WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 34 |

Малые предприятия охотно набирают школьныхвыпускников. Им трудно привлечь молодежь с университетскими дипломами, если онине пользуются достаточной известностью как быстро расши­ряющиеся благодаря применениюновых технологий. Мелким ком­паниям приходится полагаться на переход трудоспособных издру­гих компаний.Однако работники с опытом работы на других пред­приятиях ценятся меньше, чем те,кто пришел прямо из школы: в течение по крайней мере нескольких лет послепоступления в ком­панию их зарплата ниже, а продвижение идет медленнее. Крупныекомпании обращаются к найму работников с опытом работы лишь в исключительныхслучаях. Между японскими фирмами существует как бы молчаливее соглашение— не переманиватьквалифициро­ванныхсотрудников у конкурентов в своей отрасли. В Японии, фак­тически, лишь иностранные компаниипользуются услугами агентств по найму для выявления интересующих их кандидатову конкурен­тов.

Поскольку при постоянном найме предполагаетсядолговремен­наяработа, и выпускники учебных заведений, и компании серьезно относятся к своемувыбору. Для выпускников первый наем почти всегда определяет их будущее. Приперемене места работы по каким либо причинам, кроме семейных обстоятельств илибанкрот­ства компании,общество подозревает либо эгоистические мотивы ("он гонится лишь за собственнымфинансовым благополучием"), либо отрицательные личностные черты ("он не-срабатывается с другими людьми"). При смене работы человек вынужденсогла­шаться наменьшую оплату труда и более медленное продвиже­ние по службе по сравнению скадровыми работниками компании. Обучение ЧР и система служебного роста. Вусловиях системы пожизненного найма обучение человеческих ресурсов необходимо.Это объясняется продвижением внутри фирмы, а также сменой содержания работы помере перехода к новым технологиям и видам продукции.

Подобный подход практикуется в "Мацусите":"Мацусита" сна­чалапроизводит квалифицированных людей, а потом продукцию". В последнее время, помере того, как продукт и процесс производ­ства становятся все болеенаукоемкими, а деятельность компаний приобретает международные масштабы,подготовка внутри орга­низации становится все более важной. Потребность в обучениивытекает из нужд компании, но также и из концепции самоценнос­ти работников4

.

Обучение персонала имеет следующиеособенности: упор на сочетание профессиональной компетентности и социальнойзре­лости индивида,гибкость и непрерывность, комплексность выдвига­емых целей.

Основные формыобучения:

• овладение функцияминепосредственно на рабочем месте в процессе работы и с помощьюколлег;

• ротация (каждые 3 — 5 лет работник переводится нановую должность в другое подразделение, чем фирма способствует воспитаниюпрофессионала широкого профиля; так продолжаетсядо достижения работником возраста 35 — 40 лет, после которого ротацияраспространяется только на руководящий персонал);

• повышение квалификации в рамках конкретнойдолжности;

• овладение профессией под руководствомнаставника;

• кружки по изучению конкретнойтематики;

• самообразование.

Обучаемых можно подразделить на трикатегории: 1. Вновь набираемые сотрудники. Они обычно прослушивают курсы лекцийи обучаются на рабочих местах. Важнейшая задача здесь — привитие философии корпорации итехнических навыков. На разных предприятиях продолжительность обученияколеблется, но чаще всего составляет от трех до восьми месяцев. В "Мацусите"социальная ориентация и обучение поступающих на работу (около 800 человек)централизованы в штаб-квартире и осуществляются в следующих формах:трехнедельные лекционные курсы в штаб-квартире, обучение на розничных торговыхпредприятиях в тече­ние трех месяцев, обучение на рабочем месте — один месяц, лек­ционный курс по бухгалтерскомуучету — один месяц,лекции по маркетингу — два месяца. После восьмимесячного обучения мо­лодые специалисты распределяютсяпо дочерним предприятиям и подразделениям фирмы.

2. Общие категории персонала. Работники общихкатегорий обучаются функциональным дисциплинам, а также основамчело­веческихотношений. Существуют три способа подготовки: на ра­бочем месте, самоподготовка; внерабочего места.

Другое средство обучения, характерное дляяпонских корпора­ций,— ротация работников.В Японии людей перемещают из одно­го подразделения в другое в рамках примерно одинаковыхдолж­ностей. В "Хонде"действует программа ротации на первые десять лет работы в компании. "Тойота"придерживается политики пере­мещения работников каждые три года. В "Кэнон" руководителиподразделении отбираются из числа тех, кто проработал не мень­ше чем в трех различных отделах.Поскольку в Японии професси­ональные союзы ограничиваются рамками компаний, несуществу­ет проблем,связанных с разграничением должностных обязаннос­тей, нет препятствий при ротацииработников.

