WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 34 |

В отношение к человеку: Американскоеуправление характе­ризуется подходом к человеку как к рабочей силе, упором наинди­видуализм(работают отдельные личности), индивидуальным приня­тием решений на основе служебныхполномочий, концентрацией на понятиях самоответственности и самоутверждения,осуществ­лениемкраткосрочного найма. Американской организации свой­ственны быстрая оценка ипродвижение персонала по службе, спе­циализация деятельности,формальные, количественные методы оценки персонала. Человек рассматривается вкачестве одного из средств достижения целей организации. Игнорируются его цели.Американскому управлению свойственен капиталоцентризм. В Японии управленческаяпрактика отличается ориентацией на чело­века (человек — центр хозяйственной деятельности— человекоцентризм),выражаемой в подходе к человеку, как к личности, кол­лективизме (сотрудничестве),коллективном принятии решений (по­стоянная дирекция и система кругового визирования),осуществле­ниидолгосрочного найма. Японская организация отличается также постепенной,медленной оценкой и продвижением, неформальны­ми тонкими механизмами контролядеятельности работников, от­сутствием жесткости специализации персонала.

Основными, стратегическими средствамиреализации целей функционирования организации в США являются материальнаяза­интересованность, атакже конкуренция, приводящая к победе силь­ного. В Японии — это верность и единствоработников организации, их сотрудничество и сосуществование.

Все это позволяет исследователям относиться камериканской хозяйственной практике, как к типичному "капиталистическомухозяйствованию", в то время как японское хозяйствование называ­ют "человеческимхозяйствованием".

Преимущества японского подхода к управлениюдоказываются грандиозным дисбалансом в торговле между Японией и США, темвозмущением, которым сопровождается продажа "с молотка" американскогонационального богатства, примером чего может служить продажа японским компаниямИнститута исследований материалов и "Центра Рокфеллера".

Японцы объясняют это, говоря: "Америкасмотрит на десять минут вперед, мы смотрим на десять лет вперед".

Самое главное различие между обеими странамилежит в об­ластиотношения к труду и понимания его роли в жизни человека. Японцы склонныобъяснять свои успехи культурными особеннос­тями нации и особым отношением кбизнесу, основанном на посто­янном улучшении условий труда рабочих. Доктор Шелдон Вининг,директор Института исследований материалов, отмечает впечатле­ние, произведенное на негояпонским терпением в ведении бизне­са: один японский бизнесмен вполне серьезно спросил, каковсто­летний планинститута. Разочарованный деловой близорукостью деловых людей в США, д-р Винингговорит: "Мы превратились в страну немедленного финансового вознаграждения.Финансисты желают получить "приз" безотлагательно. Американский банкир хочетинвестировать 10 долларов в Понедельник, превратить их в 20 во Вторник, чтобы всреду продать за 30. Американцы переполне­ны поистине дарвиновскиминдивидуализмом, персональным и кор­поративным, сражаясь друг с другом за выживание". В Японииди­ректор "Сони" АкиоМорита дополняет эту картину — по принципу контраста: "Если спросить японского руководителя, вчем заключа­ется егоглавная ответственность, он немедленно скажет, что полная занятость и улучшениежизненного уровня рабочих находятся на первом месте. Чтобы обеспечить это,компания должна получать прибыль, но получение прибыли никогда не стоит воглаве угла. Американцы, например, приспособлены к системе, в которойра­бочий продает свойтруд за определенную цену. В какой-то степе­ни это хорошо, потому что не даетработникам лодырничать; они знают, что им следует работать, чтобы заработатьсвою зарплату, иначе они будут уволены. В Японии мы берем на себя риск обещатьработникам постоянную должность. По нашему мнению, большой ошибкой являетсямысль о том, что деньги — это единственная ком­пенсация человеку за его труд. Люди нуждаются в деньгах, но онихотят также быть довольными своей работой, на своем рабочем месте".

Как пишет в своей статье "Японский феномен"Ефим Маневич: "Тема заката Америки очень популярна в Японии". Книга Сейки Сятак и называется —"закат Америки", и в ней затрагиваются основ­ные болезненные проблемыСоединенных штатов: крушение аме­риканской системы образования; города, пораженныепреступно­стью;финансовая безответственность и корпоративная близору­кость. Согласно опросу институтаГэллапа, треть японцев "меньше уважает" Америку, чем пять лет назад". Однакопомимо финансо­вогоуспеха Японии не следует забывать о следующих критериях:

• Америка тратит на оборону 270 млрд. долл.ежегодно, что равно сумме выручки Японии от экспорта.

