WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 30 |

Этот мой друг-очень знающий и успешный консультант по личностному развитию. Люди хвалят его способности, сочувствие, понимание и дружелюбие. Он достиг успеха в своем деле. Его идентичность, ценности и убеждения дополняют друг друга, и его поведение полностью конгруэнтно * (согласовано) со всеми уровнями его нейрологии. Если вы хотите стать успешным консультантом по личностному развитию, я очень советую вам взять как образец эти черты идентичности, ценностей и убеждений.

На протяжении всей книги у вас будут возможности практиковать доступ к ресурсным * состояниям для различных ситуаций, и испробовать разнообразные ценности и убеждения для поддержания и развития своей идентичности. К тому же вы можете, если захотите, изменить названия своих идентичностей по мере изучения книги. Еще вы познакомитесь с несколькими прекрасными техниками для того, чтобы изменения на любом уровне происходили быстро.

УПРАЖНЕНИЕ 2

Ценности и убеждения

Вот упражнение для того, чтобы вы задумались о своих ценностях и убеждениях. Полезнее записывать свои ответы, как только они приходят к вам в голову, а не беспокоиться о том, это ценность-цель или ценность-средство, это ценность или убеждение.

Ответьте на каждый вопрос по очереди. Цель первого вопроса-выявить цель-средство. Цель второго вопроса-выявить ценности более высокого уровня, которые могут быть средствами или целями. Если к вам больше не приходят на ум ответы на второй вопрос, то вы скорее всего дошли до ценности-цели. Найдите по крайней мере три разных ответа на второй вопрос. Цель третьего вопроса-выявить убеждения, которые поддерживают ваши ценности. Найдите по крайней мере четыре убеждения, поддерживающие каждый ваш набор ценностей. Если вы не уверены, что это,-убеждение, ценность-средство или ценность-цель, хорошо,-просто запишите свои мысли.

Как можно быстрее набросайте первоначальный вариант, а затем пересмотрите написанное и обдумайте потенциал каждой ценности и каждого убеждения.

Вопрос 1 Что именно вы цените в своей работе настолько, что если бы его не было, вы были бы гораздо меньше довольны своей работой

Ответ ____________________________________________________

Вопрос 2 И что эта ценность вам дает

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Вопрос 3 В чем вы убеждены, раз вы цените эти вещи

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Ответ ____________________________________________________

Какие у вас успехи в этом упражнении Возможно, вы впервые задали себе вопрос о мотивах и целях своих действий. На этом этапе я намерен дать вам базовые знания о том, как вы можете развивать гибкость в поведении. Как специалист по развитию, я считаю неэтичным насильно изменять людей или манипулировать ими. Изменения происходят только тогда, когда люди сами хотят изменений.

Неэтично насильно изменять людей или манипулировать ими.

Если при изучении этой и последующих глав вы решите принять другие или новые идентичности, ценности и убеждения, предложенные здесь техники окажутся для вас очень эффективными. Вы можете довольствоваться тем, что изменять форму квадратных втулок или брать тяжелые молотки. Тем не менее я призываю вас постоянно ставить под вопрос действенность и полезность своих ценностей и убеждений. Помогают ли они вам стать самой гибкой частью вашей организационной системы

Способности-Как Каким образом

Возможное определение способностей-то, как вы применяете знания и выполняете действия для достижения цели. В большинстве организаций для обсуждения способностей и поведения чаще всего используются слова “умения” и “навыки”. Но чтобы понять, как развивается умение, полезнее работать со способностями.

Рассмотрим пример менеджера, которого попросили провести важные переговоры. Предположим, что он хочет достичь конкретной цели. С опытом он выучил большое количество слов, составляющих его словарь, и возможно, выучил конкретную структуру или сценарий для переговоров, из материалов компании, из книги, фильма или учебного курса. Это знания. Способности-это то, как знания используются, и это “как” зависит от того, какие отличительные признаки он выделяет в переговорах.

Эти отличительные признаки определяют его поведение-что он говорит и что делает в ответ на каждое действие. Он продолжает слушать и наблюдать, или начинает говорить Какие слова он выбирает, когда его очередь говорить К кому он обращается О чем говорит его язык тела

На способности к тому же влияют все более высокие уровни обучения-идентичность, ценности и убеждения. Если менеджер в нашем примере не отождествляется с ролью ведущего переговоры, его способности в переговорах невысоки. Его ценности и убеждения могут влиять на то, какую цель он себе ставит. Он может считать, что переговоры безнадежны, или очень сложны. В соответствии со своими убеждениями он определит свои ожидания и цели, и это повлияет на то, насколько ценными он будет считать переговоры, очень ценной деятельностью или мало ценной.