Возможности для частого продвижения иповышения заработ­нойплаты стимулируют желание развивать себя. Компании спо­собствуют саморазвитию персонала,распространяя печатные ма­териалы, списки рекомендуемой литературы, а также субсидируя еепокупку. Широко распространена групповая работа в кружках качества. В ихдеятельности принимают участие до 80% персонала крупных компаний. Японскиекомпании оплачивают время, затра­ченное на эту работу.

Обучение вне рабочего места осуществляется вучебных центрах компании и учебных заведениях вне компании. Оно принимает формытехнических курсов, курсов по функциональным дисципли­нам, языковых курсов. Обучение внерабочего места субсидиру­ется как штаб-квартирами, так и отделениями. "Хитати"располага­ет шестьюучебными центрами, кроме многочисленных учебных классов на производственныхучастках.

3. Управляющие. Управляющие обучаются главнымобразом вне рабочих мест, в учебных центрах компании. Цель обучения— повышениетеоретических знаний и знаний в области человеческих отношений.

Оценка персонала производится по итогам полугодия (в связи с выплатой премии), поитогам года (при очередном повышении заработной платы), в долгосрочнойперспективе (с учетом итогов оперативной оценки). Ключевой критерий оценки— неиндивиду­альныйконечный результат, а прилежание работника, его готов­ность совершенствовать своюдеятельность и вносить вклад в рабо­ту фирмы. Особое внимание уделяется социальному вкладура­ботника вфункционирование трудового коллектива. Индивидуаль­ная оценка работниковосуществляется непосредственным руко­водителем. Материалы оценкипоступают в отделение управления ЧР, которое корректирует их в масштабах фирмы,не допуская за­ниженных или завышенных индивидуальных оценок; результатыфиксируются в личном деле работника. Они используются для пла­нирования его индивидуальногороста и повышения квалификации. Тщательно соблюдается принципконфиденциальности оценки. Лишь в немногих фирмах в порядке нововведенияприменяется система обратной связи, предусматривающая обсуждение с работникомитогов оценки.

Оценку начальников отделов и их заместителейпроизводят на­чальникиотделений. Результаты обсуждаются на заседании ис­полнительного комитета компании вприсутствии соответствующе­го начальника отделения, а также руководителя отделенияуправ­ления ЧР.Начальника отделения оценивает курирующий его дирек­тор; оценка дается устно на советедиректоров. Она является не­формальной и в личном деле не фиксируется. В целом,применя­ется сочетаниеформальной и неформальной оценок с примене­нием или без примененияспециальных бланков. Приведем вариан­ты оценки руководителей:Бланк балльной оценкиначальника административного отдела универсального магазина"Исетан":

1. Результаты работыза соответствующий период (степень достижения целевых показателейпо объему продаж, прибыли и др.). Используемые баллы:....……………………………….......................от 6 до 30.

2. Руководящиеспособности (правильное руководство подчиненными,успешная работа в моральных показателях, характеризуемые работой вгруппе, ее сплоченностью, стилем руководства и оказанием помощи подчиненным,подготовкой заместителей и делегированием ответственности)…………………………………... От 6до 30.

3. Умение вести переговоры в компании ивне ее (тщательная подготовка, пониманиепартнеров, совместное решениепроблем)........................................…………………………….............От 2 до10.

4. Творческий подход к проблемам(выполнение планов, стремление к преодолениютрудностей)......................……………………………. От 2 до 10.

5. Использование знаний и получаемойинформации (гибкость поведения, способность кпредвидению)..…………………............От 2 до 10.

6. Способностьк быстрой оценке и принятию решений,оперативность и работе...........................………………………....... От 2 до10.

Результаты суммируются и получается итоговыйбалл, лежащий в области от 20 до 100 баллов.

Оценка способностейруководителя (к очередному повыше­нию заработной платы):

• Потенциал (возможности совершенствованияспособностей и результатов работы). Исследуютсягибкость мышления, активность, наличие потенциала внутреннего роста,постоянного стремления к совершенствованию,неудовлетворенности достигнутым, желание принятьна себя более высокуюответственность...................................От 3 до 15баллов.

• Лидерство; мотивацияподчиненных (хороший контакт сподчиненными)..........………………………….................................. От 5 до25.