• Производительность труда американского рабочеговсе еще почти в полтора раза превышает производительность японского рабочего.Америка все еще остается первой промышленной державой на сегодняшнийдень.

• Международные финансовые резервыЯпонии (без золота) в 1990 году лишь на 8млрд. долл. превышали величину американских. В тоже время золотой запас Японии — всего 24 млрд. унций, тогда как в США он достигает 261млрд. унций.

• Культурное господство Америки.

• Мощь политического влияния СоединенныхШтатов.

• Таким образом, сравнение Японии и США по всемперечисленным показателям не оставляет места для сомнений: никакой "японскойэры" в мировом сообществе пока не предвидится.

Япония2

.

Японские компании — это не только хозяйственныеединицы, но и в значительной мере социальные организации. Каждая фирма имеетсобственную корпоративную философию, упор в которой делается на такие понятия,как искренность, гармония, сотрудничество, вклад в улучшение жизни общества.Основные факторы, определяющие престиж компании в Японии, — ее правовой статус,контролируемая доля рынка, членство на бирже и корпоративная философия. Этипоказатели являются более существенными, чем цена акций или уровеньприбыльности. Престиж компании определяет ее доступ к внешним финансовымисточникам, возможности привлечения ЧР с высоким потенциалом.

От престижа фирмы, на которую работаетяпонец, в значительной мере зависит его признание в обществе. В общественномсознании трудовая жизнь равноценна личной, индивидуальное выживание и развитиечеловека зависят от выживания и развития предприятия, на котором он работает. Вэтих условиях работник отождествляет себя со своей фирмой и готов разделить еесудьбу.

Корпоративная философия находит отражение виерархической структуре фирмы, системе организации труда, производства иуправления. В отличие от традиционных принципов, направленных на обеспечениеприбыльности хозяйственной единицы (формализация, специализация и разделениетруда), при построении систем труда в Японии ориентируются на неформальность,гибкость и кооперацию.

Организационные принципы японскойкомпании:

• Ориентация нарынок.

• Непрерывное внедрение новшеств.

• Внимание не к отдельным функциям, а к ихвзаимосвязи. Японский стиль управления базируется на убеждении, а не напринуждении работников. Начальник не выделяет себя из массы подчиненных, егозадача не руководить работой, которую выполня­ют другие, а способствоватьвзаимодействию сотрудников, оказы­вать им необходимую поддержку и помощь, формироватьгармо­ничныеотношения. Как правило, в японских фирмах нет подробных должностных инструкций,а положения о структурных подразделе­ниях носят общий характер.Сотрудник, направляемый на работу получает лишь справку о назначении,информирующую о том, что с такого-то числа он назначается в такой-то отдел натакой-то тариф­ныйразряд, без указания конкретных обязанностей, сферы ответ­ственности или срока работы.Поступив в подразделение, работ­ник овладевает трудовыми операциями и особенностямимежлич­ностныхотношений в коллективе при поддержке коллег по работе и непосредственногоруководителя. Организация рабочего места и производственных помещений всемерноспособствует коллек­тивному труду.

Японского работника оценивают не поиндивидуальной выра­ботке, а по вкладу в работу коллектива и в совокупнуюпроизводи­тельностькорпорации. Важными критериями оценки считаются: отношение к труду,аккуратность и пунктуальность, взаимодействие с коллегами, нацеленность навыполнение производственных про­грамм.

Особенно интересен японский опыт управления,касающийся мобилизации и использования человеческого фактора,признавае­мого однимиз важнейших ресурсов Японии. Американский биз­несмен и исследователь Д. МакИчрон так определил значение этой проблемы: "Японское отношение к человеку ичеловеческой общности как к самоценному ресурсу должно стать "первымуро­ком" дляЗапада".

Интерес к этой теме вызван крупнымиэкономическими успе­хами Японии, а также проблемами промышленно развитых стран, гденередки сетования на острый "организационный" кризис, вы­ражающийся в недееспособностикрупных предприятий, бюрокра­тизации их управления, игнорировании человеческого фактора,ро­сте чувстваотчуждения у рабочих и служащих. Как подчеркивает американский исследователь Ф.Гибни, изучение японского капита­лизма необходимо для адаптации всей капиталистической системы "кнапряжениям, потребностям и вызовам наших дней и предвиди­мого будущего", а американскомукапитализму — для"исправле­ниянекоторых просчетов и ошибок в собственной системе".