Конечный результат всех этих воздействий проявится в тех отличительных признаках, которые он выделит. Тонкие отличия и четкие цели-результат высокой ценности задания, раскрывающих способности убеждений и сильной ролевой идентичности. Грубые отличия и размытые цели-результат низкой ценности задачи, ограничивающих убеждений и слабой ролевой идентичности. Отличительные признаки, которые менеджер выделит, определят его выбор поведения.

Чтобы помочь вам лучше понять, как это происходит, я приглашаю вас в мой сад, чтобы вы понаблюдали мою попытку постричь газон. Посмотрев на траву, вы можете определить, кто ее постриг,-я или моя жена, садовод в нашей семье. У меня нет идентичности садовода, и моя цель обычно в том, чтобы как можно быстрее закончить стрижку газона, и заняться чем-то более важным, например написанием материалов, чтением или семейным отдыхом. Я считаю, что в написании книги больше удовольствия и продуктивности, чем в стрижке травы. В результате я выделяю очень грубые отличительные признаки, например: “Этот кусочек уже готов” Даже хотя у меня достаточно знаний для качественной работы, я обычно стригу газон кое-как.

Моя жена, напротив, выделяет гораздо более тонкие отличия насчет высоты ножей газонокосилки, мест с редкой травой, изгибов кромки травы, разных оттенков зеленого цвета, и так далее. Эти тонкие отличия выработаны идентичностью садовода, в которой жена ценит, что умеет стричь траву, потому что она убеждена, что за газоном нужно аккуратно ухаживать.

Отличительные признаки и цели входят в состав механизма сравнения, который говорит нам о том, насколько мы близки к достижению цели. Происходит постоянное сравнение отличительных признаков и целей: например, цель в том, чтобы постричь весь газон за 20 минут, и мои “признаки”-время на часах и количество оставшейся травы.

А цель моей жены в том, чтобы с точностью до сантиметра выровнять закругленные кромки травы и определить, удается ли вылечить места с редкой травой. Ее отличительные признаки связаны с высотой травы, состоянием кромки и изменениями в местах с редкой травой со времени последнего лечения. Эти тонкие отличия направляют поведение, результат которого-профессиональное исполнение работы, не сравнимое с моими любительскими попытками.

Традиционное обучение часто ограничивает гибкость, предоставляя только знания и поведение для конкретного контекста. Это очень упрощенный и неэффективный способ обучения, так как в нем не развиваются более тонкие микроотличия. На рисунке 1.2 показано четыре типа встреч. Для каждого типа встречи (или контекста) есть конкретный набор освоенных навыков, полученных в результате обучения, практического опыта и знаний.

Что касается человеческого общения, то в любом контексте можно выделить много тонких микроотличий, и именно с их помощью можно сделать квантовый скачок * в гибкости. Более гибкий подход к управлению всеми этими ситуациями-научиться замечать и реагировать на сам процесс человеческого общения, а не на содержание, независимо от контекста. Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения, а не просто применяете набор освоенных действий к соответствующему контексту.

Бенджамин Франклин однажды сказал: “Глаз мастера делает больше работы, чем обе его руки.” Абсолютная гибкость реализуется тогда, когда вы начинаете замечать и реагировать на шаблоны и процессы поведения.

Вспомним модель творческого развития из вступления; если вы собираете информацию по обратной связи, выделяете тонкие отличия и изменяете свое поведение, контекст не важен. Разрешите мне привести пример из собственного опыта, на котором это хорошо видно. Много лет назад я прошел учебный курс под названием “Эффективное совещание”. На этом курсе я узнал о повестках дня, протоколах, как придерживаться темы, сохранять направление, удерживать внимание на проблемах, справляться с уходами в сторону и использовать наглядные материалы. Мы проделали несколько упражнений и ролевых игр, чтобы поупражняться в преподаваемом способе поведения.

