WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 30 |

Речевые шаблоны милтон-модели и мета-модели можно использовать разнообразными способами. Нет жестких правил, когда нужно или когда нельзя использовать определенный шаблон, Все зависит от результата, которого вы хотите достичь, вашего намерения и вашей цели более высокого уровня. Бывают случаи, когда искусственно туманная речь приводит к цели, и случаи, когда лучший инструмент-точность мета-модели. Как бы вы ни решили использовать эти инструменты, учтите следующий совет для сохранения здоровья.

Чрезмерное использование какого-то одного из типов речи может привести к резкому нарушению раппорта (взаимопонимания). Мало что в жизни так выводит из себя, как человек, который постоянно бомбит вас последней техникой, изученной на курсе обучения, а техника мета-модели может действовать особенно сильно. Практикуйте эти шаблоны в работе с самим собой, постоянно оспаривая свой автопилот, и будьте очень аккуратны, применяя их в общении с другими. И вы можете использовать собственные формулировки вопросов,-какие вам удобнее,-важен результат.

Рамки (фреймы) информации

Каждая рамка похожа на вид из какого-то окна. Если я смотрю из фасадного окна моего дома, я вижу улицу. Если я смотрю из тыльного окна, я вижу сад и деревья вдали. Из окна на верхнем этаже широкий обзор, в нем больше содержания, но меньше деталей.

Рамки информации полезны для рассматривания какого-то вопроса с разных сторон. Я познакомлю вас с шестью рамками, которые оказались для меня полезнее всего, хотя на самом деле нет никаких ограничений на то, какие рамки вы можете использовать для конкретного контекста.

Вы можете использовать рамки информации, чтобы прояснять и направлять собственное мышление, мышление группы, клиента или сотрудника. На рисунке 8.3 показаны шесть типов рамок.

Рамка экологии

Идея экологии была впервые предложена в этой книге в разделе по хорошо сформулированным результатам и аббревиатуре ПРОЭКТ, где “Э” обозначает “Экологию”. На эту рамку полезно переключаться тогда, когда вы чувствуете, что упускаются из виду экологические проблемы. В этой рамке можно задавать такие вопросы:

Какие еще последствия могут быть, если мы примем это решение

Как это решение повлияет на более широкую систему, частью которой оно является

Кого еще нужно привлечь к принятию этого решения

НЛП часто называют “наукой о последствиях”, и рамка экологии гарантирует, что учитываются все последствия достижения цели. Если вы ответственны за управление большим проектом организационных преобразований, это самый лучший инструмент, который я могу посоветовать. Иногда у вас может появляться чувство беспокойства из-за какого-то решения, без никаких видимых причин отложить его. Это включился ваш сигнал неконгруэнтности (несогласованности), который предупреждает вас о том, что что-то упущено из виду. Переключившись на рамку экологии, можно избежать возможной ошибки.

Рамка результата

О результатах было подробно рассказано в третьей главе. Эта рамка предназначена для того, чтобы направлять внимание на взаимно согласованные цели, учитывая другие возможные результаты. Часто нужно напоминать персоналу о намеченных результатах, когда деятельность начинает уходить в сторону от курса.

Рамка проверки соответствия

Иногда важно полностью сосредоточиться на достижении результата, а вы чувствуете, что какое-то высказывание или действие сбивает вас с курса. Рамка проверки соответствия похожа на рамку результата тем, что она предназначена для сосредоточения внимания. Проверку соответствия можно использовать сразу же, как только вы почувствовали отклонение от темы. Практикуйте это в работе со своим собственным мышлением, когда важно длительное время быть сосредоточенным. Задаются такие вопросы:

В чем это помогает достичь результата

Какое отношение это имеет к цели

Рамка подтверждающих признаков

Иногда может оказаться, что вы или ваша группа принимаете решения без достаточных оснований. В таких ситуациях рамка подтверждающих признаков прояснит вашу цель и намерение. Эта рамка полезна для групп по повышению качества и вообще для тех, кто решает проблемы, и кому нужны признаки, по которым можно сравнивать текущее и желаемое состояния. Рамка признаков окажется вам полезной для проверки собственных предположений и действий. Есть ли у результата, который вы достигаете, измеримые подтверждающие признаки По каким признакам можно определить, насколько близко вы к достижению своих результатов

Рамка “как-будто”

Рамка “как-будто” предназначена для поощрения творчества. Она использовалась в упражнении “встраивания успеха в будущие события” в пятой главе, когда вас просили вообразить будущее происшествие, как будто оно происходит сейчас. Эта рамка полезна для того, чтобы проверять причины сигналов неконгруэнтности, особенно когда вам нужно принимать важные собственные решения, например, переход на другую работу, дополнительные обязанности или переезд. Вообразив себя, что вы осуществили эти изменения, прокрутив этот фильм в уме, вы можете выделить ту часть изменений, которая вызывает сигнал неконгруэнтности (несогласованности).

