WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 82 |

Библиография [1] Сергиенко И.В., Козерацкая Л.Н., Лебедева Т.Т. Исследование устойчивости и параметрический анализ дискретных оптимизационных задач.– К.: Наук. думка, 1995.

[2] Лебедева Т.Т., Семенова Н.В., Сергиенко Т.И. Устойчивость векторных задач целочисленной оптимизации:

взаимосвязь с устойчивостью множеств оптимальных и неоптимальных решений // Кибернетика и сист. анализ. - 2005.- №4.- С.90-100.

[3] Лебедева Т.Т., Сергиенко Т. И. Сравнительный анализ различных типов устойчивости по ограничениям векторной задачи целочисленной оптимизации // Кибернетика и сист. анализ. – 2004. - № 1. – С.63-70.

Информация об авторе Наталия Владимировна Семенова – Институт кибернетики им. В.М.Глушкова НАНУкраины МСП Киев 187, проспект академика Глушкова, 40, Украина; e-mail: nvsemenova@meta.ua XII-th International Conference "Knowledge - Dialogue - Solution" ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ ПРИ РЕШЕНИИ ЗАДАЧ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Юрий В. Бондарчук, Григорий Н. Гнатиенко Аннотация: Предложены решения задач управления персоналом на основе модели компетенций, созданной в компании. Описанные схемы позволяют осуществлять целенаправленный процесс управления трудовыми ресурсами компании на всех этапах ее деятельности.

Ключевые слова: квалиметрия персонала, база компетенций персонала, профиль должности, ранжирование.

ACM Classification Keywords: K.3.2 Computer and Information Science Education.

Введение Эффективная деятельность организации традиционно ассоциируется с эффективным исполнением функций управления персоналом. На сегодня нет достоверных методов оценки стоимости персонала, его “веса” в бизнесе. Но в экспертных оценках известных бизнесменов, стоимость персонала в структуре бизнеса успешных компаний равно, а иногда превышает стоимость всех других активов компании. В ряде оценок 20% коммерческого успеха современных компаний зависит от производства, 80% успеха зависит от персонала.

Компетенции персонала есть ключевым понятием концепции управления персоналом. Компетенция есть комплексом профессиональных знаний, навыков, установок и ориентаций. В каждой отдельной профессиональной сфере конкретные компетенции и их комбинации принимают конкретные специфики.

В управленческой практике компаний развитых стран модели профессиональной компетенции рассматриваются как многосторонний инструмент работы с персоналом, ориентированный на достижение стратегии бизнеса. Модель профессиональной компетенции связывает систему управления людскими ресурсами с бизнес-целями организации, а также способствует единству и согласованности в работе всех структурных подразделений.

Сегодня практически все наибольшие зарубежные компании имеют модели компетенций. Причем информация для модели есть строго конфиденциальной. Ибо конкуренты на основе модели компетенций могут получить представление об особенностях жизнедеятельности компании.

Постановка задачи Пусть в компании создано базу компетенций A = {a1,...,an}, n – базовое число компетенций, I = {1,...,n} – множество индексов компетенций.

При рассмотрении задач, которые возникают на модели компетенций, будем исходить из таких очевидных утверждений:

- менеджерские компетенции имеют прямую связь с бизнес-успехом менеджера;

- компетенции можно измерять в некоторых шкалах;

- каждая компетенция имеет некоторую стоимость, которую можно определить.

Обзор публикаций Численные масштабные исследования в сфере компетенций [Албастова, 1998; Иванцевич, 1993] показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, которые объединяют в себе группы тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Выделяются общие для каждого работника базовые компетенции, которые не присущи отдельной профессии или области деятельности и равною мерою способны привести к успешным результатам Decision Making независимо от вида деятельности и типа организации. Например, управленческие компетенции, навыки, необходимые для управления проектами, коммуникационные навыки, умение работать в команде, надежность, ответственность, системное мышление, интерес к учебе, самостоятельность, организаторские способности, предвидение, гибкость, ориентация к достижениям, принятие решений и т.п. Базовые компетенции есть решающим инструментом профессионального успеха. Они воспринимаются как набор умений, квалификаций, обладанием запасом знаний и умений, необходимых для успешного взаимодействия в современном мире. Всего исследователями установлено более общих корпоративных компетенций.