Когда я начал использовать такое поведение на совещаниях, я наткнулся на огромную проблему. Культуру компании можно было описать как оживленную и динамичную, с бизнесом перемежалось много дружеского общения и взаимодействия. Это была очень молодая компания, и она осталась молодой до сих пор. Встречи с руководителями и директорами часто состояли из получаса обмена историями об автомобильных авариях, служебных романах и других проделках. Для обсуждения бизнеса обычно оставалось мало времени, и решения часто принимались быстро, по внутреннему чутью и опыту.

Это очень успешная компания, и в ней интересно работать. Как вы думаете, какую реакцию я получил на собрании подразделения, когда сказал выученную на курсе формулировку ответа: “По-видимому, мы уходим в сторону,-возможно, нужно еще раз сформулировать цели собрания, чтобы нам было легче сосредоточиться на наших задачах”

Такие слова были не очень-то хорошо восприняты. Они даже испортили то взаимопонимание (раппорт), которое я построил с некоторыми из менеджеров. Видите ли, людям было важно поговорить об общих интересах-просто посплетничать! Взяв на вооружение подходящие истории, можно было добиться одобрения чего угодно-нужно было только потратить необходимое количество времени, чтобы потом было принято быстрое решение. Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.

Если вы опираетесь на изученные в прошлом ситуационные формулы, вы ограничиваете свои шансы на успех.

То количество времени, которое менеджеры теряют на изучение ситуационных формул и действий для разных аспектов своей работы, указывает на количество негибкого обучения, которое предоставляют сегодня на рынке многочисленные курсы “развития менеджмента”. Каждая ситуация уникальна, потому что люди новые и ситуации меняются, так что будьте достаточно гибким, чтобы менять свое поведение в ответ на полученную обратную связь. Поступая так, вы постоянно видоизменяете то, что лежит в основе ваших целей, и переоцениваете актуальность своих целей-в этом и состоит творческое развитие.

Поведение-Что

Поведение-это то, что вы делаете и говорите, и ему относительно легко научиться. К сожалению, многие люди осваивают поведение, которое не помогает, а мешает им достигать своих целей. Мы учимся многим нашим манерам у значимых образцов для подражания вокруг нас. Еще младенцами мы учимся улыбаться и говорить первые слова, копируя своих родителей. Если вам повезет, ваш руководитель будет хорошим образцом для подражания.

У некоторых людей неважные образцы для подражания. Я знал генерального директора, которого многие считали авторитарным диктатором за то, как он навязывал другим свои мнения и решения. Высота его голоса подчеркивала срочность, а слова произносились быстро и иногда немного невнятно. Все решения должны были приниматься сразу же и никогда не хватало времени на разумное обсуждение. Мне было неуютно наблюдать двух его ближайших менеджеров, которые очень точно и тщательно копировали его черты.

Окружение (обстановка)-Где Когда

Окружение, которое вы себе выбираете, определяет количество и качество возможностей получить обратную связь. На окружение сильно влияют все другие уровни. Если по вашей системе ценностей и убеждений нужно быть самодостаточным и проводить много времени в одиночестве, вы будете принимать решения, основываясь на том, чтобы избегать групп и толп. Это повлияет на внешние ситуации, которые вам представятся.

Руководителям, которые считают себя прежде всего администраторами, обычно трудно руководить людьми, потому что они часто предпочитают быть одни в своем офисе, проверяя и разрабатывая системы делопроизводства, вместо того чтобы взаимодействовать с людьми. Если привязанный к своему офису администратор решит улучшить свое умение руководства людьми, ему может оказаться полезным изменить свою рабочую обстановку, чтобы он мог чаще и непосредственнее взаимодействовать с людьми. Вашим окружением определяется то, какая информация доступна вашему восприятию через все пять чувств-зрение, слух, осязание, запах и вкус.

Пять уровней влияют друг на друга. Если вы сделаете изменения на одном уровне, все более низкие уровни тоже изменятся, хотя более высокие уровни могут и не измениться. Например, внесение изменений в идентичность вызовет изменения на всех остальных четырех уровнях ниже уровня идентичности. Изменение окружения может, а может и нет, вызвать изменения на более высоких уровнях. Когда я решил принять идентичность специалиста по развитию, я очень скоро приобрел ценности и убеждения, благодаря которым и обнаружил НЛП, и я отправился в ту окружающую обстановку, где я смог изучить НЛП и улучшить мои способности как специалиста по развитию независимо от контекста развития.

Pages:     | 1 |   ...   | 2 | 3 || 5 | 6 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.