WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 28 |

М. Хаммер пишет, что неудачи во внедрении связаны прежде всего с недостаточной настойчивостью топ-менеджмента. Вместе с тем идеи, насаждаемые «сверху вниз», чаще всего встречают существенное сопротивление персонала. Поддержка нововведений со стороны руководства несомненно важна, однако успешная реализация перемен на местах и дальнейшее функционирование предприятия в измененных условиях лежит на конкретных исполнителях, и без инициатив с их стороны проведение реинжиниринга обречено на провал. Кроме того, у топ-менеджмента отсутствует четкое понимание особенностей работы исполнителей, что может привести к неверному направлению внедряемых перемен.

Наличие вышеописанных объективных противоречий в идеях М. Хаммера побудило к переработке его положений. Наиболее аргументированная иностранная критика была представлена П. Страссманом6. Он предложил использовать более умеренный подход к реформированию организации, назвав его «усовершенствование бизнес-процессов» («Business Process Improvement», по аналогии с термином М. Хаммера «Business Process Reengineering»). П. Страссман отмечает, что сторонники реинжиниринга упустили необходимость широкой поддержки внедряемых перемен не только руководством, но что важнее — конкретными исполнителями на местах. Кроме того, он утверждает, что процесс улучшений должен быть постепенным и длиться столько, сколько существует компания, противопоставляя постепенность «единовременной шоковой терапии», предложенной М. Хаммером.

В российской литературе В.В. Репин, развивая идеи М. Хаммера, предпринял попытку не только более подробно раскрыть теоретические основы процессного подхода, но и описать механизм осуществления реинжиниринга, основываясь преимущественно на собственном консалтинговом опыте. Открыто не критикуя ключевые положения теории М. Хаммера, В.В. Репин между тем выделил ряд «существенных заблуждений в отношении процессного подхода». Так М. Хаммер утверждал, что основная проблема традиционных структур в том, что они разбивают процесс на части и значительно усложняют его осуществление тем, что информация передается только по вертикали в соответствии с иерархией управления. Выход он видел в перестройке, реинжиниринге структуры организации с тем, чтобы сделать все бизнес-процессы оптимальными, т.е. горизонтальными, прямыми (рис. 2).

Репин высказывает мнение, утверждая, что представление процессов идеально прямыми и горизонтальными является «абстрактным, оторванным от жизни и бесполезным на практике»7. Такое состояние возможно только для небольших организаций с несложным циклом производства. Репин неоднократно подчеркивает мысль, что перестройку бизнес-процесса нужно осуществлять таким образом, чтобы он не выходил за рамки подразделений. Предложенная им реорганизация уже носит не такой кардинальный характер, по сути, сохраняя первоначальную иерархическую структуру организации и связи между подразделениями.

Strassmann P.A. The Roots of Business Process Reengineering [Электронный ресурс], 1995. .

Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов.

М.: РИА «Стандарты и качество», 2004. 408 с.

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Научные сообщения Генеральный директор Управление 1 Управление 2 Управление N 4 5 19 Отдел N.Отдел 1.1 Отдел 2.6 3 Отдел N.M Бюро 1.1.Отдел 2.14 17 2 1 Специалист А 9 Специалист Б Специалист В фактическая схема бизнес-процесса 1 2 3 Оптимальная схема бизнес-процесса (по М. Хаммеру) Рис. 2. Реинжиниринг бизнес-процесса «На практике выделение сквозных (межфункциональных) бизнес-процессов нецелесообразно». Этим В.В. Репин отверг еще одну ключевую идею М. Хаммера, для которого реинжиниринг прежде всего разрушение границ подразделений и выстраивание сквозных бизнес-процессов. В ходе теоретических изысканий и попыток проведения процессных изменений были сформулированы основные этапы осуществления реинжиниринга (рис. 3), среди которых следует особо выделить описание существующих бизнес-процессов предприятия («as is») и их желаемой конфигурации после реинжиниринга («to be»).

