WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 21 |

Попробуем ответить на несколькопоставленных выше вопросов при помощи метафоры — возможности выйти на “третьюпозицию”, с которой легче получить “двойное описание” и буквально увидетьдругие “измерения” и “уровни”. В этом случае мы имеем дело с трехмерными“картинами”, созданными по системе изображения, известной как “ТочкаСалитского”, когда трехмерное изображение запечатлевается на двухмернойповерхности1.

Я сделал следующее изображение с помощьюкомпьютера Дэниэла Дикмана2:

При первом взгляде на картинку вампокажется, что это лишь хаотическое бессмысленное нагромождение точек. Однако,если вы сможете сфокусировать глаза соответствующим образом, то увидите, что вдругом измерении на картинке можно различить весьма специфичное и ясноеизображение китайских символов “инь” и “янь”.

Для того чтобы различить их в кажущемсяхаосе, вам понадобится сделать следующее.

1. Посмотрите на картину ирасслабьтесь.

2. Сфокусируйте глаза так, будто высмотрите на какой-то далекий объект, расположенный за картинкой. Трехмерноеизображение начнет материализовываться.

3. Если этого не произойдет, расположитекартинку прямо перед носом и начинайте очень медленно отодвигать ее от себя. Некаждый сможет увидеть изображение сразу же, поэтому не беспокойтесь, еслисначала вам будет трудно. Иногда люди пытаются проделать это вновь и вновь, икогда в конце концов они сдаются, изображение внезапно возникает перед ними.Важно понять следующее: глядя на картину, вы никогда не увидите изображения. Вы должны смотреть“сквозь” нее. Представьтесебя Эйнштейном, вглядывающимся глубоко в пространство, размышляющим о тайнахкосмоса.

В НЛП пристальное внимание уделяетсяфизиологии. Так, когда мы думаем о чем-либо, наша “безмолвная” физиология“говорит” о чрезвычайно важных вещах. Неуловимые “ключи”: частота дыхания,поза, положение глаз — стимулируют и направляют наш мыслительный процесс. “Мягкий”расфокусированный взгляд также является примером такого важного “ключадоступа”. Этот опыт для меня лично представляет собой очень глубокую метафору,а также возможность посмотреть на мир и Вселенную глазами АльбертаЭйнштейна.

Когда вы научитесь видеть подобныеизображения, поставьте следующий “мыслительный эксперимент”.

1. Подумайте опроблеме, с которой столкнулись. Особенно если эта проблема — взаимоотношения сдругими.

2. Посмотрите на картинку на этойстранице. И попробуйте смотреть “действительно открыто”, как будто видите это впервый раз, пытаясь в хаосе точек отыскать осмысленноеизображение, — иодновременно тем особым взглядом, который помогает вам увидеть ясное трехмерноеизображение.

3. Теперь, когда вы видите другоеизмерение и другой уровень изображения, просто подумайте о своейпроблеме.

И снова станьте на миг АльбертомЭйнштейном, вглядывающимся в тайны Вселенной. Представьте, что вы можетеприкоснуться к разуму и мудрости гения. Так же, как он, вы можете мчаться насветовом луче или вместе с двухмерными существами из плоского мирапередвигаться в четырехмерном временном пространстве. Вас может уносить вкосмическом лифте фантастический “некто” или трамвай, несущийся вспять впрошлое со скоростью, превышающей скорость света. Поймите, что вы, как иЭйнштейн, можете подвергнуть сомнению все устоявшиеся представления о мире, итогда ваша модель мира станет беспредельной и вы “освободитесь” из застенковсобственного мышления.

4. Заметьте, как изменилось вашевосприятие и отношение к своей проблеме. Многие испытывали подобное: ощущениепроблемы меняется полностью, и теперь она видится в совершенно другой“перспективе”.

Примечание. Ещеодно средство, использованное для контроля над внутренним состоянием, я назвал“нейросвязью” — своеобразной биологической обратной связью, когда одновременно изаписываются, и демонстрируются активность сердцебиения, температура тела ипаттерны электрической активности левого и правого полушарий мозга, левой иправой частей тела. “Нейросвязь” соединяет в себе ключевые элементы нервнойсистемы с искусственным интеллектом и методами и принципами НЛП, для того чтобыпомочь людям достичь их оптимального состояния — будь то здоровье, учебныйпроцесс или личностное совершенствование.

Символические метафоры бросаютвызов

базовым предположениям

Другой вариант применения смоделированнойстратегии Эйнштейна состоит в том, чтобы взять из нее определенные элементы,модифицировать их и синтезировать в более общую структуру решения проблем.Рассмотренный ниже процесс — пример того, как можно использовать ключевые элементы стратегииЭйнштейна:

1. Кратко опишите свою проблему. Лучшезаписать ее на бумаге и подчеркнуть ключевые слова, кажущиеся особеннодвусмысленными или проблематичными.