Как правило, используется пять степеней выражения компетенций: негативный (дефицитный) уровень, уровень понимания, базовый уровень, сильный (высокий) уровень, лидерский уровень. Особенности выделения названных уровней связаны с ранжированием соответствующих уровней усвоения знаний:

<понимание> <осмысление> <воспроизведение> <применение> <трансформация>.

Планирование потребности в персонале Управление персоналом, как правило, имеет три основных фактора: создание условий деятельности, создание и развитие межличностных и профессиональных взаимодействий, развитие творческого потенциала работников организации с учетом возможных стимулов. Понятие компетенций эффективно применяется на всех этапах управления персоналом.

При определении потребности в персонале анализируются планы деятельности компании, существующие тарифы и нормы, прогнозы уровня механизации трудовой деятельности и т.п. При планировании количества работников компании перспективным есть использование аппарат нечетких множеств.

Пусть X – универсальное множество k -мерных альтернатив, которое представляет все возможные варианты k плановых показателей компании. Y – универсальное множество m -мерных альтернатив, которое представляет все возможные варианты уровней механизации (автоматизации) m структурных подразделений компании. Z – универсальное множество m -мерных альтернатив, которое представляет все возможные варианты количества работников в m подразделений компании.

A – нечеткое множество планов производства, т.е. совокупность пар вида (x, (x)), где x X, а – функция принадлежности нечеткого множества A : X [0,1]. B – нечеткое множество уровней механизации (автоматизации) на разных участках производства, т.е. совокупность пар вида ( y, (y)), где y Y, а – функция принадлежности нечеткого множества B : Y [0,1]. C – нечеткое множество количества работников в каждом из m структурных подразделений компании, т.е.

совокупность пар вида (z, (z)), де z Z, а – функция принадлежности нечеткого множества C :

Z [0,1].

С учетом анализа проектов, которые предусмотрено реализовать, можно определить “интегральные компетенции проектов”, и оптимизировать количество персонала, который сможет реализовать эти проекты.

В ходе планирования потребности в персонале логично определять не только количество персонала, но и анализировать наборы компетенций, которыми должны владеть разные категории работников. Расчет потребности в управленском персонале по всем функциям, которые реализуются на производстве специалистами разных категорий, ведется на основе моделей и формул, которые разрабатываются при планировании численности разных категорий персонала компании с помощью экономико-математических зависимостей.

Для расчета потребности в персонале применяется такие показатели:

- расчетное количество управленского персонала по категориям - среднегодовое количество производственного персонала - количество основных работников - количество работников с подрядной формой оплаты труда - стоимость активной части основных производственных фондов и т.д.

XII-th International Conference "Knowledge - Dialogue - Solution" Разработка требований к персоналу Для каждой позиции имеется своя иерархия компетенций. Одной из основных задач управления персоналом есть формирование “портрета” специалиста. Для отбора и группирования качеств, которыми должен обладать специалист на конкретной должности, применяется метод векторного анализа.

Профиль должности, полученный в результате исследования компетенций, необходимый для успешного выполнения функций, будем обозначать iП = (aiП,..., aiП ), i = 1,...,, где – количество должностей 1 si в компании, для которых определяются профили, si – количество компетенций для i –й должности.

Профиль конкретной должности tП, t {1,...,}, формируется в результате анализа мнения руководителя соответствующего подразделения, сравнения профилей должностей, с которыми взаимодействует специалист, который будет занимать эту должность, и на основе сравнения соответствующих должностных инструкций.

Подбор и отбор кандидатов на вакантные должности Данные о кандидате на должность сопоставляются с профилем той позиции, на которую он претендует.

После полученных общих данных о кандидате, психодиагностике черт личности, изучения его структуры интеллекта и способностей осуществляется оценка качеств кандидата. Эта информация формализуется в виде профиля кандидата на должность: iК = (aiК,..., aiК ).

1 si Следующей задачей есть определение меры (процента или степени) соответствия кандидата вакантной П К должности. Для этого вводится мера схожести профилей = (, ). Считается, что профили кандидата и должности абсолютно совпадают, когда значение = 1. Меры схожести профилей можно измерять с использованием подходов, предложенных в [Гнатиенко, 1997].

Разработка системы подбора персонала состоит в формировании резерва кадров на замещение вакантных рабочих мест. Система подбора персонала должна содержать процедуры расчета потребности в персонале, нормативное описание профессиональных требований к работникам, моделировании рабочих мест, способы профессионального подбора кадров, а также принципы формирования кадрового резерва на вакантные должности.