Рис. 3. Основные этапы осуществления реинжиниринга Следует заметить, что подробный анализ существующих на предприятии бизнес-взаимодействий не был предусмотрен М. Хаммером. Более того, понимая под реинжинирингом полную перестройку организации на основе процессного подхода, он писал, что прежде чем внедрять изменения, нужно понять, с чем мы имеем дело, при этом существующий процесс не стоит анализировать и документировать, чтобы выяснить все детали. Достаточно рассмотреть его на верхнем 138 Выпуск 1 И.С. Нужнова уровне, понять интуитивно. Согласно М. Хаммеру, анализ не всегда помогает приблизиться к реальному пониманию. Принципиальным с его точки зрения является то, что при анализе параметры процесса принимаются как данность, при этом никакой из этих параметров не принимается на веру. Целью должен стать быстрый переход к перестройке процесса. Именно эти идеи М. Хаммера после первой волны неудачных попыток реинжиниринга подверглись наиболее жесткой критике. Вдохновленные обещанной значительностью результатов многие компании бросились кардинально ломать и перестраивать устоявшиеся организационные структуры, недооценивая размер требуемых затрат времени и ресурсов. Это существенно снизило вероятность успеха, при том, что и по оценкам М.

Хаммера «… не менее 5070% организаций, которые занимаются реинжинирингом, не достигают желаемых результатов». В ответ на многочисленные вопросы о такой низкой эффективности он поясняет, что реинжиниринг обеспечивает все обещанные результаты, однако, при условии его надлежащего применения.

Формирование карт бизнес-процессов предполагает подробное документальное их описание — как существующих, так и желаемых. Однако на практике в результате тотального описания деятельности компании создаются огромные по объему модели. Опыт реализации реинжиниринга показал, что работать с таким количеством чертежей, анализировать «узкие» места и предлагать решения довольно затруднительно. Кроме того, жесткая регламентация не оставляет места для свободного маневра каждого сотрудника в случае непредвиденного изменения ситуации. Поэтому в последнее время находит широкую поддержку описание процессов в соответствии с теорией «ограниченного хаоса», которая предполагает регламентацию и документирование только основных функций, не меняющихся с течением длительного времени, и, следовательно, являющихся опорными точками при управлении. В остальном желательно предоставить сотрудникам определенную свободу в принятии адекватных ситуации решений, с наличием мер ответственности за результат.

В ходе практической и теоретической разработки идей реинжиниринга были выделены ключевые принципы, которые в дальнейшем стали использоваться в управленческой практике как самостоятельные, универсальные меры по оптимизации производственных процессов. Основные из них:

• объединение нескольких должностей («сжатие работы по горизонтали»);

• максимальное делегирование полномочий по принятию решений на более низкий уровень («сжатие работы по вертикали»);

• распараллеливание процессов, которые ранее были организованы последовательно;

• отказ от массового производства единообразной продукции в пользу приспособления к требованиям разных рынков и ситуаций;

• отработка нескольких версий одного процесса, приспособленных к разным условиям;

• выполнение работы там, где потребляются ее результаты;

• сокращение количества проверок и мер контроля, так как они не добавляют ценности продукции. Внедрение системы умышленного допущения умеренного, ограниченного числа злоупотреблений, что компенсируется снижением затрат и временных потерь, связанных с полным контролем;

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Научные сообщения • сокращение точек внешнего контакта с целью уменьшения сверок данных, получаемых из различных источников;

• введение действующих должностей владельцев процессов;

• сочетание преимуществ централизации и децентрализации.

Организация работы предприятия на основе данных принципов даже без осуществления реинжиниринга бизнес-процессов дает ощутимый эффект виде повышения управляемости, сокращения производственного цикла, экономии ресурсов.

Рис. 4. Эволюция понятия реинжиниринга бизнес-процессов Таким образом, развитие идей М. Хаммера, предложившего компаниям совершить значительный прорыв путем кардинальной перестройки структуры «от функций к процессам», привело к значительному смягчению изначальной концепции реинжиниринга (рис. 4). Он стал восприниматься не столь революционно, скорее как постепенное и постоянно осуществляемое совершенствование имеющихся бизнес-процессов с целью их оптимизации. Реинжиниринг, как и прочие управленческие процедуры, не предлагает универсальных рецептов. И хотя мода на данную концепцию миновала свой пик несколько лет назад, эволюция понятия реинжиниринга способствовала возникновению его общности с концепцией всеобщего менеджмента качества (TQM), что обеспечило ему вторую жизнь. Отдельные экономические принципы, на которых основана концепция реинжиниринга, выделились как самостоятельные управленческие процедуры, способствующие оптимизации производственных процессов. Последовавшие за изначальным бурным энтузиазмом негативные оценки безусловно отразились на текущем восприятии понятия реинжиниринга. Вместе с тем по прошествии времени реакция менеджеров на данную концепцию все более смягчается, делая возможным его широкое практическое применение наравне с другими управленческими методиками.

