "Сони" были довольны своей работой,чув­ствовали, что ихценят, сознавали необходимость высококачествен­ного труда. Администрация такжебыла вполне удовлетворена качеством и производительностью труда своихрабочих.

Приведенные примеры, по мнению профессора К.Пиджельса, свидетельствуют о том, что большинство японских методовуправ­лениячеловеческими отношениями могут быть перенесены в США и другие страны. Длятого, чтобы эти методы оказались действен­ными, прежде всего необходимо,чтобы "работник, когда он нахо­дится на работе, максимально использовал свои способности ита­лант. Работникдолжен чувствовать, что любой его вклад в произ­водство принесет выгоду как ему,так и организации, т. е. важно ясное ощущение связи личных интересов синтересами фирмы. Менеджмент, которому удастся создать такую связь, получит вна­граду от работниковвысокую производительность и высококаче­ственную продукцию". /К.Пиджельс/

Анализ опыта внедрения японских методовуправления ЧР на Западе позволяет профессору Пиджельсу сделать следующиевы­воды ирекомендации:

• Менеджмент должен избрать курс на долгосрочнуюполитику в достижении своих целей и проявить большую склонность ккапиталовложениям в развитие человеческих ресурсов. Развитие ЧР в краткосрочнойперспективе не приносит позитивных результатов. Руководство должноотказаться от ожидания краткосрочных прибылей в пользудолгосрочных.

• Менеджмент должен объяснить своим работникам,что избран путь наиболее полного использования их способностей и позитивногоотношения к оценке ЧР.

• Менеджмент должен начать, по крайней меревыборочно, реализацию программы "пожизненного найма" для работников, достаточнохорошо выполняющих работу в течении заранее установленного срока.

• Должна быть начата переподготовка среднегоуправленческого звена, которое должно научиться использовать не только мускулыили профессиональное мастерство своих подчиненных.Переподготовка среднего звена менеджмента — ключ к успешному реформированиюуправления ЧР. Менеджеров среднего звена, не приемлющих или не способныхпринять эти перемены, следует переводить на другую работу.

• Следует приступить к формированию и развитиюкружков контроля качества. Эти кружкипредставляются удачным средством для наиболее полного использованияталантов работников в интересах организации. Кружки контроля качествапредставляет также простую возможность показать работникам, чтоменеджмент ищет их совета и оцениваетих ум, проницательность и творческие способности.

США

Организация работы по управлениючеловеческими ресурсами

Работа по управлению человеческими ресурсамив США опи­рается наширокую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческуюинфраструктуру.

Как правило, стратегия работы по управлениюЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшимруко­водствомкорпораций. Функция управления людьми является од­ной из самых централизованных вамериканских компаниях, сте­пень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболееэффективных американских корпорациях, отличается значительнымрасширени­емсодержания, форм и методов работы с персоналом фирмы; ростом профессиональногоуровня специалистов служб управле­ния человеческими ресурсами; повышением доли средств,расхо­дуемых этимислужбами, в общих издержках производства; при­менением новейшей информационнойтехнологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу суправляю­щими испециалистами (в отношении рядовых исполнителей функ­ции служб управления человеческимиресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически всеглавные нововведения в этой функциональной сфере управлен­ческой деятельностипредназначались для работы с высокооплачи­ваемыми категориями персонала илибо вовсе не распространя­лись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и вболее ограниченном объеме.

Традиционно в США кадровые службыпредставляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованнымив профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудо­вым отношениям, в обязанностикоторых входит —вести перегово­ры спрофсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом;организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношениипроизводственного персо­нала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация иисполнение решений линейных руководителей по кадровым воп­росам). Вообще, в американскихкорпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческимиресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумякатегориями персонала, существующие в трудовом законодатель­стве США; но определяется, вконечном счете, более общими со­циально-экономическими факторами. В реальной практикеуправ­ления работа поразвернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляетсяпрежде всего с управленчес­ким персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности,высококвалифицированными специалистами, которые в совокупнос­ти образуют по американскойклассификации категорию админис­тративного персонала.

Системы управления кадрами руководителей испециалистов, как правило, обособляются в организационном отношении. Вштаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленчес­ким персоналом различных уровней,работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими,техника­ми задачиуправления решаются заводскими службами и струк­турно выделяются отдельно.Несмотря на организационную общ­ность в деятельности службы управления человеческимиресурса­ми можновыделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней,у которых резко дифференциро­ваны не только размеры материального вознаграждения.

