WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 21 |

5. Каждый участник дает свое представлениео решении проблемы, причем так, чтобы оно оказалось наилучшим вариантом длякаждого.

Чтобы представить свое личное решение,участники могут:

а) создать новую карту;

б) добавить свой вариант решения кпредыдущей, ранее существовавшей карте;

в) внести дополнения непосредственно ккарте проблемы;

г) предложить метафору илианалогию.

6. Рассматривается, как изменения идополнения к вашим предположениям и убеждениям могут изменить и обогатитьвосприятие проблемы человеком (А).

Действие этого процесса иллюстрируетследующий пример: недавно я работал с одной крупной Европейской транспортнойкомпанией, которая из государственной становилась частной. Переход в новоесостояние сопровождался огромной суетой в подразделенияхорганизации.

Мое вмешательство в происходящее былоследующим: я собрал группу сотрудников из разных отделов и каждого из нихпопросил нарисовать символический образ стоящей перед организацией проблемы.Один из членов команды представил ее так: экипаж корабля плывет на паруснике, иу каждого на борту много своих обязанностей. При нормальных условиях морякимогут выполнять свою работу и общаться. Но во время шторма им приходилосьсосредоточиваться только на своих задачах, и общаться было невозможно.Координировать действия членов команды становится сложнее.

Другому представилась такая картина:астронавт в капсуле приземляется на планете, где нет естественных ресурсов дляего жизнеобеспечения, и он пытается сохранить максимум запасов и оборудования,чтобы выжить на этой планете.

Еще одному человеку представиласьконфликтующая семья. Кому-то еще — нормальная. Одной женщине ситуация казалась похожей на подростка,готовящегося оставить дом и впервые пробующего жить самостоятельно.

Сравнив свои символические образы,участники группы смогли услышать и понять различные перспективы и принять ихбез внутренней борьбы. Вместо того чтобы спорить, чье изображение (или карта)“правильное”, они могли легче воспринять и исследовать стоящие засимволическими образами предположения и обнаружить скрытые в нихсилы.

Например, метафоры с кораблем и капсулойастронавта предполагают конфликт с окружающей средой, но если первая метафоравыражала проблему в общении между членами команды, то вторая —борьбу, попытку решить проблему водиночку. И примечательно, что проблема, возникшая на корабле, родилась из-занедостатка общения между всеми участниками команды в противовес неудачному командованиюкапитана.

Путешествуя между разными метафорами,группа постепенно начала осознавать, что общего у всех ее участников и какиепредположения стоит оспорить и изменить. В результате проведенного экспериментавсе сотрудники группы смогли общаться с меньшим напряжением и беспокойством иуже не обороняясь. Теперь у них было несколько новых перспектив и метафорситуации и оценивали они ее по-новому, поскольку теперь приближались к проблемес “другим типом мышления”, чем прежде.

Формат решения конфликтов,основанный

на стратегии Эйнштейна

В предыдущей главе я обсудил значениетеории относительности для решения психологических конфликтов. Ниже я привожуряд шагов, ведущих к разрешению конфликтов на уровне убеждений или личностномуровне, — шагов,интегрирующих противоположные точки зрения.

1. Определите антагонистические точкизрения, ассоциирующиеся с изменением, т.е. “первую” и “вторую” позиции. Вконфликт могут быть вовлечены вы сами и другой человек; два разных человека илидве ваши разные части (например, две части моей клиентки: одна — желавшая и другая — страшившаясяизменения).

2. Установите “третью”, или “метапозицию”,вне двух конфликтующих позиций. Определите стоящие за конфликтом положения,например, следующее: “Вселенная — недружелюбна”.

3. Сформулируйте символические илиметафорические образы конфликтующих частей (например, “бабочка” и“мать-динозавриха”).

4. Поставьте себя на каждую израссматриваемых позиций, найдите ее позитивное намерение или цель (так, для“бабочки” это “рост”, для динозавра — “выживание” и“защита”).

5. Определите общую цель для обоихпозитивных намерений, цель “высшего порядка” (например, стремление “статьуспешным человеком”).

6. Определите дополнительные способностикаждой части, они часто помогают друг другу (так, дополнительной способностью“бабочки” является способность “готовиться к будущему”, а способность“динозавра” состоит в умении “оценивать настоящее”).

7. Возвращайтесь на метапозицию исформируйте новый символический образ двух частей, работающих в единстве игармонии (в нашем примере это была “мать-орлица в гнезде”).

В предыдущей главе я привел примерприменения стратегии к решению серьезной личной проблемы. Следующий примерявляется иллюстрацией того, как ту же самую стратегию можно применить вбизнес-контексте.