2. Нарисуйте картинку (“воображаемуюконструкцию”), представляющую вашу проблему. Это может быть набросок, метафораили символ. Важно так нарисовать этот образ, чтобы в нем ваша проблемарассматривалась с разных точек зрения.

3. Подумайте, какие убеждения, ценности ипредположения стоят за вашим представлением о проблеме. К каждому ключевомуэлементу (или символу) обратите вопрос: какие предположения скрыты заними

4. Найдите “наблюдательный пункт” внепроблемного пространства (метапозицию). Таким образом, по-новому глядя напроблему, вы начинаете по-другому думать о ней, в ином ключе, чем проблемасоздавалась. Этого можно достичь следующим образом:

а) изменить временную рамку: краткосрочноеменяется на долгосрочное, настоящее — на прошлое, ближайшеебудущее — наотдаленное и т.п.

б) найти совершенно новую точку зрения напроблему (например, подумайте, как посмотрел бы на это АльбертЭйнштейн)

в) сместить уровень, на которомрассматривается проблема, — например, если вы думаете, что в ней затронуты убеждения иценности (отвечаем на вопрос “почему”), попытайтесь посмотреть на нее с чистоповеденческого уровня и уровня окружения; если проблему для вас составлялокакое-то поведение, подумайте о том, как выглядит оно с личностного уровня,соответствует или нет той миссии, которую вы для себя определили вжизни.

5. Расширить свою карту мира и исследоватьдополнительные резервы своего восприятия проблемы. Для этого:

а) перестройте свою визуальную конструкцию(картинку);

б) пересмотрите убеждения, ценности ипредположения, относящиеся к проблеме.

6. Посмотреть, как эти изменения илидобавления к вашей ментальной карте могли бы, в свою очередь, изменить вашподход к проблеме. Запишите новые варианты решений, которые могут у васвозникнуть.

Для того чтобы понять, как применять этустратегию, рассмотрим простую иллюстрацию:

Постовой увидел водителя автобуса,нарушающего движение на односторонней дороге, однако не оштрафовал его.Почему

Остановитесь на минуту и запишите свойответ и то, каким образом вы до него додумались.

Предложенная проблема представлена всловах, и нам нужно выявить стоящие за ними непроизнесенные предположения. Вданном случае ключ к кажущейся аномальности ситуации — в словах и словосочетаниях“водитель автобуса” и “нарушающий движение”. Большинство полагает, что“водитель автобуса” находится внутри (сидит за рулем), а словосочетание“нарушающий движение” относится к автобусу, за рулем которого сидит злополучныйводитель. На самом деле водитель в этой ситуации — просто пешеход. Загадкаразрешена.

Несомненно, что Эйнштейн, если бы емупришлось решать эту задачу, сначала нашел бы самые двусмысленные, неясныеслова — такие, как“идущий” и “нарушающий движение”, а затем нарисовал бы символическую, но вполне четкую картупроблемы, создал визуальную конструкцию, где одновременно он сам мог быть иводителем автобуса, и полицейским. И ваше сознание услужливо посадит водителя вавтобус. Воображаемая картина подскажет решение скорее, чем просто рассуждениео проблеме.

Проверим действие стратегии, а для этоговернемся к проблеме, набросанной в начале главы о базовой стратегии Эйнштейна,но теперь подойдем к ней новыми, только что описанными шагами. Напоминаюсюжет:

Вы возглавляете фабрику “В”. Начальниквашего эксплуатационного отдела возглавляет шесть бригад из восьми человек,работающих под управлением шести бригадиров. Вас беспокоит недостаточнопроизводительная работа бригад. Дело в том, что рабочие склонны выполнятьтолько то, что относится к их строго непосредственным задачам. В результатезамедляется работа всего отдела. Только в экстренных случаях нарушаетсянеторопливый рутинный стиль работы. Но вам также известно, что способности икомпетентность рабочих достаточно высоки и они могут работать болееэффективно.

Как бы вы подошли к решению этойпроблемы

Нарисуйте картину вашего пониманияпроблемы на отдельном листке бумаги и набросайте свой подход к ее решению. Иснова это может быть и набросок, и метафора, и символ. Теперь вернитесь ксценарию, вашему представлению о проблеме и первым шагам ее решения ипосмотрите, что за предположения вы обнаружили. Сравните свою теперешнюю оценкуситуации с той, которая возникла у вас некоторое время назад. Поразмышляйте надследующими вопросами:

Где, когда, что, как, почему и кто (вконтексте ситуации) Где будет решаться проблема Когда Что изменит ситуациюЧто нужно делать Как начать Почему именно так Кто способен изменитьситуацию

Вы полагаете это проблема из разряда“как” (Как изменить ситуацию) Или это проблема с мотивацией ОрганизационнаяОбщения Руководства

С чьей перспективы вы построиливоображаемую конструкцию Директора фабрики Начальника отдела БригадираРабочих

Что важно для директора фабрики А дляначальника отдела Бригадира Рабочих

Как вы думаете, что явилось причинойпроблемы “Виновником” является директор фабрики Или кто-то еще извышеперечисленных В чем корни проблемы — в плохой организации Как вызрительно представляете всю систему функционирования отдела Вы мысленнопроигрываете потенциальные сценарии развития сюжета

Очевидно, что нет единственно правильногоответа на все эти вопросы, и задача нашего “мыслительного эксперимента” состоитне в поиске особого решения проблемы. Целью его является стремление осознатьсвой собственный мыслительный процесс, свои ментальные карты и фундаментальныедля них предположения. Осознать и оспорить так, как сделал этоЭйнштейн, — исследовать свои собственные психологические предположения опонятиях пространства и времени.