Рамки как-будто идеальны для семинаров по творчеству и для планирования сценариев. Задается вопрос: “Что будет, если... ”

Рамка обратного прослеживания

Эта рамка используется, чтобы прояснить понимание предыдущей информации, прежде чем переходить дальше. Еще она используется для улучшения раппорта (взаимопонимания) с помощью отзеркаливания слов, интонаций и жестов, используемых другими людьми (эти темы будут подробно раскрыты в следующей главе). И она полезна как инструмент тренинга, чтоб развивать мышление других людей.

Например, представьте себе сессию тренинга, где результат в том, чтобы развить способности решения проблем при работе над заданием...

Менеджер: “Скажи, как у тебя идет проект (такой-то).”

Сотрудник: “Я готов запросить у коллегии проекта разрешение начать второй этап.”

Менеджер: “Что тебе нужно для этого” (обратное прослеживание).

Сотрудник: “Послать им подробный план со сметой.”

Менеджер: “Хорошо-а что тебе нужно, чтобы составить план” (обратное прослеживание).

Сотрудник: “Мне нужны доклады о распределении ресурсов из отдела разработки, и сегодняшняя стоимость материалов и рабочей силы.”

Менеджер: “Как ты собираешься их получить” (обратное прослеживание) и т. д. и т. п.

Переосмысление (рефрейминг)

Переосмыслить означает изменить смысл чего-то, тем самым изменяя восприятие и позицию, и открывая новые возможности. Это мощная техника, у которой есть много примеров в повседневной деловой жизни-например: встреча с неуравновешенным не терпящим возражений человеком может означать, что “нужно общаться с оборонительной позиции, помня о безопасности и выживании”. Если вы переосмыслите эту встречу как “пробу сил с целью узнать, насколько вы способны убеждать человека в своих идеях”, вы перейдете в более ресурсное состояние, конечно, измените свое поведение и тем самым результат встречи.

Опоздавший на важную бизнес-конференцию основной докладчик вышел на сцену на 45 минут позже назначенного и сказал: “Не то чтобы я опоздал,-я здесь благодаря своей предусмотрительности,-видите ли, мой запланированный рейс был задержан на четыре часа. К счастью, я решил поехать на машине, чтобы заодно подвезти моего очень больного соседа в больницу. Если бы я отправился запланированным рейсом, меня бы здесь вообще не было, и возможно, моего соседа тоже. Благодарю вас за ваше терпение...”

Многие проблемы бизнеса по своей природе разветвляются, * и это может вызывать у менеджеров симптомы стресса. Цитата Альберта Эйнштейна: “В центре трудности находится новая возможность” дает менеджерам превосходное переосмысление для ситуаций разветвляющихся проблем. Работать с возможностями гораздо полезнее, чем с проблемами-и такая позиция гораздо здоровее.

Мои слушатели по менеджменту проявляют огромный интерес к переосмыслению. Его часто используют как быстродействующее средство от критиканства и цинизма. В шестой главе вы познакомились с несколькими примерами переосмысления, одним из которых было переосмысление “работы”. На одном из моих семинаров мы занялись смыслом “цинизма” с небольшой группой менеджеров, которые давно работали на предприятии. Их проблема была в том, что они “все это уже видели и слышали.” “В прошлый раз это не получилось, и сейчас тоже не получится.” “Решения принимаются наобум.” Это были некоторые из их фраз.

Они были далеко не в ресурсном состоянии для обучения, и они согласились, что это связано с тем, что они цинично относятся к любым нововведениям руководства. Я мог бы поработать с их значением “работы”, но было гораздо легче работать с их значением “цинизма”. Сначала я добился от них общего согласия в том, что означает цинизм: они все это уже слышали и мало доверяли руководству. Тогда, чтобы расшатать это значение, я использовал укрупнение частей информации, с рамкой подтверждающих признаков, и изменением позиции восприятия, сказав: “Если вы мало доверяете нашему руководству, которое, кстати, показало свою способность построить преуспевающую компанию (укрупнение частей), благодаря чему мы каждый месяц получаем зарплату и оплачиваем расходы (подтверждающие признаки), то кому вы тогда можете доверять” Это их выбило из колеи, и я продолжил: “И представьте себе, как руководство может истолковывать ваш цинизм (вторая позиция восприятия). Как вы думаете, какими словами они могут описать вашу реакцию на их планы”

Результат был достигнут. Было заметно, как происходит изменение, они были ошеломлены и почти лишены дара речи. Оставшуюся часть семинара они были вполне конструктивны и начали разумно обсуждать друг с другом проблемы. Изменение смысла их циничного отношения помогло им осознать, насколько они были непродуктивны,-нападали на руководство вместо того, чтобы заниматься проблемами.