Однажды я консультировал молодогочеловека, оказавшегося в кризисной ситуации, как ни странно, после повышения послужбе. До этого он прекрасно ладил с товарищами по работе. Он былдействительно очень ориентированным на других человеком: помогая остальным,выполнял за них сложные задачи, которые им было не под силу решитьсамостоятельно, выручал в трудных положениях. Естественно, правление компаниирешило: “Парень что надо! Сделаем-ка его управляющим”.

И вот в один прекрасный день он становитсяуправляющим к великой радости сотрудников: “Отлично, теперь мы со всемсправимся. Он за нас все сделает, как обычно. Он же — один из нас!”

Тут-то и возникли проблемы. Молодойчеловек возразил: “Постойте! У нас отныне другие отношения. Я теперь отвечаю забольшую систему. Ценности, которыми я теперь руководствуюсь в моей новой роли икоторые определяют мое поведение, совершенно иные. С этой новой позиции я немогу (да это и неэкологично) делать для вас то, что выполнялраньше”.

Тогда все, что прежде обеспечивало егопродвижение, стало работать против. Сотрудники обвинили нового управляющего впредательстве: “Предатель, ничтожество...” Его собственный начальник заявил:“Эй, что происходит Предполагалось, что ты будешь ладить с этими парнями. Всевалится из рук. Если ты не сможешь их контролировать, нам придется с тобойрасстаться”. Молодой человек оказался между двух огней. С одной стороны, ончувствовал ответственность за своих сотрудников, с другой — сам отвечал перед руководством ивсей компанией.

Для начала я попросил его представитьнекий символический образ конфликтной ситуации. Себя он вообразил моряком состаринного парусного судна, своего босса — морским офицером, асотрудников — мятежной командой. Герой нашего повествования проявил себя какположительный лидер, и капитан фрегата освободил его от повседневныхобязанностей, возложив ответственность за порядок. Но вместе с тем капитансудна вручил ему хлыст, с которым наш герой чувствовал себя неловко, и впридачу это внушало страх и ненависть остальных матросов.

Затем мы определили метапозицию, откудауправляющий мог взглянуть на ситуацию в целом, включая и себя самого. Следующимшагом стало установление предположений, стоящих за конфликтом и их отражение всимволической конструкции.

Мой клиент осознал, что негативноеотношение сотрудников было рождено ощущением того, что компания является чужойи враждебной и от нее необходимо защищаться.

Реакция его босса определялась убеждением,что для эффективной работы необходим внешний контроль за рабочими. Общим длявсех участников оказалось следующее положение: они не представляли себя частямиодной системы, между сотрудниками и руководством компании не было должногоконтакта. Именно такой стиль отношений сложился исторически и никогда ранее неоспаривался.

Рабочие интуитивно чувствовали, что имнадо от чего-то “избавиться”, потому что правила поведения на работе неотвечали истинным профессиональным потребностям и были установлены без учета ихинтересов. Высшее руководство компании понимало, что рабочих надоконтролировать, потому что они постоянно нарушают правила.

Я попросил своего клиента поставить себяна место каждой из конфликтующих сторон и найти их позитивные намерения.Команда считала, что способна справиться с работой самостоятельно в атмосфередружеского понимания и при минимальном вмешательстве извне. Позитивнымнамерением босса, или “капитана”, было желание поддерживать порядок на корабледля спокойного выполнения своей миссии.

Я также попросил молодого человекавзглянуть на проблему с точки зрения своей собственной миссии в жизни. Онсформулировал свою позитивную цель следующим образом: быть ключевым игроком вэффективной команде.

Затем мы обсудили важность признания всехразличных точек зрения, и тот факт, что ни одна из них, в конечном счете, непредставляет собой истинной реальности.

Мы начали искать общие перспективы инамерения. Постоянно доминировало одно желание — осознать себя значимым звеномсистемы, участником общего дела, “командой корабля”.

В результате эксперимента молодойуправляющий понял: если у рабочих будет возможность вносить и внедрятьсобственные предложения, то у них появится ощущение участия в управлении.Осознание себя “частью компании” даст им большую мотивацию, большую личнуюзаинтересованность.

И, как это случилось с Эйнштейном,обретенная теперь молодым менеджером способность воспринимать события сразличных точек зрения дала ему огромное преимущество. Он обнаружил, что сможеттеперь разумно балансировать между работниками и высшимруководством.

Когда я попросил молодого управляющегопереформировать образ ситуации, он рассмеялся и сказал, что “бычий кнут”превратился в “бычий рог”.

Стратегия “Посредника”,основанная

на мыслительном процессеЭйнштейна

Следующий процесс — краткое изложение еще однойвариации стратегии Эйнштейна, при помощи которой становится возможнымрегулировать конфликты между отдельными личностями (или частями одногочеловека).