Наиболее комплексный и разнообразный характеримеют сис­темы работыс управленческим персоналом высшего уровня орга­низационной иерархии, а такжесреднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значениепридается пла­номернойподготовке руководителей на высшие посты, особо тща­тельному отбору претендентов наэти должности. Некоторые кор­порации выделили в своей организационной структуре штабные службы,обеспечивающие на строго индивидуальной основе про­работку вопросов, касающихсяпланирования подготовки, продви­жения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в"Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделе­ние, выведенное из подчинениявице-президента по кадрам и по­дотчетное непосредственно председателю совета директоров, котороепроводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее числоуправляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этойкатегорией персонала, а так­же с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелонауправления осуществляется самая тщательная проработ­ка схем замещения, индивидуальныхпланов развития карьеры, под­бор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения.Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тре­мя высшими руководителями фирмы— председателемсовета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.

Направления развития практикиуправления

человеческими ресурсами в США

Ведущие корпорации лучше и эффективнееиспользуют психо­логиюработника, побуждая в нем дорогое для каждого американ­ца "чувство победителя". Ониуважают свои традиции и на их ос­нове формируют главные ценностные установки организации. Вамериканских корпорациях говорят; "Мы хотим думать о себе как о победителях.Образцовые компании должны доказывать, что нет никаких причин, по которым мы неможем создать системы, непре­рывно подтверждающие эту мысль".

В передовых американских корпорациях основнойупор дела­ется наразвитие неформальной состязательности между созда­телями новой продукции, новых формобслуживания. Поэтому применяются разнообразные методы и средства возбуждения уперсонала компании соревновательной активности.

Развитие технико-технологических структур,формирование новых производственных систем предъявляют повышенныетребо­вания к методамуправления. Это в первую очередь относится к низшим и средним уровнямуправления. В работе руководителей этих управленческих звеньев важнейшимистановятся не произ­водственные, а кадровые вопросы. Недоработки в данномнаправ­лении,помноженные на ускоренные темпы роста производитель­ности труда, неизбежно приводят кснижению экономических пока­зателей деятельности предприятия и потереконкурентноспособ­ности.

Излагаемые ниже выводы, касающиеся тенденцийв развитие практики управления человеческими ресурсами, основаны наре­зультатахисследования, проведенного по поручению американс­кой правительственной комиссии покадровым вопросам:

1. Развитие техники и технологии — один из основныхфакто­ров, вызывающихпостоянное сокращение занятости в сфере про­изводства. В настоящее времяособое значение приобретает рас­тущая интеграция промышленных и информационных систем. Онавызывает структурные сдвиги, перемещение персонала из произ­водственных подразделений винформационные службы. В ре­зультате предполагается дальнейший рост численностируководя­щих кадров,высококвалифицированных рабочих широкого профи­ля, инженеров и техническихспециалистов, ученых. При общем сокращении потребности промышленности в кадрах,происходит значительное увеличение требований к их квалификации.

Несомненно, что каждая производственнаяединица будет обхо­дится все меньшим числом работников, повышая роль каждого из них.Задача руководителя в этих условиях — обеспечить высокуюзаинтересованность работников в результатах труда.

2. Предприятие будущего характеризуетсявысоким уровнем мобильности кадров. Некоторые исследователи полагают, что ужечерез несколько лет коллектив современного предприятия будет состоять изпостоянного ядра компетентных, высококвалифициро­ванных, высокооплачиваемыхработников и меняющейся времен­ной рабочей силы, численность которой диктуется колеблющимисяобъемами производства. Это неизбежно отразится на круге обя­занностей руководителя низовогозвена, в подчинении которого будет меньше постоянных работников, но возникнетнеобходимость в уп­равлении временными кадрами, регулировании взаимоотношений междупостоянными и временными работниками. Наконец, пона­добится постоянно рассчитыватьреальную потребность в рабочей силе.

3. До настоящего времени средируководителей распростра­нено мнение, что автоматизация приводит к потере квалификацииработников организации. Однако опыт показывает, что прибыльны­ми оказались лишь теавтоматизированные цеха и заводы, где ад­министрация стремилась к повышениюуровня квалификации пер­сонала, соответствующим образом формировалапроизводствен­ныезадания.

4. Изменяются требования к квалификациинизовых руководи­телей. По мнению некоторых исследователей, круг ихобязаннос­тейпостепенно сократится, возможна даже интеграция ролей ни­зового руководителя и инженера. Вобязанности специалиста но­вого типа будет входить, в первую очередь, обеспечениебеспере­бойной работыоборудования.

5. До недавнего времени обучение и повышениеквалификации персонала на американских предприятиях курировала службауп­равлениячеловеческими ресурсами. Но индивидуальная ответствен­ность исполнителей возрастает,вместе с ней увеличивается заинте­ресованность руководителей в повышении уровня компетенцииработающих. Руководители все чаще берут на себя обязанности инструкторов,готовящих персонал к грядущим изменениям в про­изводстве.

Pages:     | 1 |   ...   | 18 | 19 || 21 | 22 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.