WWW.DISSERS.RU

БЕСПЛАТНАЯ ЭЛЕКТРОННАЯ БИБЛИОТЕКА

   Добро пожаловать!

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 28 |

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Научные сообщения В нашем исследовании данные факторы отражались с помощью полной морфологической структуризации объекта исследования — деятельности руководителя органа местного самоуправления. Безусловно, это большая тема для обсуждения. Так, значительный опыт формирования социальных настроений с помощью социокультурных институтов накоплен в Самарской области.

Одним из вариантов диагностики социокультурных аспектов деятельности руководителей органов местного самоуправления является проведение полевых массовых социологических опросов населения об удовлетворенности деятельностью муниципальной власти, социальных настроениях, определение индекса социального самочувствия. Другим аспектом проведения экспертного опроса является анализ полученных данных. Используемые чаще всего методы усреднения оценок экспертов различными способами (вычисления среднеквадратичного отклонения) можно рассматривать как не совсем корректные и более того — манипуляционные как по отношению к экспертам, так и к полученным результатам экспертизы. Если рассматривать экспертные оценки как многомерное множество, то корректной будет постановка задачи применения методов экономического прогнозирования — более четких и формализованных для повышения достоверности и надежности экспертных оценок7.

Наряду с натуральными показателями экспертного опроса в многофакторные модели также можно включить некоторое подмножество индексов, отражающих дополнительную информацию типа «объект-признак». Так, степень самостоятельности при принятии управленческих решений и использование своих потенциальных возможностей можно рассчитывать с помощью индексов влияния Банцафа, Ф.Т. Алескерова, Шепли–Шубика, Джонстона, мультимажоритарных правил принятия решений, индексов Дигена–Пакела и Холера–Пакела, индекса эффективности влияния8. В нашем исследовании в рамках оценки эффективности деятельности руководителей рассчитаны индексы влияния Ф.Т. Алескерова и индекс эффективности влияния9.

В заключение хотелось бы отметить, что теоретическую и практическую работу по совершенствованию оценки деятельности руководителей органов местного самоуправления необходимо продолжать, так как полученные результаты могли бы служить дополнительным источником информации о ситуации в муниципальном образовании, своеобразным «рычагом воздействия» на руководителей органов местного самоуправления или одним из оснований для их ротации.

Статистическое измерение качественных характеристик: Пер. с англ. М., 1972.

Соколова А.В. Количественные методы оценки влияния участников при принятии коллективных решений // IV Всероссийская школа-семинар молодых ученых. Проблемы управления и информационные технологии (ПУИТ’ 08): Материалы конференции. Казань. 23–28 июня 2008 г. Казань: Издво Казан. гос. техн. ун-та Казань, 2008. С. 318–321.

Алескеров Ф.Т., Хабина Э.Л., Шварц Д.А. Бинарные отношения, графы и коллективные решения.

М., 2006.; Сафарли И.И. Указ. соч.

132 Выпуск 1 Эволюция понятия «реинжиниринг бизнес-процессов» И.С. Нужнова Наблюдавшийся в последние 10–15 лет поток публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, породил широко ныне распространенную размытость в понимании этого термина, что обусловило наклеивание ярлыка «реинжиниринг» на самые различные программы организационных изменений (рис. 1).

Рис. 1. Размытость в восприятии термина «реинжиниринг» Причиной существующего в настоящее время неоднозначного восприятия реинжиниринга стало изменение этого понятия, введенного в теорию управления М. Хаммером. После публикации его работ началась настоящая борьба за приоритеты в трактовке, идеологическое лидерство, первенство в средствах и методах реализации реинжиниринга. Объективная необходимость переработки идей М. Хаммера была обусловлена наличием ряда противоречий и слабых мест. Рассмотрим ключевые из них.

Прежде всего М. Хаммер выступил резко против организации деятельности компаний на основе специализации, когда процесс дробится на простые операции, которые выполняют отдельные функциональные службы. По его мнению, эффективная организация производственных процессов требует «сжатия работы по горизонтали», когда несколько должностей объединяются в одну. «Все ли сотрудники в организации знают друг друга Может ли каждый выполнять работу любого другого Если нет, то в организации присутствуют обособленность и фрагментация, которые призван уничтожить реинжиниринг»1.

Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 с.