Вначале определите, кто или чтопротивостоит друг другу. Найдите физическое расположение для первой, второй итретьей позиций.

  1. Шагните на первую позицию и представьте, что человек (иликонфликтующая часть) стоит напротив и общается с вами.

Пространственное расположение различныхпозиций восприятия

2. Взгляните на это общение глазамиличности, беспокоящейся о высших интересах всей взаимодействующей системы(позиция посредника).

Понаблюдайте за поведением человека,находящегося на первой позиции по отношению к другому участнику (или части)коммуникации.

3. Представьте себя (вторая позиция) наместе другого человека (или части). Как вы теперь воспринимаете свое поведениеглазами другого

а) Что-нибудь еще, ранее не замеченное,влияет на этого человека (на эту часть), надо ли что-то добавить

б) Если бы вы разделяли мировоззрениедругого человека, то какое позитивное намерение обнаружили бы за егоповедением

4. Встаньте на позицию посредника,нарисуйте символическую карту двух конфликтующих позиций и определите лежащие воснове конфликта положения.

5. Затем определите:

а) позитивное намерение каждой изпозиций;

б) общий критерий высшего уровня,объединяющий позитивные намерения обеих позиций;

в) какие дополнительные способности,которые могли бы их поддержать (ресурсы), есть у обеих конфликтующих сторон(Посмотрите пример в предыдущей главе).

6. Представьте себе, как вы вноситеподходящие изменения во взаимодействие частей, сбалансированных с учетом общихкритериев.

Подумайте, как эти изменения помогаютдостичь общей цели.

7. Перерисуйте свою символическую карту,внеся все появившиеся в процессе изменения и решения.

9. Мыслительный процесс

Эйнштейна

(краткое изложение)

Структурируя всю представленную впредыдущих главах информацию, подытожим базовые элементы мыслительного процессаЭйнштейна:

1. Начинаем с сенсорного опыта (мышление и чувствование неразрывны).

Цель создания модели — организация взаимодействия сживым окружающим нас миром. Модель “обретает смысл и оправдание своемусуществованию исключительно благодаря совокупности сенсорных впечатлений,ассоциированных с ней”. Чтобы быть действенными, все модели должны опираться насенсорный опыт.

2. Определяем фундаментальные длямоделирования элементы в системе (тоесть “первую” и “вторую” позиции”).

Эти элементы являются определенными,постоянно повторяющимися комплексами сенсорных впечатлений (то естьпаттернами), первоначально извлекаемыми из последовательности“картин-воспоминаний”, взятых из множественности наших сенсорныхопытов.

Эти паттерны и концепции первоначальноизвлекаются из наших сенсорных опытов, но чем ближе мы к формирующим ихзаконам, тем дальше от конкретности нами воспринятого. Другими словами, мыначинаем находить более фундаментальные паттерны среди поверхностных (внешних)паттернов, затем получаем паттерны уже этих паттернов и т.д.

3. Используем сконструированные визуальные “образы”, представляющиеосновные элементы стратегии.

Фундаментальные паттерны начинаютнеуклонно удаляться от наших реальных ощущений, поэтому, чтобы их “уловить”, мысоздаем воображаемые конструкции. Их цель — обобщить и упростить сложностьнаших сенсорных представлений и найти самый простой выход из “лабиринта” этихощущений, дабы добраться до “минимума первичных концепций и отношений”. Но приэтом мы должны внимательно следить за темпом своего продвижениявперед — не уходитьслишком быстро и слишком далеко от сенсорного опыта. Математические илисловесные конструкции могут, с одной стороны, быть слишком привязаны кспецифическому процессу измерения и, с другой стороны, слишком удалены отосязаемой реальности, чтобы интуитивно соединяться с тем, что мы пытаемсясмоделировать.

Визуальный символ интеграции сенсорногоопыта

и логических систем

Когда мы вспоминаем опыты Эйнштейна, намкажется, что его воображение функционирует преимущественно в визуальнойсистеме: (он использует достаточно простые элементы — геометрические фигуры и атомыили визуальные метафоры — слепой жук или наездник на световом луче. Эти воображаемыеконструкции расширяют наше представление о мире, проливая свет на“взаимодействие элементарных тел” в “совокупности систем”. Начав с сенсорногоопыта и продолжая поиск более общих — уровень за уровнем — паттернов, вы также оставляетеза собой своеобразный след, по которому всегда можно вернуться к истокам. Болеетого, систематическое прохождение по уровням, подразумевает обмен информациейна этих уровнях, и тем меньше остается шансов потерять или упуститькакие-нибудь важные элементы.

Pages:     | 1 |   ...   | 14 | 15 || 17 | 18 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.