И все же эту стратегию можно применить и крешению реальных проблем. Например, однажды я консультировал человека,оказавшегося в похожей ситуации. Он был руководителем проекта в технологическойкомпании. Проблема, по его описанию, состояла в следующем: в самом началеработы он собрал всех участников проекта, очень ясно и точно объяснил, какуюпродукцию им предстоит производить; как она должна выглядеть и как необходимодействовать. Затем так же ясно определил роли и ответственность каждого членакоманды. Проверил, все ли уяснили его инструкции. Довольный результатомпроверки, он отправил их работать над проектом. Спустя некоторое времявыяснилось, что выполнение проекта замедляется, неизменно допускаются ошибки,исправлять которые предстояло самому руководителю проекта.

Помня о стратегии Эйнштейна, я попросилэтого человека создать символическую метафору, символизирующую проблему. В нейон описал себя как источник света, подобный маяку: яркий красный светраспространяется от его головы к членам команды — кораблям, плывущим в океане.Когда корабли находятся недалеко от маяка, свет показывает им путь в гавань ипомогает обойти береговые рифы. Но чем дальше корабль, тем быстрее он теряет извиду спасительный свет маяка и начинает беспомощно барахтаться вморе.

Получив такое символическое описаниепроблемы, мы задумались, что же стоит за ним, какие положения сформировалиименно этот образ Одно из самых важных положений заключается в том, что светнужен для навигации. Автор метафоры понял, что назначение маяка — быть точкой отсчета, помогатькораблям избегать крушения, пока они находятся в пределах видимости. Другоепредположение — накораблях нет своих источников света, и они всегда плывут в темноте.

Я попросил своего клиента поставить себяна место членов команды и представить, как они воспринимают его в роли лидера.Описание его ощущений было следующим: да, они уважали и понимали его,признавали его компетентность. Но очевидной становилась мысль: этобыл его, а не их проект. Отсюда — не слишком большой энтузиазмучастников команды, не воспринимающих проект своим. Более того, каждый вотдельности, прекрасно понимая свою конкретную задачу, зная свой участокработы, не имел представления о полной картине проекта. Люди не знали, каксоотносятся их действия с действиями других членов команды.

В результате я попросил его изменитькое-что в этой воображаемой картине. Мой клиент снова представил себя маяком.Но теперь маяк уже не испускал яркие красные лучи через короткие промежуткивремени — это былпостоянный негаснущий розовый свет. Спустя какое-то время вспышки розового икрасного заискрились на некоторых кораблях. И если маяк, не мигая, продолжализлучать розовое сияние, то на всех кораблях зажигалось собственное пламя.Усиливалось розовое свечение маяка — сильнее и ярче загоралиськорабельные огни, отбрасывая свет на морское пространство вокруг.

Осталось применить символический план креальной ситуации. На сей раз, вместо пространного и детального описанияпроекта, его участникам в основных чертах была представлена общая картина.Затем каждый получил возможность нарисовать свои собственные воображаемыесимволические картины проекта. После этого все участники группы сравнили своиварианты и объяснили, почему именно так они представляют свою роль в общейигре. Теперь руководитель проекта мог быть более спокоен за его реализацию, иему легче было помочь каждому определить мотивацию и функцию. Проект сталдействительно общим для всей команды.

Как видите, стратегию Эйнштейна можноадаптировать и к проблемам команды, касающимся обучения и разрешенияконфликтов. Подытожим шаги работы с командой или группой:

1. А описывает проблему или цель остальным членам группы.

2. Каждый из участников (включаяА) лично для себя рисуетсвое понимание проблемы. Это может быть набросок, метафора, символ.

3. Все делятся своими соображениями,сравнивая и объясняя свои варианты картин. Исследуют, какие убеждения, ценностии предположения стоят за каждой из них. Применительно к каждому ключевомуэлементу (символу) картины задается вопрос: “Что заставило тебя выбрать именноэто”

4. В группе обсуждается, какие убеждения,ценности и предположения можно добавить или изменить (среди уже прозвучавших).Необходимо посмотреть, как эти изменения или дополнения в свою очередь изменяюти обогащают восприятие проблемы каждым участником.

Pages:     | 1 |   ...   | 13 | 14 || 16 | 17 |   ...   | 21 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.