• Результативность работы; прогноз на будущий год(отношение фактических продаж, прибыли к плановым)......……………….. От4 до 20.

• Умение вести переговоры и взаимодействовать спартнерами (умение хорошо говорить и слушать, стремление понять других,спокойная манера речи, выдержанность,способность к взаимодействию спартнерами)..............…………………………………………........ От 3 до15.

• Способность к творчеству (постоянное стремлениек решению сложных проблем, творческий подход решению поставленныхзадач)..........................……………………………….........................От 2 до10.

• Знания и информированность (обеспечениенеобходимой информацией; умение работать по плану, своевременно реагируяна изменения; умение оцениватьи прогнозироватьситуацию)..........................………………………..........................От 2 до10.

В Японии принята следующая укрупненная шкаладолжностей:

• специалист третьегоразряда (выпускник университета);

• специалист второго разряда (рядовойработник);

• специалист первого разряда (рядовойработник);

• обычный кандидат на управленческуюдолжность

•управляющий третьего разряда (ведущий администраторили инженер);

• управляющий второго разряда (заместительначальника отдела, начальник отдела, заместитель начальникаотделения);

• управляющий первого разряда(заместитель начальника отделения и главный инженер);

• начальник отделения, директор.

В японских компаниях, в отличие отамериканских и европейских, должность младшего менеджера можно получить тольков возрас­те 32-34 лет,спустя 10 лет после окончания вуза. Пожалуй, ближе всех в этом вопросе к Японииситуация в ФРГ. Потенциальные япон­ские менеджеры проводят 10 лет, изучая историю компании ивы­полняя работу, нетребующую большой ответственности и творче­ства в 3-4 отделахкомпании.

Система оплатытруда5

Система оплаты труда в Японии строится наследующих базо­выхпринципах:

• размер вознагражденияопределяется прежде всего социальными, а неэкономическими факторами;

• индивидуальный доход устанавливается с учетомтого, сколько получают другие работники компании;

• система согласуется с принципом долгосрочногонайма.

В первые послевоенные годы заработная плата вяпонских фир­махопределялась уровнем стоимости жизни и ежегодно повыша­лась с учетом инфляции. Размердоходов персонала определялся выслугой лет. В 50-х годах ряд компанийпопытались внедрить сис­тему "платы за работу", иными словами, увязывали величинузара­ботка сквалификационными требованиями рабочего места. Од­новременно происходило упрощениеструктуры заработной платы, снижение числа и доли выплат, особенно связанных скомпенса­цией ростастоимости жизни. Система "платы за работу" посте­пенно эволюционировала с учетомяпонской специфики. Вместо фиксированного размера оклада для каждогоквалификационного разряда введены вилки окладов, облегчающие служебный рост иротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при назначе­нии на более высокий разряд былвведен критерий выслуги лет. Тем самым обеспечивались возможности длянепрерывного про­фессионального роста работников с фиксированным уровнемпро­изводительности.Данная система получила название "плата за работу и способности".

Характерной тенденцией организации заработнойплаты в Япо­нии впослевоенный период можно считать уменьшение различий в структуре и размерезаработков различных категорий персонала, в частности, рабочих и менеджеров.Важнейший принцип оплаты труда — "справедливость", т.е. применение единого порядка оп­латы на всех иерарахическихуровнях. Функции управления зара­ботной платой в японских компаниях централизованны и переданыотделению управления ЧР. Руководители подразделений не зани­маются этими вопросами и обычно незнают, сколько получают их подчиненные.

Обе стороны трудовых отношений рассматриваютзаработную плату в долгосрочной перспективе. Предприниматель,нанимаю­щий выпускникаучебного заведения, рассчитывает, что тот прора­ботает в данной компании не менее30 лет и получит от нее в тече­нии трудовой жизни порядка 200 млн. йен. В свою очередь,моло­дой человек,поступивший на работу в фирму, надеется на стабиль­ный рост заработка. Начальныйоклад довольно низок и зависит от уровня образования, его размер определяетсяна рынке труда (раз­личия в уровне начальной заработной платы междупредприятия­минесущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, дей­ствующих внутри фирмы. В этомсмысле можно сказать, что в Японии нет "средней" заработной платы попромышленности или по отдельной профессии. Доход работника включает: месячноевознаграждение; сезонные доплаты (бонусы); выходное пособие.

Pages:     | 1 |   ...   | 15 | 16 || 18 | 19 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.