Определение веса компетенции в структуре заработной платы работника Для решения этой задачи могут быть применены различные методы определения весовых коефициентов, которые описаны, например, в работах [5-11].

Отношение предпочтения между профилями должностей позволяет решить задачу определения стоимости отдельной компетенции. Для этого перспективным есть применения функций принадлежности нечеткого множества.

В результате применения указанных методов определяются нормированные весовые коэффициенты s, s I, влиянии компетенции на важность должности в компании, s > 0, s I, = 1.

s sI Адаптация персонала на начальных этапах работы Формализация процедуры адаптации есть важной частью повышения качества компании в целом.

Совместной целью нового работника, его непосредственного руководителя, службы управления людскими П К ресурсами и компании в целом, есть рост меры схожести = (, ) профиля нового работника и профиля должности, на которую его принято. В случае, когда выделены компетенции, необходимые для успешного выполнения обязанностей на каждой должности, служба управления персоналом П К осуществляет целенаправленное повышение величины коэфициента = (, ) вместе с руководством структурного подразделения.

Decision Making На основании комплексного анализа процедур адаптации персонала служба управления людскими ресурсами осуществляет планирование индивидуальных и корпоративных тренингов, курсов повышения квалификации, организацию циклов лекций и т.п.

Ранжирование структурных подразделений Понятно, что жизнедеятельность компании реализуется всеми структурными подразделениями. Но можно определить важность выполняемых функций и таким образом их относительный условный вес подразделений, которые эти функции реализуют. Ранжирование, как структурных подразделений, так и должностей в структурных подразделах можно осуществить на основании анализа компетенций, необходимых для каждой должности, а также путем анализа экспертных ранжирований, полученных от топ-менеджеров. Последняя задача может быть формализована таким образом.

На множестве n структурных подразделений a, aA, L={1,...,n}, каждым экспертом из группы k топменеджеров задано строгое ранжирование подразделений. Т.е. руководители линейно упорядочивают множество подразделений, приписывая каждому структурному подразделению место в последовательности подразделений компании.

Наиболее обоснованным методом поиска результирующего ранжирования объектов считается расчет медианы заданных ранжирований:

R* Аrg min d(R,Ri), (1) R iI где d(R,Ri) - “расстояние” между ранжированиями объектов R и Ri, iI; - множество всех возможных строгих ранжирований объектов. Ранжирование объектов R*, найденное в виде (1), называется медианой Кемени-Снелла. Для класса ранжирований задача (1), в которой используется метрика Хеминга, впервые сформулированная Кемени и Снеллом в работе [Кемени, 1972].

Если используется метрика разности рангов объектов, то результирующее ранжирование называется медианой Кука-Сейфорда [Cook. 1982].

В [Макаров, 1982] приводится также алгоритм поиска результирующего ранжирования в виде среднего R* Аrg min d2(R,Ri).

R iI В работе [Волошин, 1990] введено и обосновано постановку задачи поиска компромиссного ранжирования объектов в виде R* Аrg min max d(R,Ri). (2) R iI Решение задачи (2) для случая, когда расстояние между ранжированиями измеряются метрикой Хеминга, получило название ВГ-медиана. При использовании метрики разности рангов решение задачи вида (2) называется ГВ-медианой [Гнатиенко, 2001].

Анализ и определение стоимости должностей Создание единой системы материальной мотивации играет важную роль на всех этапах роботы с персоналом и во всех сферах деятельности компании. Системность в определении стоимости должностей способствует экономии всех ресурсов компании: финансовых, производственных, дистрибьюторских, людских. Определение зависимости между весом должности и вознаграждением есть базисом для определения внутренней ценности и конкурентности компании.

Аналитическая коллективная оценка (калибрование) должностей, как правило, осуществляется по методике известных разработок Едварда Хея (Hay Group) или Ватсон Вейт (Watson Wyatt), которые обеспечивают сопоставимость должностных позиций по единым группам факторов.

Существенным этапом есть также анализ вознаграждений и дополнительных компенсаций для каждой конкретной должности. Оценка веса должностей позволяет сравнивать их на функциональном уровне, секторе рынка, регионе. Традиционными секторами рынка есть: товары ширпотреба, телекоммуникации, розничная торговля, страховой сектор, производство, энергетический сектор, банковский сектор, фармацевтический сектор, транспортные средства, издательский сектор, сети автозаправочных станций.

Pages:     | 1 |   ...   | 36 | 37 || 39 | 40 |   ...   | 82 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.