В литературе по вопросам организации ииспользованию ЧР или "человеческого капитала", первенство неизменно отдаетсяЯпонии. К примеру, на страницах журнала "Ю.С. ньюс энд уорли рипорт" даютсяхарактеристики среднего американского и японского рабочего. Анализ показывает,что по мнению 10 ведущих специа­листов по вопросам управления США: "среднего" японскогорабо­чего + "среднего"американского рабочего:

• проявляет более высокую заботу окачестве;

• отличается большим трудолюбием;

• честнее относится к работе;

• в большей мере предан компании;

• имеет более высокий общеобразовательныйуровень;

• более надежен в работе;

• более склонен к сотрудничеству сколлегами.

• более инициативен;

• более амбициозен;

• имеетболее высокий уровень профессиональной подготовки. Возникает вопрос:являются ли черты японских работников

уникальными или же они — результат удачного решения общихдля развитых промышленных стран организационных проблем Значи­тельная часть исследователейсчитают, что эти черты — результат сохранения в японском обществе социокультурныхтрадиций. Дру­гиеобъясняют эффективность человеческого фактора характером современного японскогоуправления.

Как отмечает профессор К. Пиджельс, цельюяпонского пред­принимателя является использование в самой полной меремас­терства, таланта испособностей каждого работника. Японский менеджмент видит в своих работниках тересурсы, которые могут принести экономическую прибыль, если персонал обучать иис­пользовать всоответствии с максимум возможностей. Это согла­суется с тем, что японскиекомпании используют операционную стратегию, т.е. стратегию, непосредственноотносящуюся к произ­водственному процессу. Типичный взгляд западногопредприни­мателяпредполагает существование противоречивых отношений между трудом и управлением.Западный менеджмент рассматри­вает работника как нанятого для выполнения определенногозада­ния, или каквзятого на определенное место работы. Западный менеджмент использует в своейработе метод командного управ­ления "сверху вниз" с элементами авторитарно-надзирательскогостиля, т.е. метод менеджерского надзора и указаний, вместо по­буждения рабочих ксотрудничеству.

Одним из серьезных управленческих различиймежду амери­канскими ияпонскими компаниями является разный характер их временной ориентации. Японскиекомпании уделяют больше вни­мания своему долгосрочному развитию.

Существуют также значительные различия вдействиях меха­низмаконтроля. Контроль в японских компаниях отличается его концентрацией в рукахрядовых работников и "ориентированнос­тью на процесс". Внутри компанииимеют место обмен информа­цией, частые контакты и принятие решений на основе принципаконсенсуса.

В использовании и развитии ЧР японскиекомпании предпочита­ют, чтобы их работники были "генералистами", т.е. имели широкийопыт и знания, соответствующие целям и интересам именно этой компанией, в товремя, как в США компании ищут специалистов, знания и опыт которых могут бытьиспользованы в любой другой компании на данном виде работ.

К числу основных особенностей, оказывающихнепосредствен­ноевлияние на мобилизацию ЧР в Японии, относят: пожизненный найм, оплату труда всоответствии с выслугой лет, компанейские профсоюзы, внутрифирменный рынокрабочей силы, внутрифир­менное производственное обучение, ротацию системыколлектив­ного подрядаи коллективного приятия решений, внутрифирменное социальное обеспечение,системы совместных консультаций ра­бочих и предпринимателей, кружки контроля качества. Некоторыеисследователи не считают все эти структуры исключительно япон­скими, признавая их наличие в тойили иной степени и в других развитых странах, но все согласны с тем, что именнов крупных компаниях Японии они получили свое наиболее полное иэффек­тивноеразвитие.

Система пожизненного найма или, еще одно ее название — долгосрочная гарантия занятости,широко распространена в Япо­нии. По оценкам специалистов ею охвачено около 35% занятых, но вкрупных компаниях —до 50% и выше. Система предполагает наем работника сразу же после окончания имучебного заведения и неформальное, т.е. юридически неоформленное, сохранение заним места в компании вплоть до обязательного ухода на пенсию. При благоприятномдля компании положение дел на рынке "пенси­онный потолок" может быть повышен,но сотрудники пенсионного возраста будут переведены на более низкие оклады.Согласно психологии пожизненного найма работник не перебегает из однойорганизации в другую. Организация заботится о нем в течение всей его жизни и неможет легко прервать союз с работником. Если же сам работник покидает компаниюили подвергается увольнению, это серьезно сказывается на его дальнейшейкарьере.

Pages:     | 1 |   ...   | 12 | 13 || 15 | 16 |   ...   | 34 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.