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Научные сообщения Такой метод, предложенный в качестве альтернативы конвейерному, по мнению М. Хаммера, делает возможным для любой компании в короткие сроки совершить революционный прорыв, сократить производственный цикл, улучшить качество обслуживания, снизить себестоимость и выбиться в лидеры. Кроме того, отказ от стандартизации выполняемых операций позволит перейти от массового рынка единообразных товаров и услуг к производству индивидуальных продуктов. Отсутствие в компании жесткого разделения труда и наличие нескольких вариантов выполнения процесса позволяют приспособиться к требованиям разных рынков и ситуаций, т.е. сделать компанию более гибкой к внешним условиям и запросам потребителей.

Вместе с тем объективный анализ данных идей позволяет сделать вывод о том, что процессный подход приводит к снижению компетентности и производительности, так как выполнение одним работником всего процесса или его нескольких крупных блоков снижает знание деталей и тонкостей, работник владеет только общими понятиями. А отсутствие специализации значительно снижает скорость исполнения. Поэтому процессная организация будет эффективнее классической функциональной иерархии только в случае мелких и средних компаний, специализирующихся на оказании услуг. В больших корпорациях это приводит к снижению общей эффективности2. Более того, крупные объемы производства требуют большого числа работников, а при процессном подходе найти много высококлассных специалистов непросто — в этом случае выгоднее использовать систему конвейера и функциональное разделение, когда сложная работа делится на минимально простые операции, что при большом потоке производимой продукции значительно увеличивает скорость, снижает вероятность ошибок и дает возможность использовать работников с более низкими требованиями к квалификации.

М. Хаммер вводит понятие «хозяина» бизнес-процесса, призванного управлять его течением. Однако для качественного руководства, предполагающего исследование рынка, формирование заданий на разработку нового продукта, определение объема производства и графика выпуска продукции и т.д. у хозяина процесса зачастую не хватает квалификации. Поэтому на практике его работа сводится лишь к координации функциональных подразделений предприятия, в конкретных деталях руководитель процесса вынужден полагаться на заключения специалистов и не может самостоятельно принимать компетентные решения3. Кроме того, М. Хаммер не учел возможность использования матричных и дивизиональных структур, когда процессы, ориентированные на определенный продукт или рынок, группируются под начальником данного направления, который обладает всеми необходимыми полномочиями, единолично отвечает за результат и осуществляет взаимодействие с задействованными службами предприятия и с заказчиком. Такая эффективная схема управления успешно реализуется на практике, и подход М. Хаммера, предполагающий отказ от функционального подчинения, не привносит в нее обещанных улучшений.

Malhotra Y. Business Process Redesign: An Overview [Электронный ресурс], 1998.

com/papers/bpr.htm> Гончарук В.А. Реинжиниринг: бизнес-процессы или зоны ответственности [Электронный ресурс], 2004. .

134 Выпуск 1 И.С. Нужнова В качестве существенного недостатка классических линейно-функциональных структур М. Хаммер называет сложность внедрения инноваций, а также слабые возможности распознавания и реагирования на изменения окружающей среды. При иерархической структуре работник, у которого возникла идея, должен обратиться «вверх» к своему непосредственному начальнику, в случае одобрения тот обращается к своему руководству и так дальше по цепочке, в итоге на какомнибудь этапе идея отвергается или ее движение приостанавливается на неопределенный срок. Даже при полном одобрении идея существенно устаревает за время продвижения по иерархической лестнице. Таким образом, утверждение М. Хаммера о сложности внедрения инноваций несомненно справедливо, однако, гибкость компании при реагировании на внешние изменения в наибольшей степени зависит от ее масштабов и количества уровней подчинения. Маленькие компании довольно быстро приспосабливаются к требованиям рынка и чутко реагируют на новые тенденции. В противоположность им крупные предприятия по своей природе довольно консервативны и инертны, однако уничтожение иерархии не улучшает ситуацию, а наоборот — закономерно приводит к их неуправляемости.

М. Хаммер предлагает в качестве организационной единицы создавать вместо функциональных отделов процессные команды, состоящие из разнопрофильных специалистов, работающих вместе для достижения единой цели.

В этом случае процесс не прерывается, сотрудники работают более слаженно и эффективно. Следует заметить, что предложенная М. Хаммером организация труда характерна не только для процессного управления. При функциональном подчинении промышленное производство осуществляется бригадами из разнопрофильных специалистов, в управлении операционной деятельностью широко распространена практика кросс-функциональных совещаний, что привносит в традиционные иерархические структуры элементы процессного подхода.