140 Выпуск 1 Рецензии Этот мир придуман не нами, этот мир придуман не мной… П.П. Александров-Деркаченко Якунин В.И., Багдасарян В.Э., Кули- ского коллектива), первым из коков В.И., Сулакшин С.С. Вариатив- торых заявлен человек, не нуждаюность и цикличность глобального щийся в представлении, — Владимир социального развития человечест- Иванович Якунин. Мы сознательно ва. — М.: Научный эксперт, 2009. — не ставим перед его именем при464 с. вычное — президент ОАО «РЖД», поскольку помимо этой, пожалуй, В конце года научное сообще- самой публичной и политической ство столицы получило неожидан- из своих должностей, он, кадровый ную возможность ознакомиться с дипломат, с успехом реализует себя фундаментальным исследованием, и в многообразной общественной подготовленным в недрах Центра деятельности, являясь председатепроблемного анализа и государ- лем Попечительского совета Центра ственно-управленческого проекти- национальной славы, Фонда Андрея рования. Объемный труд (издан- Первозванного и Мирового общеный к тому же в конце года), причем ственного форума (МОФ) «Диалог оформленный в лучших традициях цивилизаций» (в неразрывной связи отечественной академической на- с позитивной деятельностью котороуки, является, без преувеличения, го следует рассматривать и содержаисключением из грустных правил ние рецензируемой книги). Читатели современной кризисной издатель- «Свободной мысли» знают В.И. Якуской практики. Книга, как оказалось, нина как одного из наших авторов*.

застала многих представителей на- Его соавторами в работе над учной общественности врасплох и монографией выступили ведущие стала, если так можно выразиться, сотрудники указанного Центра лакмусовым ферментом для экспер- проблемного анализа и государстов, профилирующихся на цивили- твенно-управленческого проектизационной проблематике. Впрочем рования: директор Центра, доктор об этом — отдельно. физико-математических и политиКнига написана группой авторов ческих наук Степан Степанович Су(не обозначенной в качестве автор- лакшин, доктор политических наук, *Цит. по: Хантингтон С. Трудности… привыкания // «Свободная мысль». 2005. № 4. С. ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Рецензии профессор Вардан Эрнестович Баг- ческого процесса и, соответственно, дасарян и исполнительный директор количественные методы обработки МОФ «Диалог цивилизаций» Влади- данных» (с. 13–14). Данная формумир Игоревич Куликов. лировка, раскрывающая стремление Надо сказать, что Центр, создан- авторов к распространению метоный попечением В.И. Якунина, ста- дов точных наук на гуманитарные, вит перед собой весьма амбициозные является характерной для всего текнаучные цели и реализует обширную ста, подкрепленного для наглядносиздательскую программу. Только в ти многочисленными графиками и этом году помимо рецензируемой схемами, призванными раскрывать, книги планируется выход восьми что называется, «исследовательскую других изданий, а еще четыре гото- кухню».

вятся к печати. Очевидно, что в этом По существу, книга представляет отношении Центр может быть срав- собой три отдельные монографии, ним со знаменитым американским объединенные под общей обложкой:

мозговым трестом — «Рэнд-Корпо- «Мультидисциплинарная феномерейшн». нология вариативности глобального Это видно и по направлениям развития человечества» (гл. 1), «Меисследовательской деятельности, ре- гацикл и цикличность глобального ализуемой сотрудниками Центра, и развития» (гл. 2) и наконец «От глопо конкретным задачам. Ни много бализационной унификации к цини мало, они касаются разработ- вилизационному полилогу» (гл. 3).

ки альтернативных вариантов всех Объединены же все три темы, главсколь-нибудь значимых направлений ным образом, общностью исследосовременной государственной поли- вательской проблематики и методотики РФ — от финансов и трудовых логии. Авторы ставят перед собой отношений до религиозной и демог- грандиозную, на наш взгляд, задачу рафической политики. Все эти раз- найти альтернативу негативным работки осуществляются на основе проявлениям глобализационных принципов междисциплинарности, процессов в их современном виде.

Pages:     | 1 |   ...   | 23 | 24 || 26 | 27 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.