Метафора

В одном замке в Уэльсе жил принц Левелин. Однажды принц уехал, оставив верного и надежного пса Гелерта следить за своим маленьким сыном, и защищать его от волков, которые рыскали в лесу неподалеку. Когда принц вернулся в замок, к своему удивлению он обнаружил, что колыбель опрокинута и его сын исчез. Вокруг колыбели и на полу были пятна крови. Он повернулся и увидел пса Гелерта, который тяжело дышал с окровавленным ртом. В отчаянии и опасаясь худшего, принц вынул свой меч и ударил им Гелерта в сердце. Принц упал духом и погрузился в печаль из-за того, что случилось, но вдруг из-за шторы он услышал детский крик. Это был его сын, живой и здоровый, стоящий рядом с мертвым телом волка.

Метафора-это одна из самых древних форм обучения, и она до сих пор одна из самых действенных. Эту (правдивую) историю о верном псе Гелерте можно использовать для того, чтобы научить последствиям принятия поспешных выводов. Подходящая метафора, рассказанная в соответствующем контексте, может передать очень мощную обучающую идею подсознанию. Метафоры запоминаются, и в них вместе с уроком могут содержаться эмоции. Юмор идеально подходит для метафор. Хорошо рассказанная удачная метафора может провести слушателей через самые разные эмоциональные состояния, от глубокой печали до смеха.

В истории о принце и Гелерте есть предостережение-“Избегайте принимать неверные решения”. Именно оно может требоваться для какой-то конкретной цели, и вам к тому же будет нужна какая-то методология, чтобы дать слушателю положительную цель, к которой двигаться.

Конгруэнтность (согласованность)

Идея конгруэнтности уже обсуждалась несколько раз в предыдущих главах. Без конгруэнтности, как и без экологии, не обходится ни один элемент НЛП. Важно рассказать о конгруэнтности в контексте речи, потому что это может чрезвычайно сильно влиять на эффективность организации.

Причиной неконгруэнтности часто является недоверие, и это приводит к снижению результативности. Самая большая проблема здесь в том, что многие люди не замечают, когда они не конгруэнтны. Все же другие люди подсознательно ловят эти сигналы и соответственно реагируют. Директор, который посылает всех своих менеджеров на обучение тренингу и управлению, но продолжает общаться в повелительном тоне, передает мощные сигналы неконгруэнтности (несогласованности) между тем, что он говорит, и тем, что он делает.

Чтобы быть конгруэнтным, менеджеру нужно стать образцом для подражания. Здесь применимы все те же формулировки лидерства-вести своим примером, ставить стандарты для других, быть тем, у кого можно научиться. Если вы не конгруэнтны в своем общении, то рассчитывайте на озадаченное поведение и низкие уровни творчества ваших сотрудников. Если вы конгруэнтны, принимайте то уважение, которое другие к вам проявляют.

Раз говоришь, то говори уж четко; Каждое слово чекань, прежде чем выдать его.

Оливер Венделл Холмс

(1809-94)

Американский писатель и врач

Влияние и убеждение

Нас убеждают не аргументы, которые можно проанализировать, а тон и темперамент, манера речи, то есть сам человек.

Сэмюэль Батлер

(1835-1902)

Английский писатель

Бизнес живет благодаря принятию решений и взаимодействию между людьми. От стратегических решений совета директоров до повседневных решений менеджеров и работников, благополучие любой организации зависит от качества взаимодействия и принятия решений. Вы как менеджер выполняете определенные обязанности, и ваши обязанности зависят от того, каких именно деловых и личных целей вы достигаете.

По мере того как атмосфера работы становится менее структурированной, и человек оценивается не по положению в организации, а по вкладу в работу, командно-управленческий стиль руководства быстро становится ненужным. Почти прошло то время, когда менеджер мог использовать свое служебное положение, чтобы обеспечить подчинение своим указаниям. В наши дни подчинение-это покрытый ржавчиной инструмент управления-который лучше оставить органам поддержания порядка и законности. К счастью, на смену подчинению быстро приходят более гуманные стратегии участия и вовлечения. Вместе с этими изменениями в стиле руководства меняются и методы воздействия.

Наука о воздействии на других прошла в своем развитии через два этапа; первый-подчинение власти, второй-навыки настойчивости. Для того чтобы воздействие в современных организациях было конгруэнтно с менеджментом в стиле эмпауэрмента, сейчас нужен третий этап-более тонкий подход, предлагаемый в НЛП.

Pages:     | 1 |   ...   | 19 | 20 || 22 | 23 |   ...   | 30 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.