Достаточно спорно была воспринята идея М. Хаммера о том, что вознаграждением за хорошую работу являются премиальные, но никак не продвижение по службе. М. Хаммер разграничивает признаки, по которым работнику платят премию (эффективность работы), и признаки, по которым его повышают в должности (способности работника к руководящей работе). По его мнению, большинство компаний ошибочно рассуждают, что если Иванов отличный химик, то он сможет хорошо управлять другими химиками, но это часто не так, продвижение Иванова может лишить предприятие первоклассного химика и дать взамен плохого менеджера. Несмотря на очевидную логичность рассуждений М. Хаммера, они подверглись значительной критике4. Во-первых, с точки зрения индивидуальной системы ценностей для сотрудника может быть более предпочтительным повышение статуса, продвижение по карьерной лестнице, чем рост заработной платы. В этом случае отсутствие перспектив повышения в должности может стать не только демотивирующим фактором, но и причиной смены места работы. Во-вторых, современная теория лидерства, признавая врожденность некоторых значимых для руководителя качеств, в то же время все больше склоняется в сторону возможности их постепенного развития в каждом человеке. В-третьих, продвижение по карьерной лестнице свидетельствует о поStrassmann P.A. The Roots of Business Process Reengineering [Электронный ресурс], 1995. .

ПРОБЛЕМНЫЙ АНАЛИЗ И ГОСУДАРСТВЕННО-УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ Научные сообщения вышении уровня профессионализма специалиста и часто не связано с руководством подчиненными (например, в должности «ведущий специалист»).

Описывая реинжиниринг, М. Хаммер практически обошел стороной конкретную методику его осуществления: «… при перестройке рабочего процесса нет алгоритма и стандартов, нет процедур, которые автоматически приведут к созданию радикальной новой схемы процесса»5. Данные М. Хаммером рекомендации достаточно неконкретны и породили большое количество вопросов.

Например, он пишет о необходимости «сжатия работы по вертикали», когда начальники не планируют и не распределяют работу, не контролируют, не отслеживают и не проверяют ее результаты, работники делают это самостоятельно.

Таким образом, излагая свою точку зрения, М. Хаммер недостаточно последователен, поскольку сначала постулирует, что управление предполагает не только профессионализм специалиста, но и наличие особых способностей к руководству, вместе с тем реализация реинжиниринга бизнес-процессов связана с делегированием управленческой функций непосредственным исполнителям, т.е.

фактически они будут выполнять то, к чему у них отсутствуют способности.

М. Хаммер утверждает, что начальник должен стать тренером, а именно иметь навыки межличностного общения, гордиться достижениями других, его задача — предоставлять ресурсы, разрешать вопросы и заботиться о долгосрочном развитии карьеры сотрудников. Однако выполнение даже функции тренера без возможности планирования и контроля результатов является труднодостижимым. Кроме того, если исполнители контролируют сами себя, имеет место конфликт интересов. Ответственность за весь процесс в данном случае размыта, что снижает его эффективность.

М. Хаммер утверждает, что «реинжиниринг — это принципиальное переосмысление и кардинальная перестройка, а не мелкие или постепенные улучшения, усовершенствования или модификации». Стараясь избежать поглощения своей концепции набирающей популярность теорией всеобщего управления качеством, М. Хаммер подчеркивает их существенное различие: «программы по качеству стремятся усовершенствовать существующие процессы с помощью постоянных небольших улучшений, цель которых — делать то, что мы уже делаем, но только лучше. А реинжиниринг стремится к прорывам, не улучшая существующие процессы, а заменяя их новыми». Вместе с тем он пишет, что «первой группе организаций, которые приняли понятие реинжиниринга, понадобится на полное его воплощение около 10 лет». И это при том, процесс реинжиниринга не имеет конца, поскольку динамичное развитие компании и изменения на рынке требуют корректировки процессов. Таким образом, М. Хаммер фактически предлагает предприятиям ступить на путь постоянных взрывных перестроек, нестабильности и кардинальных перемен, что является стрессом для всей в компании и крайне негативно скажется на атмосфере в коллективе и эффективности предприятия в целом.

М. Хаммер неоднократно подчеркивает первостепенное значение участия высшего руководства в проведении реинжиниринга. «Реинжиниринг никогда, никогда не идет снизу вверх, и это аксиома». В качестве основной причины он выделяет незнание сотрудниками процессов целиком, поскольку любой бизHammer M. Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate // Harvard Business Review. 1990. July– August.

136 Выпуск 1 И.С. Нужнова нес-процесс неизбежно выходит за существующие организационные границы.

Pages:     | 1 |   ...   | 22 | 23 || 25 | 26 |   ...   | 28 |



© 2011 www.dissers.ru - «Бесплатная электронная библиотека»

Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.
Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам, мы в течении 1-2 рабочих дней удалим его.